上下级关系对下属工作幸福感的“双刃剑”效应

付 博 梁潇杰 杨朦晰

(1.广州大学管理学院；2.首都经济贸易大学劳动经济学院；3.中国科学院大学经济与管理学院)

1 研究背景

在现代管理实践中，与上级关系交好的下属一般会获得丰富的资源，也会被委以重任，承担更多的责任。但对下属而言，混合着工作资源和工作要求的高质量上级和下属的关系究竟意味着什么，又是否能提升下属的工作幸福感？这一问题值得深入探讨。

在中国组织中，占据上位的领导享有组织资源的掌控权和支配权[1]，会依托与下属的关系进行资源配置，作为下位者——下属也必须依附于领导才能获取更优越的资源[2]。由此，下属会主动投入时间和精力与领导互动，并期望与领导建立良性关系，这种围绕领导而形成的关系网络被称为上下级关系(supervisor-subordinate guanxi, SSG)。 SSG是领导与下属通过工作范围之外的互动行为建立的非正式、特殊性的社会连结[3]，是组织中最重要的人际关系。正因如此，以往研究多聚焦于SSG对下属的积极影响，认为良好的SSG能为下属赢得工作资源，减少工作倦怠，产生积极的认知评价和情感体验[4～6]。而个体对与工作相关因素的认知评价和情感体验就是工作幸福感[7]。由此可见， SSG可能是下属工作幸福感的重要源泉，但现实是否总是如此还需进一步探究。

针对相关问题，一些学者探讨了SSG给下属带来的潜在“忧虑”。例如，刘生敏等[8]的研究表明，领导更加信任与自己交好的下属，愿意向他们授权来减少自己的工作负担。邓玉林等[9]进一步指出，在高质量的SSG中，上级除了希望获得“自己人”工作上的回报外，还期待获得忠诚等工作外的回报。此时，下属也会主动照顾上级的目标和需求，认为自己有责任和义务与上级共担工作任务。工作范围的扩大和工作任务的增加，势必会带来工作压力的增加，削弱下属的积极体验。鉴于此，本研究进一步假设SSG对下属工作幸福感具有双刃剑效应，即与上级交好，有喜也有忧。为了验证这一假设，本研究以工作要求-资源模型(job demands-resources model，JD-R)和资源保存理论(conservation of resource theory，COR)为基础进行分析和阐释。

JD-R模型认为，所有工作特征都可以被分为工作资源与工作要求[10]。工作资源能够帮助个人实现工作目标，减少工作要求及相关成本，刺激个人成长、学习和发展，进而对工作幸福感产生积极影响[11,12]。工作要求则会耗费个体的身心资源，带来消极后果，削弱工作幸福感[11]。更进一步，工作资源和工作要求在解释下属工作幸福感时还具有交互效应[11]，即对拥有不同工作资源的下属而言，工作要求对幸福感的作用效果存在差异，反之亦然。但JD-R模型是描述性模型，它仅能描述各变量之间的关系，无法提供具体的心理学解释[12]。

COR理论提出，个体总是力求获得、持有、培育、保护那些对他们而言非常重要的事物[13]。SSG作为组织中首要的人际关系，是一种重要的外生资源；同时，它也是下属获取组织资源的重要手段和方式，是领导-下属互动情境。下属在获取、保存和培养SSG这一资源的过程中，同时存在资源增益和资源损耗两种不同的过程[13]。下属积极进行关系投入，与上级构建了高质量关系：一方面，能获得领导青睐，收获更多的工作资源；另一方面，为了保存和培养良好的SSG，势必需要耗费自身资源(如承担更多的工作任务等[9])。上述资源增益与资源损耗过程与JD-R模型中工作资源产生的积极影响以及工作要求导致的消极影响相契合。也即COR理论有效弥补JD-R模型在解释力度方面的缺陷，这为论证本研究的作用机制提供了理论依据。

以往研究表明，在高质量的SSG中，领导会遵循“人情法则”给予下属丰富的工具性和情感性资源回报[14]，提升下属工作幸福感。根据中国传统人际互动规则，领导为“自己人”下属提供资源优势和情感支持的同时，也期望“自己人”下属做出相应的回报行为[15]。在满足领导期望和要求的过程中，下属势必要不断付出努力，造成工作负担的增加，削弱工作中的幸福体验。领导资源回报和工作负担分别代表了工作资源和工作要求，激活了SSG对下属工作幸福感的“双刃剑”效应。同时，工作资源和工作要求并不是离散的单元，二者的交互作用同样会影响个体的工作幸福感[12]。在高工作要求下，工作资源对幸福感的影响更大；而拥有丰富工作资源的下属能更从容的应对工作要求对幸福感的负面影响[16]。

综上所述，本研究将对JD-R模型和COR理论进行整合。一方面，试图厘清SSG通过工作资源带给下属工作幸福感——“喜”的一面，即领导资源回报在SSG与下属工作幸福感之间的正向中介作用，以及SSG通过工作要求带给下属工作幸福感——“忧”的一面，即工作负担在SSG与下属工作幸福感之前的负向中介作用；另一方面，将探讨工作资源和工作要求的交互作用对下属工作幸福感的影响，验证工作负担对领导资源回报正向中介效果的调节作用，以及领导资源回报对工作负担负向中介效果的调节作用。本研究的研究模型见图1。

2 理论模型与研究假设

2.1 SSG与领导-成员交换关系

SSG是存在于领导与下属之间的基于利益、情感和身份义务的连结，属于混合性关系范畴[17]。在高权力距离的中国组织中，领导处于主动和强势的上位者状态，下属处于被动和弱势的下位者地位，领导和下属所占有的资源差距较为明显[2]。只有当下属与领导构建较强的社会连带时，才得以借用其资源[5,14]。由此，上下级关系成为下属获取来自领导外生资源的手段和方式[18]。从资源获取角度而言，下属会考虑如何与领导建立关系，进入围绕资源掌控者(领导)形成的关系网络，以获取对自身有利的重要资源[14]。由此，下属通常会主动对领导进行关系投入，以期与领导构建高质量的上下级关系[9]。

虽然源于西方的领导-成员交换关系(Leader-member exchange, LMX)与SSG均强调领导与下属之间的互动交往，但二者存在明显的不同：LMX反映的是领导与下属之间的工作关系质量[19]，被严格限定于工作范围之内，只涉及与工作相关的交换[3]；SSG则更多通过上司与下属之间非正式的社会交往而建立[20]，这些社会交往涉及更多工作之外的活动以及与工作无关的交换。在交换原则上，LMX更强调领导与下属互动中的理性因素，而SSG则更多的关注于领导与下属互动中的情感层面[21]。黄光国等[22]将人际关系划分为以下3种：①工具性关系，即视双方关系为一种达成目的的手段或工具，其交换原则遵循“童叟无欺”的公平法则；②情感性关系，即由双方情感成分衍生而来，最终目的是维持双方之间的关系状态，对应的是“各取所需”的需求法则；③混合性关系，即介于工具性关系与情感性关系之间，其交换原则遵循“礼尚往来”的人情法则。基于这一理论划分，LMX属于工具性交换，双方的权利和义务得到了明确地规定且对等，应遵循公平法则[21]，而中国情境下的SSG属于混合性关系范畴，既包含“双方利益相互满足”的工具性范畴，又涵盖了“情感纽带”的情感性范畴，其交换原则必然遵循人情法则。由此可见，SSG无论是内涵还是预测效应都有别于西方的LMX，对受中国传统文化耳濡目染的下属行为有更强的预测能力[17]。由此，本研究期望在对LMX进行控制后，探究基于人情法则的SSG对下属工作幸福感的作用路径。

2.2 SSG与工作幸福感：工作资源的正向中介作用

在与下属互动的过程中，领导会遵循“人情法则”将优势资源分配给关系亲近的下属，这种基于与下属关系进行资源配置的行为被称为领导资源回报[14]。领导资源回报不仅包括客观物质利益或好处的工具性资源回报(如晋升机会、奖励分配、工作支持等)；还涵盖主观精神的情感性资源回报(如信任、关怀、鼓励等)。领导不仅会依据关系给予“自己人”更多的晋升机会、奖励分配等客观物质利益，为“自己人”的工作和事业发展提供便利[23]；还会在情感上关怀和支持“自己人”。已有研究表明，领导对“自己人”有更强的角色义务感，因而会为“自己人”提供更多的工作机会和情感支持[24]。

根据 JD-R模型，领导依托“关系”分配的资源会对下属的工作幸福感产生影响[1,25]。一方面，工具性资源作为一种外部激励，可以为下属提供直接的奖励薪酬、职位晋升和培训机会等资源，满足下属的能力和自主性需要[26]；另一方面，领导对下属的鼓励和支持等情感性资源可视为是促使其成长发展的内在资源，这种积极的人际互动会对下属工作态度产生积极效应[4]。兼具工具性和情感性双重属性的领导资源回报帮助下属平衡资源收支比例，增进下属积极的工作态度，提升工作幸福感。换言之，在SSG较为亲密的情况下，领导会将更多的组织资源分配给“自己人”下属[24]，这些资源不仅有利于下属的事业发展，还能够有效帮助其应对工作中的困难[20]，满足个体的心理需要，提升工作幸福感。

COR理论中的资源阵列和资源列阵通道视角为上述路径提供了解释依据。一方面，依据COR理论，资源并不是单独存在的，而是成群结队以资源阵列的形式为个体服务[13]。在组织中，下属积极进行关系投入，获取、保存和培养上下级关系这一重要资源。遵循“人情法则”的中国领导，常会基于SSG进行资源配置，完成领导资源回报。换言之，与上级交好的下属在获得SSG这一外生资源的同时，还会拥有领导资源回报。SSG与领导资源回报共同组成资源阵列作用于“自己人”下属，使他们获得积极的工作体验。另一方面，资源列阵通道强调资源存在于特定的情境中，这一情境既可能成为促进、培育资源的方式，也可能限制和阻碍资源的创造与维持[13]。SSG作为组织运作的关键，也是重要的领导-下属互动情境。领导通常喜欢与关系好的下属进行接触和沟通，在这种互动情境中，双方的资源得到了交换和培育[20]。总体而言，高质量的SSG为下属创造了资源通道，在该通道中，下属的工具性资源和情感性资源得到了提供、保护、培育和汇集。围绕SSG形成的组织资源分配格局使得“自己人”下属获得来自领导的资源回报存量不断增加，推动下属进入资源获得螺旋[15]，增进下属工作幸福感。由此，提出以下假设：

假设1领导资源回报在SSG与下属工作幸福感之间起正向中介作用。即SSG会增加领导资源回报，进而增进下属工作幸福感。

2.3 SSG与工作幸福感：工作要求的负向中介作用

工作负担是个体对工作要求和范围的感知，强调个体在完成工作时所需的努力程度[27]。基于“人情法则”，在领导给予下属个别照顾的同时，下属也应当感恩图报[2]，从而使SSG符合儒家伦理的角色规范。这种基于“人情法则”的交换关系给下属带来的资源损耗过程体现在以下两方面：一方面，领导在对下属提供资源的同时，也期望下属做出相应的回报行为。在高质量的SSG中，领导期待获得下属的工作回报，以及诸如忠诚等工作以外的回报[9]。出于信任，领导会将一些更重要的、额外的工作安排给“自己人”下属[9]，并期望他们能够更好的完成任务，这些额外的工作任务和扩大的工作范围，给“自己人”下属带来潜在压力，加剧工作负担。另一方面，在高质量的SSG中，下属会主动照顾领导的目标和需求，愿意承担职责之外的任务，牺牲个人利益来维护领导利益。受“人情法则”中回报压力驱使，下属不仅要完成常规的工作任务，还要为了继续维持良好的SSG而承担领导分配的额外组织事务，这些扩大的工作范围和增加的工作数量会使下属陷入个体资源损耗的处境。换言之，与上级交好的下属在“人情法则”的制约下会承担较高的工作负担，塑造“想得更多，做得更多，担得更多”的形象，来维持和保护高质量的SSG这一外生资源。

根据 JD-R模型，较高的工作负担作为一种工作要求，使下属需要长时间付出精力和能量完成任务，持续消耗心理和生理资源[13]，对下属的健康、情绪产生消极影响，降低工作幸福感[11]。COR理论进一步解释了上述路径，鉴于SSG对下属的重要性，下属会努力保存和培养这一资源。一方面，下属会主动完成领导要求的目标，承担更多工作任务和责任；另一方面，下属不会拒绝领导分配的额外工作，最终导致工作负担的增加。而较高的工作负担作为一种工作要求，会消耗下属的精力和心理能量；为了避免资源损失和修复损失，下属必须不断进行资源投入，最终落入资源损失螺旋[13]，降低工作幸福感。由此，提出以下假设：

假设2工作负担在SSG与下属工作幸福感之间起负向中介作用。换言之，SSG会增加下属工作负担，进而削弱下属工作幸福感。

2.4 SSG与工作幸福感：领导资源回报与工作负担的交互效应

JD-R模型表明工作要求的健康损害过程和工作资源的激励过程是独立的，但这两个过程很可能代表同一枚硬币的两面；在预测个体幸福感时，工作资源和工作要求具有交互效应[10]。一方面，工作负担对领导资源回报具有放大作用，当下属面临着较高的工作负担时，领导资源回报会更有价值，能更大程度的提升下属工作幸福感；另一方面，领导资源回报对工作负担也具有缓冲作用，来自领导的资源能缓解工作负担对下属工作幸福感的消极影响。

2.4.1工作负担对领导资源回报的放大作用

JD-R模型中工作要求和工作资源的第一种交互作用是工作要求会放大工作资源对动机和投入的影响，即在高水平的工作要求下，下属更能从高水平的工作资源中获得幸福体验[10]。由此，本研究推论工作负担可能会放大领导资源回报在SSG与工作幸福感之间的中介效应。

鉴于JD-R模型在解释挑战性工作要求等议题时的矛盾性，学者们对该理论中工作资源和工作要求进行了重新定义，认为工作资源和工作要求分别是工作中对个体具有积极价值和负面价值的物质、社会或组织因素[11]。当工作负担较高时，下属需要不断进行资源投入，调动各种资源来完成工作任务。此时，领导资源回报的功能性更强，利用率更高，更能有效帮助下属实现工作目标、完成超额的工作任务。具体而言，面对高负担的工作时，良好的SSG可以帮助下属获得来自领导物质上的助力(如晋升、提拔等)和情感上的支持(如鼓励、赞赏等)。此时，这种来自领导的资源回报会得到充分利用，能有效帮助下属应对高负荷的工作，激发下属乐于付出的心态，削弱工作负担对下属幸福体验的负面效应。与之相反，工作负担较低意味着工作任务和要求都在下属可承受的范围内。此时，即使下属获得了较多的领导资源回报，由于缺乏亟需资源的情境和紧迫感，导致资源浪费和理所应当的心理，弱化了资源回报对下属工作幸福感的积极影响。由此，在面对较高的工作负担时，下属对领导资源回报的评价更积极、使用更充分，进而使SSG带来的领导资源回报对工作幸福感的影响更大。

此外，COR理论中的获得悖论原则也能够解释工作负担对领导资源回报的放大作用。获得悖论原则强调资源损失的情境会放大资源获得的价值；资源损失严重时，资源会变得尤为重要[12,13]。面对高负担的工作，下属需要投入大量资源完成任务，处于资源损失的情境。此时，高质量的SSG带来的领导资源回报显得尤为珍贵。换言之，在高工作负担的情境下，与领导交好所获得的资源回报价值更大，使下属产生“雪中送炭”和“患难见真情”之感，从而强化领导资源回报对下属工作幸福感的增益作用。已有研究也证明了高要求高资源的工作组合更能让下属产生幸福体验。KRICK等[28]的研究发现，在高工作要求下，领导对下属的关怀对下属健康和满意度的影响更大。相反，在缺少工作负担的衬托下，来自领导的资源回报少了“雪中送炭”的及时感，降低下属对于资源获得的积极认知评价，从而对工作幸福感的影响也是有限的。由此，提出以下假设：

假设3工作负担正向调节了领导资源回报在SSG与下属工作幸福感之间的正向中介作用。即工作负担越高，领导资源回报在SSG与下属工作幸福感之间的正向中介作用越强；反之，越弱。

2.4.2领导资源回报对工作负担的缓冲作用

JD-R模型中工作要求和工作资源的第二种交互作用是工作资源可以缓冲工作要求对压力和倦怠的影响，拥有较多工作资源的下属可以更好地应对日常工作要求，缓解工作要求带来的负面体验[29]。由此，本研究推论领导资源回报可能会缓冲工作负担在SSG与工作幸福感之间的中介效应。

来自领导的充足资源使个体能够更好的应对SSG带来的工作负担，降低工作负担对下属生理和心理资源的消耗，缓冲高工作负担对其幸福体验产生的负面影响。具体而言，在高领导资源回报情境中，来自领导的晋升、奖励等职业发展机会和包容、鼓励等情感支持使下属在面对较高工作负担时仍能保持较高的热情，更有信心地完成额外的工作任务，从而缓解工作负担对下属工作幸福感带来的消极影响。相比之下，当下属缺少足够的资源应对领导安排的额外工作任务时，会放大这些额外工作任务所带来的负面心理感受，进而削弱下属工作幸福感。

更进一步，COR理论指出，拥有更多资源或更有能力获得资源的个体不容易受到资源损失的影响，而缺乏资源的个体更容易受到资源损失的影响，其获得资源的能力也较弱[13]。相较于资源匮乏的个体，充足的领导资源回报意味着下属拥有更高的资源存量，面对高负担的工作时能够及时、大量地进行资源投入[13]，修复资源损失带来的伤害，阻止自身进入资源损失螺旋，缓解工作负担对工作幸福感的不良影响。此外，已有研究也证明了充足的工作资源可以弱化工作要求对下属幸福感的负向影响[12,28]。由此，提出以下假设

假设4领导资源回报负向调节了工作负担在SSG与下属工作幸福感之间的负向中介作用。即领导资源回报越高，工作负担在SSG与下属工作幸福感之间的负向中介作用越弱；反之，越强。

采用遗传算法进行全局搜索时，遗传操作是其主要的进化算子，包括选择操作、交叉操作和变异操作，每种操作的实现方式分别如下：

3 研究方法

3.1 数据收集与样本描述

本次调研样本来自珠三角地区的制造业、金融业和服务业中企业的全职员工。依据以往相关研究的做法，研究助理在社交软件(微信)中发布招募信息，邀请被试参与本次调查。为了保证样本的质量，招募的被试必须具有正式的全职工作身份以及能够提供有效的工作身份证明信息。本研究分3个阶段收集数据，并在问卷调查中要求被试填写工号，以此作为3个阶段调查数据的匹配依据。第一次调研共发放452份问卷，回收421份问卷，邀请被试填写人口统计信息、SSG和LMX；一个月后，邀请被试填答领导资源回报和工作负担的评价，此次发放421份问卷，回收403份问卷；再次间隔一个月后，邀请被试填答工作幸福感的问卷，此次发放403份问卷，回收390份问卷，剔除空白、缺漏及答案存在明显规律或错误的无效问卷后，共获得有效问卷378份，问卷有效回收率为83.63%。其中，性别方面，男性占48.43%；教育程度方面，本科及以上学历占95.7%；年龄方面，21～40岁之间的占83.4%；工作年限方面，2年以上占53.9%；每周工作时间方面，大于40小时占72.5%。

3.2 变量测量

本研究中，各变量的测量均采用Likert 5点量表进行评价，1～5表示从“非常不同意”到“非常同意”。

(1)SSG该变量的测量采用LAW等[30]开发的量表，共6个题项，如“在一些特殊日子(如生日或逢年过节)，我会上门拜访直接领导并有所表示”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.88。

(2) 领导资源回报该变量的测量选取王忠军等[14]编制的量表，该量表分为工具性资源回报和情感性资源回报两个维度，共13个题项，如 “当我犯错或工作表现不佳时，直接领导会宽容并鼓励我”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.95。

(3) 工作负担该变量的测量采用SPECTOR等[27]开发的量表，共5题项，如“我要在短时间内把工作做好”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值0.84。

(4) 工作幸福感该变量的测量采用员工幸福感量表[7]中的工作幸福感分量表，共6个题项，如“我对具体的工作内容感到基本满意”。本研究中，该量表的Cronbach’sα值0.93。

(5) 控制变量除性别、年龄和教育程度等人口统计变量外，为了保证真正测量了SSG对结果变量的影响，本研究还对任职时间、与领导共事时间和LMX进行了控制，并选取WANG等[31]开发的包括7个题项的量表测量LMX。本研究中，该量表的Cronbach’sα值为0.95。

3.3 分析策略

4 数据分析与结果

4.1 区分效度检验

本研究利用Mplus 8.0软件对各变量进行了验证性因子分析(见表1)，以检验SSG、领导资源回报、工作负担、员工幸福感之间的区别效度。由表1可知，四因子模型具有较好的模型拟合度(χ2/df=1.370，CFI=0.979，TLI=0.977，RMSEA=0.031，SRMR=0.037)，且显著优于其他因子模型，表明本研究模型的拟合度符合要求。

表1 验证性因子分析结果(N=378)

4.2 共同方法偏差检验

尽管本研究分3个阶段对调查问卷进行了收集，但由于SSG、领导资源回报、工作负担、工作幸福感均由员工填答，为了进一步检验是否存在同源偏差问题，本研究同时采用Harman 单因子法和控制未测量的潜在方法因子进行检验。Harman 单因子分析结果显示，未经旋转的第一个因素的解释共变量为31.31%，低于40%。考虑到Harman 单因子法检验力存在不足[32]，本研究还在基准模型中加入共同方法偏差因子，构建了不可测量潜在因子模型(见表1)。由表1可知，不可测量潜在因子模型与基准模型相比，CFI、TFI等改善均小于0.01，改善效果微弱。以上两种方法均证明本研究的共同偏差问题并不严重。

4.3 变量描述性统计分析

本研究各个变量的均值、标准差和相关系数见表2。由表2可知，SSG与领导资源回报(r=0.569，p<0.01)、工作负担(r=0.434，p<0.01)和工作幸福感(r=0.253，p<0.01)均显著相关；领导资源回报和工作幸福感(r=0.440，p<0.01)显著相关；工作负担和工作幸福感显著相关(r=-0.288，p<0.01)。

表2 各主要变量的均值、标准差和相关关系(N=378)

4.4 假设检验

4.4.1中介效应检验

本研究使用Mplus 8.0软件对研究假设进行检验，有关路径分析结果见图2和表3。由图2和表3可知，SSG正向预测领导资源回报(b=0.300,t=7.452,p<0.001)，领导资源回报正向预测工作幸福感(b=0.571,t=8.593,p<0.001)，这为检验假设1奠定了基础。SSG正向预测工作负担(b=0.331,t=6.550,p<0.01)，工作负担负向预测工作幸福感(b=-0.341,t=-6.503,p<0.001)，这为检验假设2奠定了基础。

注：***表示p<0.001，下同。

表3 路径分析结果(N=378)

本研究使用Bootstrap方法进一步检验领导资源回报和工作负担的双中介作用，SSG影响下属工作幸福感是通过工作资源和工作要求两条路径来实现的。具体如下：①工作资源正向中介作用：SSG→领导资源回报→工作幸福感；②工作要求的负向中介作用：SSG→工作负担→工作幸福感。上述模型两条路径的效应值及95%水平下的置信区间见表4。SSG通过领导资源回报影响下属工作幸福感的间接效应值为0.171，95%水平下的置信区间为[0.103，0.225]，不包含0。SSG通过工作负担影响下属工作幸福感的间接效应值为-0.113，95%水平下的置信区间为[-0.192，-0.077]，不包含0。由此，假设1和假设2进一步得到支持。即SSG对下属工作幸福感的影响会同时通过领导资源回报和工作负担两条路径来实现。

表4 中介效应的Bootstrap分析结果(N=378)

表5 条件间接效应及其差值(N=378)

4.4.2被调节的中介效应检验

由图2还可知，工作负担在领导资源回报与工作幸福感之间起显著正向调节作用(b=0.272,t=3.176,p<0.01)。由简单斜率检验(见图3)可知，当工作负担较高时，领导资源回报与工作幸福感之间关系更强(b=0.741,t=8.090,p<0.001)；当工作负担较低时，领导资源回报与工作幸福感之间的关系较弱(b=0.401,t=5.113,p<0.001)。根据BAUER等[33]提出的方法，进一步检验被调节中介效应，有关结果见表5。当工作负担低于一个标准差时，SSG通过领导资源回报影响下属工作幸福感的间接效应显著，效应值为0.133，95%置信区间为[0.064,0.190]；当工作负担高于一个标准差时，SSG通过领导资源回报影响下属工作幸福感的间接效应显著更强，效应值为0.245，95%置信区间为[0.140, 0.320]。高低水平间的差异同样显著，95%置信区间为[0.027,0.188]，不包含0。同时，工作负担对SSG通过领导资源回报进而影响下属工作幸福感的调节作用的判定指标(INDEX)为0.082，95%置信区间为[0.020，0.145]，不包含0。由此，假设3得到支持。

领导资源回报对工作负担与下属工作幸福感之间关系起显著负向调节作用(b=0.272,t=3.176,p<0.01)。由简单斜率检验(见图4)可知，当领导资源回报较高时，工作负担与工作幸福感之间关系不显著(b=-0.158,t=-2.094,p=0.036)；当领导资源回报较低时，工作负担与工作幸福感之间的关系较强(b=-0.525,t=-6.509,p<0.001)。从表5可知，当领导资源回报低于一个标准差时，SSG通过工作负担影响下属工作幸福感的间接效应值为-0.158，95%置信区间为[-0.250, -0.112]；当领导资源回报高于一个标准差时，SSG通过工作负担影响下属工作幸福感的间接效应值为-0.047，95%置信区间为[-0.114, -0.009]。高低水平间的差异同样显著，95%置信区间为[0.028,0.181]，不包含0。同时，领导资源回报对SSG通过工作负担进而影响下属工作幸福感的调节作用的判定指标(INDEX)为0.090，95%置信区间为[0.022，0.167]，不包含0。由此，假设4得到了支持。

5 结论和讨论

本研究主要得出以下结论：①SSG越良好，下属越能获得来自领导给予的优势资源，这些资源既有利于任务完成又能满足下属的心理需求，从而提升了下属工作幸福感。②高质量的SSG也会带来负面效应，会加重下属的工作负担，进而削弱下属工作幸福感。③工作负担与领导资源回报存在交互效应：一方面，SSG通过领导资源回报对下属工作幸福感的积极作用被工作负担放大；另一方面，SSG通过工作负担对下属工作幸福感的消极作用被领导资源回报削弱。④在SSG影响下属工作幸福感的双路径中，领导资源回报的中介效应更强。可能的原因在于：一方面，在中国组织中，领导与下属资源占有量差距明显，下属更需要也更渴望通过与上级交好获取资源回报[14]。即使高质量的SSG伴随着工作负担的增加，下属也愿意相信领导是出于信任和“器重”才会给予自己更多的工作，并将额外任务视为对领导的关系投入，以期换取更多资源。此时，工作负担对工作幸福感的削弱作用有限。另一方面，受“人情法则”影响，在良好的SSG中，下属更看重与上级之间的“情”，秉承“滴水之恩，当涌泉相报”，从而使下属更重视来自领导的资源回报，忽视工作负担的消极价值。

本研究的理论贡献主要在于：①验证了SSG通过领导资源回报积极影响下属工作幸福感。已有研究主要关注SSG对下属态度和行为的积极后效[20]。本研究揭示的SSG与领导资源回报的正向关系与上述研究结论较为一致，而领导的资源回报会显著增进下属对工作自主性和工作意义的认知[14]，进一步提升下属工作幸福感。②实证检验了SSG对下属潜在的消极影响。与领导关系好的下属虽然会享受来自领导给予的资源[2]，但同样也会感受到领导的期望和信任，承担着“被要求”的大量工作任务。这一研究结果不仅验证了陶厚永等[1]的观点，即以领导为核心的SSG存在严格的游戏规则，强调下属对领导期望的回应和付出，也回应了GUAN等[24]和WANG等[31]关于SSG是把“双刃剑”的研究设想。③对促进JD-R模型在管理学研究中的应用具有一定的价值。本研究同时探讨了领导资源回报的正向中介作用和工作负担的负向中介作用，回应了SCHAUFELI等[11]同时研究健康损害和动机过程的呼吁，并证实了SSG对下属工作幸福感的积极影响更加突出。呼应了JD-R模型中强调工作资源和工作要求在预测下属幸福感时所具有的交互效应，也进一步验证了现有研究所指出的充足的工作资源可以弱化工作要求对下属幸福感的负向影响。④引入COR理论[13]阐释了变量之间的作用机理，弥补了JD-R模型解释力的不足，加深了管理学领域对COR理论的了解。本研究将SSG同时视为工作资源和情境因素，认为SSG作为资源，不会单独存在，而是与领导资源回报组成资源阵列，给予下属积极的工作体验；而作为情境因素，SSG又为下属搭建了资源积累和发展的资源列阵通道，使下属通过SSG投入获得了丰富的资源回报，进入资源获得螺旋，提升工作幸福感。

本研究的管理启示主要在于：①回答了领导如何提升下属幸福感体验，平衡了SSG带来的积极与消极影响这一管理问题。具体而言，领导需要意识到与自己关系好的下属可能会面临更多的工作负担，在分配任务时要充分考量下属的承受能力和心理感受，将任务控制在合理的范围之内以免将其转化为工作负担，尽量避免SSG带来的“伤之刃”效应。②领导应给予下属更多的关心和支持等情感性资源，以启发下属的潜力，提升下属对工作的满意感。领导可以经常与下属沟通，倾听下属的困难和需求，经常性地给予语言鼓励和支持，以补充下属在完成任务过程中的资源损耗，从而发挥SSG的“利之刃”的效用，提升下属在工作中的幸福感。③对于下属而言，应该经常与领导沟通，及时向领导反馈工作中遇到的困难，从而形成良性的上下级互动过程，缓解自身的资源损耗，避免放大SSG带来的消极后果。

6 研究局限和展望

本研究也存在一些不足之处：①测量变量均为员工自评方式，虽然用了分阶段取样方式，但仍然存在一定局限。未来研究可以设计自评和他评相结合的测量方式，进一步探索研究结果。②仅探讨了下属在工作领域的幸福感，尚未考虑下属其他方面的幸福感(如情绪、认知幸福感，生活、心理幸福感)。未来研究中可进一步测量SSG对员工幸福感不同方面的影响。③虽然探讨了SSG对下属工作幸福感的“双刃剑”效应，但是只揭示了工作资源-要求单元中的工作负担和领导资源回报的中介机制，尚未涉及其他工作资源和工作要求的变量。未来研究中可进一步探讨其他可能的中介机制。④仅考虑了资源回报和工作负担的交互效应，尚未考虑其他权变因素，即在何种情况下SSG通过资源回报路径促进幸福感，何种情况下通过工作负担路径减少幸福感。例如，当领导的互惠信念较高时，会加重下属的工作负担，进一步削弱下属幸福感，但当下属的互惠信念较高时，则会降低工作负担对其幸福感的消极影响。⑤主要关注的是SSG对下属幸福感的影响，忽略了SSG对领导产生的影响。即SSG是否会对领导幸福感产生同样的“双刃剑”效应。未来研究中，为了全面揭示SSG在组织中的作用效果，可以进一步探讨其对领导的影响。