华策影视并购克顿传媒绩效分析

□文/卢 悦

（延安大学 陕西·延安）

［提要］随着现代经济社会建设的脚步和改革进程的加速，我国的经济发展成长较快。为推动文化建设，政府出台许多优惠政策，对文化产业予以实质性的扶持。在这种条件下，文化产业的争夺更加剧烈，尤其是影视领域的市场竞争。其中，中小影视公司希望通过兼并获得生存，而大型影视公司则通过收购影视公司、调整产业结构、创新资源、增加市场份额来整合自身资源，以实现自身价值的最大化。所以不难发现，影视行业当中的并购现象日益增多，但学者们通过调查研究发现，并购后能为企业真正创造价值的案例并不多，并购怎样为企业创造价值成为各界人士最关心的话题。本文通过研究华策影视并购克顿传媒案例，对案例展开并购绩效分析，得出结论，并提供若干促进中国影视业并购活动发展的建议，以期望能为中国的影视产业发展提供相应的现实参考。

一、华策影视并购克顿传媒案例分析

（一）公司简介

1、华策影视简介。华策影视，全名为华策影视股份有限公司，于2005年10月在浙江杭州创立，是中国规模最大的民营影视公司之一。华策影视作为一家文化创意传媒公司，主要经营的业务范围包括影视内容的制作、新媒体的推广以及广告投放。历经五年的快速发展，于2010年10月26日在深交所创业板挂牌，是中国首家以影视业为主的上市公司，很好地实现了影视业与市场之间的紧密联系。

华策影视自成立到上市以来，一直大力发展影视的制作和推广发行，其电视剧业务一直是国内的佼佼者，并对品牌产生重大影响。上市当年，电视剧年产量可达到300集左右，销售收入约为2.8亿元。公司制作和发行的多部电视剧在主要电视台播放时，都处于同等评级的前列，并获得了各种奖项、作品得到了观众的广泛认可。公司于2010年上市后，通过并购不断改善企业价值链，逐步实现了从传统电视剧制作公司向影视剧、艺人经纪和广告营销等多元发展的过渡。

华策影视过去的多部影片获得大众以及各大传媒的高度青睐，排名始终遥遥领先。而且，通过将产品的销售纳入影视生产链，再加上销售队伍的突出能力、有严格控制风险的意识以及大量的国外影视资源，华策影视已经成为中国优秀影视制作企业之一。华策影视通过和省市电视台签约合作的方式，它的影视作品获得了受众的追捧，俨然已经成为影视领域的中坚力量。

2、克顿传媒简介。克顿传媒，全名为上海克顿传媒文化有限公司，于2003年12月在上海创立。并购前，克顿传媒在上海的影视产业内掌握着相当的领导权力，并组建了6家全资企业。这6家企业把丰富的影视资源分成不同的类别。同时，克顿传媒具有独特的业务风格，建立了一个专门研究“大数据”的研究基地，并开发了收视引擎、影视资源管理、评估等系统，在影视行业中起着至关重要的作用。

华策影视于2013年采用了现金支付和发行股票的办法，成功收购了克顿传媒100%的股权，成交总额达到16.52亿元。其中，65%的交易都是以发售证券的形式来实现的，其余的则是用现金付款，这是当时国内影视业宣布的最大的并购交易。

（二）并购背景。中国影视产业经济发展前景良好，并购当年正处于传媒行业蓬勃发展的一个阶段。从影视公司的视角出发，为获得政府政策扶持并确立其在市场中的影响力，公司通过并购扩展经营规模，增强综合实力；从市场需求的角度考虑，市场需求与日俱增，观众开始对高质量的电视剧和电影表现出需求。在当时电视剧大批量制作状态下，只有通过制作高质量的电视剧和电影，才能提高企业的竞争力。因此，尽管华策影视在当时处于影视业的前列，但要保持持续的增长势头，不仅要制作大量的影视剧或涉猎其他媒体业务领域，还需要满足观众的喜好，保证电视剧和其他影视剧制作的质量。同时，克顿传媒在媒体和电影行业有着良好的声誉，其丰富的资源基础和独特的技术研究确保了其在行业中的地位。

华策影视通过克顿传媒的“大数据”体系，来详细分析了公众市场的情况，这就大大降低了项目风险和项目的资金投入。对克顿传媒来说，产业中领先的平台可以利用优势，通过借助华策影视可以着力进行产品研发，增加资本使用率，达成战略目标。

（三）并购动因

1、协同与共享资源。在电影和电视剧方面，并购前华策影视和克顿传媒都拥有一定的行业经验和影视资源，为并购后两家公司的协同增效奠定了良好的基础。克顿传媒有一个大型的中文数据库，可以减少初始制作成本，并提高创作效率；华策影视在发展时期与业内许多优秀的制作团队和演员建立了深厚的友谊，两者结合后可以创造出高质量的精品剧。

在营销方面，华策影视基于原始的市场群，并与克顿传媒的数据分析相结合，以协作营销计划进入新市场并获得市场份额。

2、产业结构升级与市场地位提升。克顿传媒在研发技术方面具有核心竞争力，并且是影视行业大数据时代的领导者，华策影视并购克顿传媒可以弥补现有影视产业的技术缺陷。在影视的制作上，剧本的市场反应和价格走势在并购前无法预测，只能根据一般经验进行估算。并购完成后，华策影视能够准确评估影视剧的制作过程，以实现系统化、智能化的制作流程，并尽可能规避投资风险。

3、提高生产效率，充分发挥规模效应。从目前的市场情况来看，影视产业普遍面临着制作周期长、制作成本高等问题。这些问题对影视公司产生了很大的负面影响，很容易产生低产量的精品剧或高产量的劣质剧。因此，当前市场的主要竞争力来自影视公司生产经营规模的提升和优秀影视作品的高产量。通过收集相关数据，在收购之前，克顿传媒的产能已达到每年400集。但是，由于华策影视的发展，每年的产量和收益也大大增加。一方面两者的融合能够确保高品质影片与电视产品的制造效果，降低无谓的成本耗费，例如制造、投资等，可以达到规模经济效应；另一方面两者在影视产业中都具有较强的竞争力，公司间的合并可以减少同行业的竞争对手，从而巩固华策影视在行业中的领先地位。

总体而言，华策影视明确定义了并购动机，从实现协同、改善产业结构、扩大业务规模的角度，结合行业发展现状和自身业务需求，依托克顿传媒的“大数据”平台和优质的资源背景，升级华策影视内容创作模式，为实现规模经济和扩大市场份额奠定了坚实的基础。

（四）并购过程。华策影视并购克顿传媒时间如表1所示。（表1）

表1 华策公司并购克顿传媒时间一览表

根据中国证监会《关于核准浙江华策影视股份有限公司向吴涛等发行股份购买资产并募集配套资金的批复》，核准华策影视向吴涛、刘智等发行股份购买相关资产并募集配套资金事宜，2014年2月13日，克顿传媒资产过户手续办理完成，华策影视已持有克顿传媒100%的股权。

在本次交易中，华策通过现金支付、股票发行的方式收购了吴涛等4人所拥有克顿传媒100%的股权。华策并购后，交易总额的35%以现金支付给了4人，共计5.78亿元。为了筹集所需资金，华策向指定的投资者非公开发行股票，资金总额不超过5.5亿元，且用于支付的部分现额不得超过现金和已发行股份资产总额的25%。2014年2月13日，华策影视在克顿传媒完成资产转让手续后，拥有克顿100%的股份。

二、华策影视并购克顿传媒绩效分析

华策影视的并购活动从2013年5月进行到2014年2月基本完成，本文选择2011～2013年、2014～2019年作为并购的前后时期，展开深入的调查研究并得出了结论，通过公司资料等相关信息对华策影视并购克顿传媒的绩效情况做出相应分析。

应用会计方法来有效评估企业的并购财务绩效，就必须对财务指标做出恰当的选择。若财务指标过少，就难以对财务绩效做出全方位的评估；若财务指标过多，某些重要的财务指标又体现不出来。所以，按照重要性、可比性和完整性的判断基础，本文将会从偿债能力、营运能力和盈利能力三个角度展开更详尽的探讨。

（一）偿债能力分析。本文选择资金流动比率和速动比率两种财务指标对华策影视并购前后的偿债能力进行研究，如表2所示。（表2）

表2 华策影视偿债能力指标分析一览表

从表2可以看出，并购前华策影视的资金流动比率很高，然而并购后企业的流动比率迅速下降，说明并购后企业的流动资产偿还流动负债的本领较弱。此外，由于变现价值和时间的不稳定，加上存货的变现能力受到市场需求的影响，所以存货不在速动资产的范围内；由于预付账款的流动性相对较弱，所以预付账款也不在速动资产的范围内。所以，在衡量短期偿债能力时，用速动比率比流动比率更为可信。华策影视在并购前速动比率较高，并购后生产和外购的影视显著增加，使得企业存货出现了大幅的增加，并购后企业的速动比率有所下降，所以可认为企业经营逐渐趋于不利发展。

（二）营运能力分析。本文着重选用应收账款周转率、存货周转率这两个财务指标来对华策影视并购前后的营运能力展开研究，如表3所示。（表3）

表3 华策影视营运能力指标分析一览表

从表3可以看出，企业的应收账款周转率在并购前发生了一定幅度的减少，并购后先上升后下降，说明企业的并购对提高应收账款周转率没有起到明显的效果。同时，企业的存货周转率在并购后发生了一定幅度的减少，其存货管理效率也出现减少的倾向，说明这次的并购对提高企业的存货管理方面没有起到积极的影响，并购失败。

（三）盈利能力分析。本文主要选择总资产净利率、营业利润率、净资产收益率和成本费用利润率等财务指标对华策影视并购前后的盈利能力进行分析，如表4所示。（表4）

从表4可以看出，盈利能力指数持续呈下降的趋势。结果显示，2011～2019年期间，随着华策影视盈利能力指标的下降，并购对华策影视的盈利情况产生了不利的影响。但从华策影视宣布的并购动机和行业状况看，华策影视的并购依托的是扩大业务范围和提升版权数量。

表4 华策影视盈利能力指标分析一览表（单位：%）

三、华策影视并购克顿传媒案例启示

本文通过深入分析华策影视并购失败的例子，总结出以下几点启示，以帮助我国的企业更好地进行企业并购：

（一）明确并购动机。在进行并购之前，企业必须根据行业发展趋势和企业自身的发展战略，即公司希望从并购中获利的意愿，来确定并购动机，然后合理地选择并购对象。以华策影视并购克顿传媒为例：随着人们生活水平的不断提升，对娱乐内容的要求也将日益提高，为影视产业的快速发展做出了一定的贡献，但同时对高质量作品的市场需求正在增加，并且电影业和电视业也在加速发展。华策影视的战略目标是发展成为世界领先的综合传媒与娱乐企业，而对于本次的并购活动，华策影视主要借助克顿传媒的大数据分析平台，将大数据分析技术和丰富的业务经验相结合，优化策略定位，以增强华策影视的经营实力，加快成为世界领先媒体集团的速度。

（二）控制并购溢价。就并购过程而言，并购的价格非常重要，并极大地影响并购的成功。近年来影视行业发展的速度加快，不仅行业内的并购数量有所增加，而且跨行业的并购数量也在增加，另外由于影视产业是轻资产行业，往往溢价很高，因此在确定并购价格时，应当使用恰当的方式对并购目标的未来收益进行预测。但由于存在一些不确定性，可能会导致一定的风险。以华策影视并购事件为例：假设以2013年3月31日为基准日，当时克顿传媒的股东权益总值约为3.33亿元，此次并购后的交易价格为16.52亿元，约溢价4倍。

（三）并购后加强资源的整合。并购本身是一项高风险、高利润的业务活动，所有成功的并购均与并购后的综合管理密切相关。企业并购需要包含企业的生产要素、管理要素和文化要素的资源优化配置，以实现自身效益最大化。华策影视并购克顿传媒后，实现了和克顿传媒的资源整合与互补优势，并保证了克顿传媒的独立运营，有效支撑了克顿传媒大数据分析系统的发展与完善，有效地维护了克顿传媒品牌价值的独创性、业务模式、人力资源以及薪资待遇，以确保公司长期健康的发展。因此，华策影视与克顿传媒积极寻求协作，保持差异和相辅相成。

基于以上并购绩效分析，得出以下的结论：自华策影视成立以来，公司近年来的并购已基本达到战略发展要求，并购后两家公司开始加强资源上的整合，产生了良好的协同效应。但是影视企业的并购不是都能够改善企业的绩效，通过分析华策影视多年以来的绩效变化可知，随着企业不断扩大规模，影视企业短期和长期的绩效表现都会有所不同，影响不同阶段绩效变化的原因也会有所不同。