组织发展与学习发展下的企业人才培养体系建设思考

齐 洁

(北京能源集团有限责任公司管理学院 新媒体教学部，北京 100022)

1 人才培养体系建设现状与问题

中国企业培训行业发展较早，自1949年新中国成立以来，主要经历了计划经济时期、大学主导时期、培训产业化时期、企业自主教育时期和创业培训时期[1]。

各类型企业重视人才培养体系建设，也采取了多种多样的人才培养方式，但是目前企业人才培养体系还存在诸多的问题，主要表现在以下五个方面。

1.1 人才培养当成课堂培训

认为人才培养就是拉学员去课堂听课，把人才培养与课堂培训画上等号。人才绝对不是只通过培训就可以培养出来的。培训只是企业人才培养的一个方法和一个工具。

1.2 人才培养与员工实际脱钩

人才培养工作者在进行选择课程内容的时候，有时并不是基于学员业务需要和知识漏洞来选择，而是因为课程的热度和知名度。

企业虽花了重金聘请外部讲师讲课，课堂上的效果也是热热闹闹，但是培训后的效果并不好。导致很多学员“知道了很多道理，但是仍然过不好这一生”。正如，士兵训练打枪，要朝着红心去，企业培训，要奔着学员解惑的地方讲，有的放矢才能更加高效。

1.3 人才培养无闭环落地

很多企业的人才培养工作即使在业务部门管辖范围之内，但业务部门却没有人才晋升使用权，仍然需要听上级安排。这便造成企业人才培养只是完成了人才培养的一个动作，人才使用的落地不足，实现人才的主观能动性不充分，使得组织发展效率低下。人才培育与人才使用脱轨，培养的效果就会大大降低。

1.4 人才培养成果转化力低

很多学员没有把培训所学的知识与技能转化为岗位上的工作技能和工作绩效，形成了培训与绩效之间的脱钩。比如某些国有企业的员工，由于工作性质，个人可能造成了缺乏失去岗位的危机感，缺乏终身学习的企业文化，造成人才培养成果转化力低下。

1.5 人才培训缺乏连续性

何欣在《后梯队时代:人才就位,职位何在》中提到，很多企业都是“闲时梯队建设，忙时全员秋收”。要么是精力不够，要么是关注不到位，在人才培养方面缺乏连续性，很多梯队人才之所以介意培养之后有没有晋升机会，主要是组织把培养人才当成了“一锤子买卖”，造成今年做了，明年有可能就不做了。

如果不是一锤子买卖，今年没有得到晋升的员工，明年还有可能成为下一批次的第一梯队，这样对于人才梯队建设可以带来更大的希望，也可以使得人才保持稳定进步的心态[2]。

2 组织发展、学习发展和人才发展

著名的哲学三问是，“我是谁？我从哪里来？我要到哪里去？”企业人才培养工作者也应该时刻问这三个问题，人才培训应该从哪里来？然后走向哪里？

文章认为应以“为什么做—做什么—预期成果”的思路建设组织发展、学习发展和人才发展下的企业人才培养体系，追本溯源，从组织发展的源头设计学习发展，助力人才发展。

组织发展回答“为什么做”的问题；人才发展和学习发展回答“做什么”的问题，“预期成果”就是未来要提高企业经营绩效、激发组织活力和增加人才储备。

参考王成提出的人才管理体系七要素模型[2]，组织、学习发展下的人才发展如图1所示。

图1 组织发展下的人才发展

根据组织发展、人才发展和学习发展的需求，结合企业基本情况，借鉴凯洛格人才管理CARD模型[3]，拟建设“定标—对标—达标”的人才发展模式与“资源-机制-运营”的学习发展模式，具体内容见表1。

表1 人才发展与学习发展

3 学习发展模式

3.1 资源层

3.1.1 基于经验萃取的课程

培训课程不应是“千人一面”的标准课程，更应该形成基于不同企业工作场景的定制化的经验萃取课程。

这类课程应来源于企业内部，贴合员工工作实际，从工作实际场景中出发，沉淀本企业员工解决实际问题的方法，再以经验萃取的方式呈现，使得培训课程做到“千人千面”。

3.1.2 既能输血也要造血的内训师队伍

企业需要拥有自己的内训师队伍，摆脱完全的“外部输血”，从而实现“自主造血”。一是可以在一定程度上减少培训的成本；二是根据学习金字塔原理，主动学习中的教授他人是效果最好的学习方式，通过源于学员的内训师选拔，可以更好地激发学员的培训效果转化；三是可以更加契合企业环境，使得问题更加具象化和具有针对性。

3.2 机制层

3.2.1 关键制度保障

无规矩不成方圆，制度很关键。制定相应的制度文件，细化工作内容、流程与规范，形成完善的关键制度才能保障培训项目的有效执行。具体包含《人才培训考核制度》《内训师与内部课程管理机制》《人才培养任用制度》等。

3.2.2 灵活培训模式

鉴于培训阶段化的问题，人才培训体系应该既要有持续打造人才梯队的意识，又要在繁忙阶段尽可能简化培养方式。比如鼓励“导师”负责制，比如高管对于后备人才的培养，可以直接在工作过程中通过解决具体问题实施带教，让后备人才在干中学、学中干，而不用停下工作。或采取问题辅导的形式，平时让后备人才在线上学习理论知识，定期与“导师”在线上、线下见面，集中进行问题研讨。

重点强调在岗培训与轮岗，培训中要带任务，有计划、有考核，进行实战演练，避免走入“知易行难”的死胡同。

3.3 运营层

3.3.1 以组织发展为原点的研发设计

人才发展研发设计应以组织发展为原点，从源头做起，找到“为什么培训”的原因，与岗位负责人进行深度沟通，找到理想绩效和实际绩效的鸿沟，找准培训的空白，让培训真正为学员解渴，而不是走过场。

3.3.2 基于PDCA的组织实施

在组织实施中，通过PDCA循环，把各项人才培养工作按照制订计划、计划实施、检查实施效果依次推动，然后将成功的经验纳入标准，不成功的留待下一循环去解决，不断更新完善。

4 人才发展模式

4.1 人才定标——建标准

在实施人才培养前，要立足于企业战略与实际，明确人才标准，即具备什么素质、能力的人才可以带动企业取得持续成功，现在的人才和未来的战略要求之间有什么缺口。

4.1.1 调研

开展对企业领导及部分优秀管理者的深度调研访谈，结合企业的核心价值观、愿景、发展战略等要素，明确目前人才培养的现状与症结，提炼出企业优秀管理者的共同特质，明确企业高层管理者和高潜人才所需具备的素质。

“明于知己，暗于知彼”，调研同行业的人才发展现状，研究竞争对手在人才发展方面是基于何种思考和采取的针对性策略。

4.1.2 建模

根据调研反馈结果，梳理行为特征指标，并进行重要性排序。素质指标分别根据重要程度分为极为重要、很重要和重要三种类型，形成模型雷达图，不断丰富人才画像。

4.2 人才对标——照镜子

紧紧盯住企业定的“标”，明确自身与“标”的差距，为对标培养提出科学根据，进而确定人才培养规划和开发策略。

4.2.1 测验

“冰山模型”，就是将人员个体素质的不同表现形式划分为表面的“冰山以上部分”(知识、技能和能力)和深藏的“冰山以下部分”(个性、动机和价值观)。“冰山以上部分”容易进行识别，“冰山以下部分”不容易识别。

如针对拟选定或者自荐的高层管理者和高潜人才进行测试，比如使用爱德华个性偏好测试，可以在一定程度上识别冰山之下的个性、动机和价值观。

4.2.2 选拔

解决“谁立刻上、谁今后上”的问题，如针对拟选定或者自荐的高层管理者和高潜人才，根据360度测评法、事件访谈法、现场观察法识别冰山以上的知识、技能和能力。

4.2.3 对标

汇总前面的测试结果，形成个人的雷达图，并与建模中的模型雷达图进行比较。

4.2.4 推荐选拔

通过比较得分，形成特征描述、推荐风险和推荐建议。

4.2.5 制定IDP

IDP(个人发展计划)需要结合组织发展需要及个人发展意愿，制订系统的发展计划，帮助员工规划如何一步一步地达目标点，从而实现理想的职业生涯。主要包含个人职业发展目标、个人核心优势、个人现状总结、需发展领域行动发展计划。

在具体操作中，员工要结合岗位需要和个人发展意向，与主管面谈沟通，针对有待提高的绩效和能力，再制定一定时期范围内的循序渐进的、可量度的、系统的发展计划，从而实现个人发展目标。

学员在完成初稿后，需要与直属上级进行商讨确定，主管需要结合部门业务目标及KPI等信息，修改并形成最终版本。

4.3 人才达标——培精英

4.3.1 培训

基于人才定标及人才对标输出的结果，结合企业战略业务目标及年度费用预算，设计并实施人才达标发展项目。如采取面授课程、书籍阅读、行动学习、现场教学、线上微课、高管访谈等学习方式，并形成个人学习档案，待任用时备查。

根据雷达图与自我发展计划IDP，根据岗位任务，明确需要提升的知识、技能与能力，可以引导学员进行自主学习。

值得注意的是，当员工忙于处理工作中的紧急事项的时候，“软技能”培训成为一种奢侈，所以在“软技能”培训的过程中，要巧妙灵活，适应利用在线学习平台来进行。

4.3.2 考核

培训要上接战略，下接绩效。企业大部分采用的是柯氏四级评估，就是从反应、学习、行为和成果等四个方面进行评估。

针对当下的情况，很难完全覆盖到四个方面，可以采用与直接上级访谈法、实践项目答辩法，甚至在培训中完成评估等方法，实现训战结合。

比如针对每位员工形成“六个一”的评价体系，在参与培训的一年内，至少进行一次面谈、参加一次考试、做一次分享、写一篇文章、参加一个比赛、当一次老师等,不断刺激学员输出思考，促进学以致用。

4.3.3 任用与考察

进一步加强人力资源部门和业务部门之间的合作，人力资源部门是成为梯队培养的重要工具，为业务部门提供培养方法，为业务管理者赋能；业务部门应该成为人才培养的基地，承担起来人才绩效辅导的功能。在培养后的第6个月、第12个月进行现场观察，采用360度考评、事件访谈等具体方法进行判断，并进行适当调整，形成动态的评价体系，如果员工的评价不及格，则暂缓下一步培养。杰克·韦尔奇说过，“在你成为领导之前，成功只同自己的成长有关；当你成为领导之后，成功都同别人的成长有关”。

“十年树木，百年树人”。对待人才培养体系建设工作，必须建立长期主义思维，克服对待人才培养的“豆芽”思维，不应只把人才培养工作当成一个独立的问题，而应该追本溯源，从组织发展的源头设计学习发展，助力人才发展，在实际运营中不断修改完善，逐步提高企业经营绩效、激发组织活力和增加人才储备。