整车厂柔性化产线精益生产研究

张春峰 武志斌

山西吉利汽车部件有限公司 山西省晋中市 030600

1 概述

随着工业4.0 的发展以及国内人口红利的逐渐减退，精益生产对于企业的用人成本及综合效率而言，是非常重要的。尤其对于新能源汽车产业的发展，企业之间的产品技术壁垒不断的在被打破，模块化、集成化零部件的发展，使得整车企业在生产成本和利润方面愈加透明，所以精益技术的应用，精益管理，是企业产品在市场上角逐的最后阵地，最后决定着企业的生存和发展。掌握这门技术，最终可以让企业在成本及利润方面有所突破，领先于竞争对手，从而在市场竞争中胜出。

2 项目背景介绍

山西新能源汽车工业有限公司隶属于浙江吉利控股集团，是集团旗下独立法人目录公司，拥有乘用车、商用车生产资质。2011年5 月5 日成立，占地面积1450 亩，建有完整的冲压、焊装、涂装、总装四大工艺生产线及配套设施，建筑面积达46 余万平米，总投资60 亿元，产能10 万台/年。公司具有1、5、6、7 车型的生产资质，可生产载货汽车、专用汽车、客车、轿车等车型，接下去的研究是基于轿车生产线的总装线体开展的研究。

轿车生产线基于年产能，总装生产线的常用节拍为24JPH/小时，产线车型有几何A、几何C、帝豪EV PRO、帝豪EV 500、帝豪汽油车、帝豪甲醇车、帝豪GSE 七款主要车型，7 款车型为共线生产方式组织生产，在国内汽车主机厂的产线中也是非常少见的，据行业已知的对标数据来看，是国内车型平台最多，配置最丰富的生产线。

3 团队组建

精益团队的定位，是一个跨组织、多功能的团队，需要各种不同专业背景的工程管理人员，需要具备跨部门协调职能，精益变革需要得到充分的授权，以达到预期的目标。

在业务专业方面，团队的组成主要需要由工艺工程师、IE 工程师、生产管理人员、设备工程师、安全及人机工程师、物流工程师、IT 工程师、培训专员、财务专员组成。

工艺工程师主要是需要负责对工艺的重排，以满足产品工艺及质量的要求。

IE 工程师需要与工艺工程师相互协作，对工艺工时进行核定，包括增值时间、必要非增值及浪费。

生产管理人员，主要包括值班长、工段长、班组长，需要支持并按照精益革新方案推进执行，组织员工的培训，达到工艺及工程设计的标准要求。

设备工程师需要负责IE 及工艺工程师提出的设备及工具方面的改进，以期达到最高的设备效率。

安全及人机工程师需要评估工艺动作的合理性及工艺对于人机的安全性。

物流工程师需要辅助工艺工程师及IE 工程师进行现场物料布置的优化，执行物料上线方式的改进。

IT 工程师主要需要负责工艺过程中精准追溯信息收集、信息化系统的优化工作，与设备人员联动，对装备瓶颈实施改进。

培训专员需要按照新的工艺排布，组织对一线作业人员进行培训训导，并组织上线前员工习熟度的评价。

财务专员作为团队成员之一，主要需要计算、评估精益革新方案能带来的收益，辅助管理层决策在革新过程中的一些改造投资，并核算最终团队通过精益改善为组织创造的整体价值。

此外，需要有一位强有力的领导者，设定团队的目标，决策团队的行动方向，为团队提供资源及决策支持，协调各方力量促进业务的有序推进及目标达成。

4 目标制定

丰田汽车从上世纪70 年代开始就专注于精益制造的研究，并形成了丰田制造系统（TPS），通用汽车、大众汽车等国际汽车巨头在丰田精益生产的影响下，也紧随其后，创建了自己的制造体系。

对于精益生产的目标制订，我们可以参照当前先进企业的做法和目标，当然也需要跟自身的实际情况相结合。比如，全球最先进、最精益的总装生产线，编成效率可以做到94%的水平，当然前提是该条生产线只有2个车型、同时，节拍是60JPH，在车型变化多、节拍低的情况下，对于编成效率的提升是一个极大的挑战，因为车型多会带来各条线体、各个工艺段、甚至各个工位之间的工时不平衡，工艺编排的难度很大，同时，对于不平衡的工艺，工时浪费很难消除，具备7 种车型的柔性生产线，在国内也是极其少见的。再者，晋中工厂的总装生产线节拍设计节拍是24JPH，在相对低节拍的生产模式下，每个工人所需要装配的零件必定会比高节拍产线的要多得多，在装配过程中，所需要使用的工具、工装也会多，取料的次数、工艺动作切换的频次等都会增加，那么这些都会影响到最终的增值工时占总工时的比率，影响到编成效率。

基于总装生产线在精益变革前开线节拍为18JPH，一线直产人数定编为209 人，编成效率为83.8%的背景，结合产线的设计节拍、订单数量，制订目标：产线开线节拍24JPH、一线人员定编缩减至189 人，由此制订编程效率目标92%。对于如此复杂的生产线，这样的目标应该在国内外都属于较高的目标，是有竞争力的。

5 流程方法

5.1 工时测定

工时测定是精益改进、效率提升的基础工作，工时测定的准确与否对后续工作的开展非常重要。工时测定，会影响工时计算和人员定编，而定编最终决定了制造人工成本。MTM（Methods-Time-Measurement）是常用的工时测定工具，但仅仅依靠MTM 的方式，在实践推进过程中也会存在很多的问题，因为对于MTM 只是一套理论的工具，实际在全世界的各个地域，人与人的生活习性、生活节奏、工作习惯都会有很多的不同，所以，在工时测定的环节，我们最好还是理论结合实践去做，是比较好的。工时的给定，可以根据MTM 先计算一版理论工时，同时，根据熟练工的操作，进行动作分析，来得出一版修正的工时。具体怎么做呢？首先，需要对熟练操作过程进行视频的录制。其次，通过反复观察视频，对视频工时进行分析，计算真正的增值工时及必要的非增值工时有多少，来得到这个岗位的工时。再次，通过每个岗位的工时累加，可以得到班组、工段、甚至整个车型的工时，包括增值工时及必要非增值工时。可能，对于熟练工的定义会有些争议，但一般来讲，精益生产的工作是循序渐进的，对于新工厂、新产线投产以后的3个月，我们可以进行第一轮的精益革新和效率提升，而通过这3 个月的操作实践，生产线上的工人对于工艺操作一般也相对熟练了。当然，对于熟练工的定义，在项目投产阶段，可以由技能工来担当，通过不断的操作练习，以实现对工时进行相对准确的评估。

5.2 节拍工时的计算及定义

节拍工时是做线平衡的标准，线平衡的排布，是依据工时测定，按照节拍工时拉了一条平衡线，每个工位的工时都围绕着节拍工时线进行排布。节拍工时的计算及定义原则：

（1）前工序比后工序快的原则

如果冲压、车身、涂装、总装的设计节拍工时都一样，我们可以想象一下，当过程出现不良品，或者过程中出现非正常的设备停机，那么会发生什么样的情景？当车身的尺寸发生偏差，车身无法按照设计的节拍交付到涂装，那么涂装的生产线就会发生停线，涂装的能耗会增加，涂装的人员会发生等待，如此就产生了浪费。所以，在进行产线规划布局时，一般情况下都会考虑前工序比后工序快的原则，主要考虑良品率及工艺设备特性带来的异常情况的考虑，如此，不同工艺段的缓存不会被拉空，即便发生了异常停线，对后续工艺段的影响也会减弱。对于总装厂内部的各个工艺段，在设计节拍工时时我们也需要考虑这样的问题，一般情况下，按照经验处置，我们在计算节拍工时时，会考虑内饰工段要比底盘工段快2 秒，底盘工段比最终工段快2 秒。

（2）节拍工时考虑综合开动率的原则

UPH/JPH的定义时Unit Per Hour/Jobs Per Hour,所以是每个小时的产出。对于节拍工时的考量，我们就需要在计算节拍工时的时候，考虑良品率及设备的开动率。如果，我们定义UPH/JPH 仅仅按照理论来计算，那么30UPH/JPH 的节拍工时就是3600 秒/30UPH，结果就是120 秒，那么在实际的生产过程中，我们是达不到每小时30台套的产出的，一旦发生不良或者发生设备停线，产量就会收到影响，最终交付任务就无法完成。所以，在结算节拍工时是，工时应该是这样子的：

节拍工时=（3600 秒-计划停机时间）*综合开动率/定义节拍

5.3 工艺线平衡排布

工艺的排布遵循以下原则：

（1）遵循工艺流程原则

工艺流程决定了产品的过程特性满足度，所以工艺的重拍，首当其冲的必须严格遵照工艺流程进行排布，否则工艺过程特性未必能够得到满足，最终影响产品的质量和性能。

（2）依据设备布局的工艺布局定位原则

工厂的规划是按照工艺设计开展的，一旦工厂投入使用，设备布局锁定，那么主要的工艺布局也必须锁定，虽然对于个别的设备我们可以进行调整，对于个别的工艺我们可以进行重拍，但主要或者核心的设备在安装完成后是很难进行移动的，这包括了流水线的物理工位数，一旦产线建设完成，想要增减物理工位，基本上就很难，当然也包括了一些辅助设备，如加油/加液设备、机器人涂胶等。

（3）先大后小原则

就像在一个玻璃瓶里装石块、沙子、水一样，如果先装的是沙子或水，那么最终石块肯定是装不多的。对于工艺排布也是如此，如果排布不合理，最终影响的是编成效率，所以工艺排布先要将一些大件安装的工艺，按照工艺流程图的要求，优先锁定工位，排布工艺。

（4）辅助工时最小原则

取料、工艺过程的走动、进出舱等这些都是必要但非增值的工时，在工艺排布过程中应尽量减少这部分工时的产生，比如取料，尽可能一次取料，因为多次取料势必会产生动作上的浪费，又如工艺安排时，应避免多点作业，最佳的选择是在一个固定点实施多项工艺操作，那么走动浪费就规避了，如果一项工艺排布，既涉及车头的安装作业，又涉及乘员舱内的操作，还涉及车尾的操作，不能说这种工艺排布是错误的，但肯定是不精益的。

（5）同类或相似工艺归整原则

如果一个人始终实践一个或一套动作，那么无论是熟练度也好，质量也好，效率也好肯定是最佳的，所以基于此，对于在工艺排布过程中，应尽可能避免一个员工操作多种工艺，如果是做螺栓紧固工艺的，那么最好最大限度的给他安排螺栓紧固的工作，如果是安装车身线束的，那么最好就安排穿线束的工作，这也印证了“术业有专攻”的这句话。

（6）装备负荷最佳原则

总装生产线是流水线作业，员工在完成一台车的操作后就需要移动，去操作下一台车，所以在这个过程中，如果手上的装备超负荷，比如电动或气动拧紧工具过多，或者还配备了工装，那么在移动的过程中势必会造成负担，拿不下，拿取不便，甚至会造成磕碰划伤。当然，也可以通过一些其它装备来解决这些问题，但工艺排布时，装备负荷也是需要考虑的问题，就像行军打仗，每个兵员所配备的装备都是有规定的，如果一个单兵，配置了过多的武器，那么会造成行动不便，他的战力是很难施展的，所以工艺排布也要考虑同样的问题。

（7）人岗匹配最优原则

内饰线涉及进出舱的操作，如果身高过高，在舱内操作会受到束缚，底盘一线操作的员工，如果身高过高，那么头会经常碰到车底的零件，甚至引发安全问题。所以，对于主机厂各个工段、各个工种的员工，在招聘时就会进行人岗匹配，比如，内饰线在招聘员工时一般会要求身高170cm 以内，底盘一线会要求168CM—175CM 之间（过高会碰头，过矮够不到工艺操作空间），穿线束、黏贴标签等一般会要求招聘心思更细腻的女工，而装排气管、拧大扭矩的螺栓通常会要求招聘体力更好的男工。

工艺线平衡的排布，对于每个工位的工步重拍，通常依据ECRS 原则，即取消（Eliminate）、合并（Combine）、调整顺序（Rearrange）、简化（Simplify）。结合上面的几项原则，对不必要的工序的工步、动作进行取消，如原来两次的取料，可以通过盒子等器具，可以实现一次取料，取料动作及走动的过程就可以取消一次了。对可以整合的工步、工序进行合并，如原来前后两个工序都涉及接插管路及夹紧环箍，现可以将两个工位的管路接插合并在一个工位操作（在工艺逻辑允许且能够保障质量的前提下），而夹紧环箍的动作都合并到下一个工序操作，提高了工艺效率。对原来发生阻挡、阻碍，操作不便、工时长的工艺顺序，进行工艺的调整，使得操作更简便。比如，原来可能先安装地毯，再拓印座椅横梁的VIN 码，虽然地毯上有拓印VIN 码的开孔，但先装地毯后拓印，就多了揭开地毯上VIN 码遮蔽盖的时间，是多余的浪费，这就是调整工艺顺序。简化就是把原来繁琐的工步进行简单化，比如装调手刹，既要卡卡扣，又要紧固螺栓，还要调整手刹力，在一个工位操作，对于员工所要拿取、更换的工具、工装比较多，同时操作也比较复杂，那在这种情况下，对工序进行简化，拆解成2-3 个工位，这样每个工位的操作就比较简单了。又如，在黏贴标签的工艺中，先要使用酒精等物质清洁表面，再要用干布擦干净，通过制作小工装，可以对于工步进行简化，工装的前端可以安装带酒精的刷头，后端是干布，这样就不必“抹”两遍了。

对于各个线体以及线体之间的平衡，就需要用到工艺线平衡墙这个工具了，在后续的工艺验证过程中，也会提到瓶颈工位的验证及改进，在这里我们最基本的是需要根据前期我们测算的工艺工时，根据各个工位重拍的工艺，在线平衡墙上寻找瓶颈和不足，对于工时不饱和的工位，我们需要思考进一步的让其饱和，需要增加工步来优化，而对于工时超过节拍工时的工位，我们需要削减工作量，使其尽可能的在节拍工时这根平衡线附近。注意了，这里讲的是在平衡线附近，而不是在平衡线之下，通常会走入一个误区，就是所有的工位工时都做到节拍工时之下，那么，这种情况下效率未必是最高的。

对于同一个车型各个配置以及各个不同车型之间的平衡，在安排工艺的时候，尽可能的按照同一种逻辑、相同工艺顺序，尽可能安排相同的人来操作相似工艺，但配置的不同及零部件结构及安装方式的不同，最终导致操作工时的不同，这种情况下，就需要考虑配置及车型之间的平衡，那么需要依据市场订单结构来计算最佳的车型投放控制比例。生产部门在安排生产的时候，在涂敷车身进入总装工艺段前，就需要提前控制放车的比例。比如，在内饰工艺中的某个工位，A车型的实际工时超过节拍工时30 秒，而B 车型的工时低于节拍工时10 秒，那么就这两个车型来讲我们可以按照A 车型和B 车型1：3的比例放车，即1 台A 车型放行后，就紧跟着放行3 台B 车型。当然，在7 款车型同时生产的过程中，这个问题会变得更加复杂，一旦整个总装的线平衡图完成，那么我们就需要整体去考虑和计算放车比例，最终成为工艺要求的一部分，提交给生产部门执行。

图1

5.4 工艺验证

当初版工艺排布完成时，我们就需要开展工艺的验证了，主要涉及以下几项工作：

（1）是否存在遗漏的零件？

通常应用的方法是对表车的验证方法，工艺文件的MDS 要和车型的BOM 清单在零件名称、零件号、装车用量上保持一致。对于混线生产的各个车型及各个配置，我们在新工艺排布完成后需要一一去核对的，工艺文件一旦出错，那么很可能造成批量质量问题的发生。

（2）工艺质量是否满足产品质量？

通常应用的方法是做一次全流程的产品审核，对产品的功能、性能、质量做全面的点检，包括在新工艺实施后的产品的零件配合状态（DTS/CVIS）、四轮定位、灯光、动态转毂、路试、雨淋、外观的检查。

（3）工艺瓶颈识别

新工艺实施后，在期初的阶段，在各个工艺段，总会发生这样或那样的停线，那么我们需要统计后台数据，暗灯及急停的次数及时间，对那些瓶颈工位进行一轮的识别和改进。这个过程中，重要的是拿到这些数据后的三现主义，需要去核实生产线的实际运行状况，并实施改进。

5.5 工艺训导

前面在讲工时测定的时候提到，工时测定是依据MTM 并结合实际给定的工时，所以既然工时的测定依据了一定的法则和标准，那么工艺训导需要做的是将当时遵循的法则和标准去培训员工，并让员工遵循这些法则和标准，这就是工艺训导的意义。在这个过程中，会解决相当一部分的瓶颈工位，让这些工位的员工跟上生产线的流动节拍。但是还有一部分的岗位，还是会存在频繁掉线的情况，这就需要做下面一步的工作。

5.6 持续改善

首先讲一下改善的范围，持续改善覆盖的是生产线全要素，改善的重点首当其冲是瓶颈工位，改善可以聚焦于设备、工具、物料、操作步序、人员、新工艺的应用、环境等等。改善的原则是：优先本工位内部改善，其次是临近工位的共同改善及线平衡的调整，再次是工艺段之间的平衡调整及优化。对于瓶颈工位，首先需要考虑本工位的设备/工具的优化、物料摆放的优化、取料走动的优化、工艺步骤的优化，通过这些方面，去不断缩短工艺时间，尽可能减少不增值的工时比例。如果在本工位的改善均无法达成节拍工艺时间的标准，那么考虑可以在临近工位进行平衡优化，但原则上要缩小工艺线平衡调整对整个工艺段操作及培训的影响。

6 浪费识别及改善推进

我们通常说的7 种浪费，那么在开展精益改进的过程中，其中一部分我们是可以应用的，如等待浪费、搬运浪费、不良品、动作浪费、加工浪费等，同时，在这之外，更多的需要用到简易自动化方面的技术。这里就精益改进过程中的典型浪费及消除方案来举例说明：

6.1 工艺安排不饱和导致的等待浪费

改善前（图2 左）：线平衡图饱和度较差，岗位编制数为27。

改善后（图2 右）：通过ECRS 手段将作业工序进行重新拆分和排布，提升线平衡率，减少等待浪费，经过优化后，线平衡图饱和度有大幅度的改善，岗位数也较此前有2个岗位的优化。

图2

6.2 多次取料，造成的动作浪费

改善前（图3 左）：员工需要多次取料，走动距离长且多次迂回。

改善后（图3 右）：通过合理布置现场，同时合理安排取料件数，大大减少了走动的趟数，同时通过优化路线，也缩短了走动的距离，减少了必要非增值时间。

图3

6.3 不必要的搬运浪费

改善前（图4 左）：员工从AGV 小车拿取碳罐，再步行至车体左侧安装

改善后（图4 右）：将碳罐直接放置于线体左侧，员工直接拿取，减少物流拣配及员工步行时间。

图4

6.4 工艺安排不合理导致的动作浪费

改善前（图5 左）：两名员工，其中一名员工需要对整车外饰进行外观检查，另一名员工需要对整车内饰进行检查，两名员工都需要绕整车走一圈。

图5

改善后（图5 右）：调整作业内容，两名员工各负责一侧，对所负责一侧的内饰及外饰进行检查，这样就减少了作业过程中的动作浪费。

6.5 工具选型不合理造成的操作不便

改善前（图6 左）：机舱区域一些零部件螺栓紧固采用手动定扭扳手，员工需手动拧紧，既费时又费力。

图6

改善后（图6 右）：根据现场作业空间评估分析，将手动定扭扳手改为电动定扭扳手，实现员工轻松装配，大大提升了效率。

6.6 物料上线方式不合理造成了动作浪费

改善前：机舱线束是SPS 上线，北方冬季天气较冷，线束较硬，影响装配，所以会放置到烘箱进行加热，员工需要先走到SPS小车旁拿取机舱线束，再走到恒温箱处，将其替换已经预热好的线束，最后走到机舱部位开始装配作业，存在诸多的动作浪费（如左图所示）。

改善后：增加一个线束恒温箱，线束由物流直接排序上线，员工走到恒温箱处，直接拿取预热好的线束之后走到机舱位置开始装配作业即可，节省了“取换”线束时间以及走动时间。

6.7 不良品造成的返工浪费

以紧固螺栓为例，一般情况下，在螺栓打歪的情况下，返工工时将是工艺定额工时的至少5 倍以上（一般情况下，紧固一颗螺栓的时间在2—5s 左右，而返工过程，拿取丝锥攻丝，重新紧固至少涉及10s—25s，甚至更长的工时），如果损坏情况严重，需要更换凸焊螺母或螺母卡片，那么，损失的工时将会更多，有时候还会涉及到焊接返工。

6.8 制造过多导致的库存浪费

在工艺排布过程中，一般来讲我们都遵守平衡的原则，在某些分装工位，即便需要提前分装，那也是会设定限制规则的，最大生产和最小生产值会得到明确，工人在达到最小值时会启动生产，而当大于最大值时会停止生产，转而干其它的活，一旦没有建立相应的平衡或者打破了平衡，那么这种情况下，通常都是会存在浪费的。

当然，在精益改进过程中，从大的布局来讲，我们对于装配生产线，首先要做好工位的布局及划定：

图7

（1）工位线的布局及划定

工位线就是工位的边界线，这条线的布局定义其实是非常有意义的，一旦工位线划定，所有的物料都以工位线为基准，进行物料的布置。工位线划定的位置一般是离操作位置80cm 作为工位线的位置，80cm 是一个臂展的距离，是相对最合理的操作空间，过小/过大都不合适，物料依据工位线进行布置，那么相当于拉了一条物料布置的基准线，以此为基准，可以最大限度减少取料过程中走动的浪费。

图8

（2）工位FPS 线、分隔线

FPS 线是工位的固定停止线。将一个工位的起始位置用红色标识，同时用白色标识将整个工位长度分成10 等分，并在70%处用黄色标识，意味着员工在70%节拍时间的时候基本完成装配作业，即将开始自检工作。

图9

此外，从信息化、简易自动化来讲，我们可以找到一些应用场景，来改善人机工程、防错、提升效率，具体可以在以下几个方面展开：

（1）基于信息化技术的防错

特别是在多车型混线生产的情况下，很容易出现零件错漏装的情况。那么可以利用信息化手段，对生产线的精确追溯件实行防错的管理，具体可以通过比对追溯件的敏感字码段来实现比对防错。对于一些极易出错的件，我们可以用简单的视觉系统来防错，通过照片特征项的比对，来提醒操作人员是否装配了正确的零件，当然条件允许的情况下，也可以跟生产线的暗灯系统关联，实现防错停线管理。

（2）基于简易装备的人机工程改善

在开展这项工作前，我们先可以对各工位进行13 维度的人机工程评价，对于评价较差的工位，我们就需要采取措施，来评估增加简易自动化设备。其实人机工程与效率也是相辅相成的，在人机工程恶劣的环境下，人员的劳动强度大，劳动效率也不会高的。那么，在装配现场，主要会应用到以下一些简易装备。反作用力臂，主要用于大扭矩的螺栓紧固工位，使用机械臂承受拧紧工具的反作用力。平衡工装，主要应用于一些负重场合，比如拆装车门，装载车门的工装辅助臂。旋转台，主要应用于需要大幅度转身负重的场合。升降平台，主要应用于需要大角度弯腰取料，并且物件重量比较重的场合。在开展改善过程中，会涌现出很多设计非常巧妙、使用非常方便的工具、工装，关键在于如何打开我们自己的想象力，如何动手实践，在实践中寻找真知。

7 项目的组织推进及管理

项目的成功与否，除了过硬的专业业务管理，科学的组织管理也是非常重要的：

7.1 项目例会制度

会议频次：1 次/两周

参会的人员：项目组长、车间主任、IE人员、工艺团队等

会议的主题：精益生产项目的整体策划及实施情况

讨论及决议事项：

（1）项目进展情况（进度、目标达成情况、瓶颈等）

（2）推进过程中的存在的问题点及待决策事项的讨论

7.2 改善会议

会议频次：1 次/周

参会的人员：项目组长、车间主任、设备人员、物流负责人、IE 人员、工艺团队、安环负责人

会议的主题：精益改善过程中的待改善事项的讨论及决策

讨论及决议事项：

（1）物料相关方案的讨论及决策，包括但不限于上线方式、料架的改进、收容数等

（2）设备及工装相关方案的讨论及决策，包括但不限于设备/工装的位置、设备/工装程序的优化调整、设备/工装结构的优化，辅助工位器具的增减等。

（3）工艺改善方案的讨论及决策，包括工艺步骤的调整、工艺参数的优化等。

（4）相关改善方案的安环评估。

7.3 现场会议

会议频次：1 次/天

参会的人员：IE 团队、工艺团队、生产团队、物流团队、设备团队相关的工程师、工段长、班组长等人员

会议的主题：现场改善方案的执行推进及人员训导

讨论及决议事项：

（1）改善方案的现场落地推进

（2）人员的训导及持续改进

为了便于改善的推进及管理、以及后续的复盘，可以拟定标准化的表单进行管理，如每次会议可以以纪要的形式记录会议的内容及决策、待办事项。对于改善点的识别及管理，可以形成相应的管理台账，其中包括：问题点、图片、问题类别、影响的工时、方案对策、所需投入、负责人、改善节点、改善后的效果等等，在项目完成后，我们可以很直观的来统计和复盘所付出的努力和取得的成就。

8 项目效果

通过精益改善项目的推进，一般会收效如下成果：

1、生产线效率的提升。这是根据目标策划以及活动推进所必然的成果，通过精益改善项目，对工时重新测算、浪费的消除、线平衡的重新调整，必定会使编成效率得到提升，当然前提是基于目标合理、活动策划充分、资源充足、管理得当的情况下。

2、团队士气的提升。通过实践证明，当设定的改善目标，通过团队的努力达成后，对于团队士气提升很明显，体现在以下几方面：

（1）一线团队的离职率降低，改善前一线人员离职很高，原因是工作时间长，工作整体的负荷高，通过效率提升后，单位时间的产出提升了，做同样的产量所花费的时间短了，那么下班时间可以提前了，如此降低并稳定了人员离职率。

（2）人均收入增加，改善提升后，人均产出的高了，那么也就意味着在“饼子”做大了，每个人可以分到的也就更多，团队的干劲非常好。

（3）工程/工艺团队的信心提升，经过一轮次的PDCA，在目标达成后，无疑对于工程/工艺团队是非常好的激励，同时，让团队更有信心去完成下一轮的挑战。

3、产品质量提升。生产组织和质量控制其实是辩证统一的，当生产组织越顺畅，效率越高的情况下，产品质量的一致性和稳定性也会更好，所以基于这种前提，在效率得到有效提升后，产品的质量也会越稳定。效率提升后，不稳定的突发因素会随之减少，生产线的整体的节奏感也会越来越强，所以也更有利于质量的管理和改进。

4、成本降低。生产效率提升后，单位时间的产出提高了，那么无论从能耗、管理成本、制造人工、质量损失成本等方面均会得到有效的改善，对单车的成本会产生正向的影响。

9 总结

每一次的登顶都意味着下一次攀登的挑战，每一次的停泊都象征着出航准备。对于精益改善之路，也是永无止境的。在我们每一次目标达成后，我们都需要去总结复盘，拿着“放大镜”找问题，同时满怀信心的去解决问题。我们会发现，做精益改进有点像挤湿毛巾，用劲大点，还能挤出水滴。当然，在做改善策划的时候，我们也需要抓大放小，首先需要考虑的是整体效率的提升，再去兼顾局部瓶颈的改善；优先做易于提升且收效显著的项目，再对难啃的骨头进行重点公关，这样，不仅会使收效最大化，同时团队的信念也会逐步提升。