高校中层干部激励机制探析

毛诚著 魏锦扬

(1.常州大学党委组织部 江苏常州 213164; 2.常州大学石油与天然气工程学院 江苏常州 213164)

0 引言

高校中层干部是学校发展的中坚力量,不仅关系各项政策制度的贯彻执行力度,更关系学校组织生态的健康和高质量发展。近年来,各高校为了适应高等教育改革和发展的需要,着力推进“双一流”建设,工作任务逐渐增多,中层干部的工作压力也逐渐增大。相比之下,高校中层干部的激励机制、晋升体制、薪资体系等配套措施却未能同步完善,导致中层干部群体出现不同程度的职业倦怠。如何有效缓解高校中层干部的职业倦怠、激发中层干部的工作热情,是高校亟须解决的问题。

1 高校中层干部角色定位分析

根据马克斯·韦伯科层制理论,在组织机构内部按照职务层级一般分为决策层、管理层和执行层[1]。中层干部属于管理层,在整个管理系统中处于承上启下的位置,对上需要服从上级的管理和规定,执行上级下达的各类任务;对下需要承担管理者角色,有效分配并完成管理范围内的相关工作。这要求中层干部在日常事务中要准确定位自己的角色,在履职过程中既不越位也不缺位。

高校中层干部主要包括党政机关、后勤保障、教学辅助等部门的正副职,以及各二级学院的领导班子成员[2],与一般企事业单位和国家机关的中层干部相比有一定的特殊性,多数承担着行政管理、科学研究和教育教学的任务。

2 高校中层干部需求特征分析

根据双因素理论,影响员工积极性的因素主要包括保健因素和激励因素。其中保健因素主要是指工作以外的与工作环境有关的因素,包括薪酬待遇制度、考核监督体系、与同事的关系等。如果员工无法在保健因素方面得到基本的满足,则会产生不满,甚至积极性受到严重打击。激励因素与工作内容有关,主要包括职务晋升政策、个人素质提升、工作挑战性等。满足员工在激励因素方面的需求,可以激发其积极性,使其更加高质量地完成各项工作。综合高校中层干部的群体特征,其需求包括以下几个方面。

2.1 薪酬提升

高校中层干部一般35周岁以上,家庭、经济压力较大。物质激励符合市场经济发展的规律,也是能力和工作业绩的一种最直接的认可方式,可以有效地激发个体工作的积极性。因此,应建立公开、合理的薪酬提升体系,使中层干部的付出与收入相对应。

2.2 职务晋升

职务晋升对调动中层干部的工作积极性具有非常重要的意义。高校中层干部工作经验丰富,精力充沛,处于事业发展上升阶段,对于从事更高层次的工作有比较强烈的愿望。但是在现行的体制机制下,高校干部队伍属于金字塔结构,中层干部向上的晋升通道比较狭窄。在高强度的工作压力下,如果晋升机制设计不合理,中层干部对自身晋升前途无望,则容易出现心态失衡、进取心消退等问题[3]。反之,公平的竞争环境和合理的职务晋升则可以有效激发中层干部的自我认同感和对组织的认同感。

2.3 素质提升

新时代下,高等教育进入内涵发展阶段,竞争越发激烈,对高校中层干部提出了更高的要求。但在实际工作中,部分高校中层干部缺乏紧跟社会和教育事业发展的意识和主动学习新知识的紧迫感,导致在面临工作新要求、新问题时力不从心,降低了服务师生的工作效率。面对本领恐慌,高校中层干部期待高水平的学习培训活动。因此,建立规范的干部职业培训体系,不断提升干部队伍的工作能力,对于促进学校高质量发展具有重要意义。

3 高校中层干部激励机制存在的问题

3.1 工作边界界定不明

随着高校的不断发展,学校内部机构职能分工日益精细化。在分工精细化的同时,将各机构的职能边界做到完全清晰和明确存在一定的难度,导致一些工作的归属不清晰。另外,日益提高的工作标准和任务复杂程度,也要求一些工作必须由多部门协作才能完成。在这种情况下,工作开展过程中可能出现部门之间互相推诿的现象。

3.2 考核评估体系不完善

考核一直是各层级工作人员工作成果的度量表,也是激励工作积极性的有效方式。目前各高校的中层干部年度考核基本以“优秀、称职、基本称职、不称职”进行定性考核,无法将具体的工作内容作为考核标准,不能体现中层干部的实际工作情况。粗犷式的考核方式,难以突出不同部门领导岗位的工作重点和工作实绩,难以激发中层干部担当作为的积极性。

3.3 激励手段单一

国内外专家对激励机制开展的系统而详细的研究证明,需要综合而多角度地设计激励手段,才能有效激发人的积极性和工作潜能。但目前高校中层干部的激励手段相对单一,岗位晋升通常沿用论资排辈的传统模式,薪资待遇与学术成果的联系更紧密,导致中层干部的工作积极性下降。高校普遍缺少创新的激励方式,激励手段缺乏弹性,容易造成中层干部工作缺乏主动性。

3.4 缺乏负面激励机制

鼓励激励、容错纠错、能上能下是一个综合的制度体系,鼓励激励是目的,容错纠错是保障,能上能下是根本[4]。但能上能下机制的落实存在诸多困难。《推进领导干部能上能下规定》中明确了不适宜担任现职应当及时予以调整的情形,如何让不适应担任现职的干部能真正认识到自己的不足,激发其后续动力成为新的难题。

4 完善高校中层干部激励机制的策略建议

高校中层干部激励机制的完善,需要建立在对其职业特征、群体基础和需求期望等的分析基础上。高校中层干部工作经历丰富、工作业绩突出,是高校管理层的中坚力量,需求呈现多样化。面对这样的群体特征,根据双因素激励理论,需要提升保健因素、强化激励因素,结合物质激励和安全感提升、职位晋升和归属感满足以及自我价值实现等多方面举措,建立有效的激励机制,满足高校中层干部的差异化需求,处理好整体与个体、正向与反向激励等关系,引导中层干部保持工作热情,不断提升工作质效。

4.1 实施差异化薪酬奖励机制

薪酬提升属于保健因素的重要组成部分,较好的薪资待遇可以持续巩固中层干部的工作积极性[5]。目前高校管理人员薪资构成主要包括基本工资、职称工资、工龄工资、职务工资等,尤其是高校中层干部的薪资待遇主要由职务级别决定。这就导致同一级别的中层干部,虽然岗位性质、工作表现等方面差别很大,但薪资待遇却几乎没有差别,统一、僵化的薪资待遇构成难以有效激发中层干部的工作积极性。因此,需要在现行薪资构成基础上,建立差异化薪酬奖励机制。例如,根据中层干部的工作年限和工作业绩分为三级奖励津贴,实施差异化薪酬奖励,同时,每年度开展优秀干部评比,并给予相应的补贴,激励中层干部积极工作,推动学校高质量发展。

4.2 健全科学化考核容错机制

创新绩效考核管理办法,充分发挥考核的激励作用,重点突出中层干部在完成年度目标任务、做出特殊贡献、创造性开展工作等方面的考核,提高考核监督的科学化和合理性,从而对中层干部的行为形成有效的激励和约束。同时,健全人性化容错纠错机制,建立可供中层干部参考的容错清单,对于干劲足、创新想法多,但是由于缺乏经验、先行先试过程中出现错误的中层干部,需要不断解放思想,在及时纠错的同时给予容错处理,从而激发广大中层干部的积极性和主动性。

不断完善“能上能下”工作机制,让高校中层干部在履职过程中存在危机感。“能上能下”工作机制的重点是完善“下”的机制建设:一是要有明确的、可操作的“下”的标准;二是要对“下”的干部的后续使用建立相关机制;三是对于“下”的干部要做好心理疏导[6]。

4.3 开展进阶式教育培训体系

面对高校管理现代化的建设目标,高校管理工作理念、工作对象、工作条件、工作方式等都发生了深刻变化,对高校中层干部的能力素质提出了更高的要求。组织、人事部门在设计领导干部的培训课程过程中,要综合考量中层干部自身履职的岗位需求,并着重考虑中层干部的未来发展规划,提供多样化的培训课程:一方面开设党务工作和业务工作培训课程,有效提升中层干部的基本履职能力;另一方面开展素质拓展培训,培养中层干部多样化的能力,进一步拓宽事业路径。

设计培训课程过程中,组织、人事部门要与中层干部进行充分的交流和沟通,切实了解中层干部的需求,在提供统一课程之外,还应为不同岗位的中层干部提供个性化的学习机会,在有效提升干部履职能力的同时,让他们更有归属感和获得感,帮助他们更好地满足职业规划需求和心理需求,从而有效地激发中层干部的工作积极性。例如,鼓励中层干部考博深造,提升学历水平,增强工作能力;加强学校与企业、政府等的交流合作,鼓励中层干部到企业或者政府挂职锻炼,学习先进的管理经验。

4.4 构建常态化岗位交流机制

探索构建常态化的岗位交流机制,从正反两个方面激发中层干部的积极性。一是将中层干部从一般性岗位调整到党委办、组织部、人事处等重要部门,虽然职务级别没有发生变化,但能够使中层干部感觉受到重用,从而有效激发其主动性和创造性。二是将中层干部从重要性岗位调整至一般性岗位,可以警示其加强自身建设,从而努力工作,争取在新的岗位获得认可。

4.5 完善系统化职责资源配置

根据高校发展的需要,应进一步优化机构职能设置,科学合理地划分部门工作职责,明确部门职责边界。同时根据高校发展过程中出现的新情况、新问题,对归属不清、问题不明的相关工作,通过学校内部职责界定的议事组织及时进行明确,确保新出现的事务能够有效推进。针对不同的工作岗位配置合理的工作资源,在工作过程中理顺上下级关系和管理职能的边界,在合理的范围内授予中层干部一定的决策权和自由裁量权,有效提升中层干部履职担当的意愿和能力。

5 结束语

完善高校中层干部激励机制,能有效解决其职业倦怠问题,营造主动担当的氛围,提升中层干部的能力素质和思想意识,让处于中坚力量的中层干部能够充分调动工作的积极性、主动性和创造性,履行岗位职责,推动高校高质量发展。