建筑业央企区域化布局、专业化整合问题研究

陶 勇 李 浩

一、绪论

研究建筑业中央企业(以下简称“央企”)改革发展离不开探讨企业区域化布局和专业化整合问题。随着世界经济一体化、区域化、集团化的迅猛发展，建筑业央企表现出“三高一低”[1]的特点。对于建筑业央企而言，全球化的央企和“央企的全球化”与区域化布局、专业化分工紧密结合。例如，中国建筑所属工程局按照区域化、专业化方向，在企业内部持续推动了多次区域化资源整合以及专业化重组，在工程局层面基本解决了“同城竞争”“同质竞争”问题，构建了“5+3+1”的区域市场布局，开辟了一条区域经营的新路子[2]。2014年以来，中国铁建围绕“走高端，创品牌”转型升级的发展思路，实施区域化和专业化“双轮驱动”发展战略，提高重点区域市场占有率，加快向高端市场发展步伐，并成功打入城市轨道交通建设市场。中国铁建在实施“大海外”战略的过程中，对海外资源进行全面整合重组，坚持专业化、区域化经营管理，推进海外事业科学发展，细分并深耕海外市场。作为我国重要的港口运营商，招商局集团旗下招商局港口控股有限企业加强区域化整合，实施发展新战略，积极布局国内外港口市场，打造全球港口链，重塑了自身整体竞争优势。2020年，我国建筑业总产值达到263947亿元，比上年增长6.2%，建筑业增加值占国内生产总值的比例达到了7.2%[3]，建筑业支柱产业的地位已然确立。虽然新基建等一波利好政策能够刺激一定的市场空间增长，但是随着宏观经济步入新常态，以及以国内大循环为主的“国内国际双循环”新发展格局的提出，行业高质量发展的需求、内部竞争日趋激烈的趋势不会改变，在高端建筑市场、专业领域、前沿技术、精细管理等方面具备领先优势的建筑企业将表现出更强劲的市场竞争力。建筑业具有政策拉动性、劳动密集型、资源投入性、区域性、周期性等发展特征，行业的发展与所处区域的经济发展和城市化水平息息相关，区域化布局、专业化发展将成为建筑企业的核心经营战略之一。通过回顾和梳理党的十九大提出来的现代经济体系建设思路和区域协调发展战略，在供给侧结构性改革背景下，建筑业央企应贯彻区域化布局、专业化整合的总体思路、原则和发展远景，进而制定区域化布局和专业化整合的发展思路和重点举措，助力中国经济实现转型升级。

二、建筑业央企的区域化和专业化模式

近年来，建筑业央企对接国家战略需求，逐步划分了境内外区域市场，初步形成了国内外全方位、立体化的区域化发展格局。但结合国家新时代、新战略的发展要求，以及国家基础设施产业发展、商业模式、市场竞争的新要求，我国建筑业央企现有区域化布局和专业化整合还存在较大提升空间。目前我国经济发展不平衡不充分问题仍然突出，但经济潜力足、韧性强、回旋空间大、政策工具多的基本特点没有变，经济长期向好的基本面没有变。我国建筑业的发展呈现出投资拉动、劳动密集、周期性、区域性的特征，市政、港口、路桥建设、建筑安装、城市轨道交通、水务环保等细分领域迎来市场机遇的同时，还面临传统红利正在递减、国际化进程遇阻、行业竞争加剧、利润围城难破、投融资业务风险防控复杂、建筑工人产业化道阻且长、行业转型对技术进步要求迫切等多方面的挑战。

(一)纵向一体化

打造基于产业链纵向一体化的产品和服务综合解决方案，是做强建筑企业之本[4]。在产业链构建方面，可以通过两种方式实现。一是向上游延伸，向建设项目的投融资端靠拢，参与项目规划、立项，运用金融工具，实现投资建设一体化。二是向下游延伸，向建设项目运营靠拢，绑定建设资金回笼与运营效果，提高企业竞争力。《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》的出台标志着“设计+施工双资质”时代到来，“联合体”方式真正获得了“身份”。建筑企业可以通过向产业链上游延伸，以建设为基础、设计为龙头，依托设计带动市场开拓，为业主提供一体化纵深服务模式，持续提升工程总承包建设能力；也可以站在发展战略高度，构建EPC+S总承包模式，通过向产业链下游纵向延伸的方式，带动企业各版块业务发展，推动企业从工程承包商到城市运营商的转型升级。

(二)横向一体化

即通过横向联合、跨界整合等方式做大规模企业。横向式一体化的重组整合，主要包括企业之间的“强强联合”“强弱联合”。“强强联合”方式的典型案例之一是中国港湾与中国路桥的新设合并。这种重组整合方式主要考量提高行业集中度，聚焦化解过剩产能和去库存。通过大型企业之间的合作与联合，不仅能发挥规模效应，还可以提高企业在市场中的竞争力。“强弱联合”方式的典型案例之一是中丝集团并入保利集团。这种重组整合方式的主要考量在于以优秀企业管理带动落后企业发展。通过强弱企业之间重组，可以有效实现“1+1>2”的规模和质量的飞跃。未来，中国建筑业将面临一个格局发展重构的时代[5]。建筑企业要顺应市场发展形势、强强联合，实现创新式发展。

(三)区域化[6]

我国不同地区经济社会发展不平衡，建筑业的发展与当地的经济发展水平和城市化水平高度相关，同时建筑企业具有天然的区域化属地性特征，围绕目标区域持续深耕，整合整体资源，实现各业务协同发展，是建筑企业高质量发展的必然选择。区域化发展可培育区域性、属地化的大型企业，合理有序地配合地方发展经济，吸引更多大企业进驻，壮大地方经济实力，形成稳定的发展态势。因此，建筑企业可根据国家政策及规划进行区域深耕，通过区域协作进一步发挥整体优势，提升在当地的竞争力。

(四)专业化

随着建筑市场逐步放开，市场的同质化竞争不可避免。目前，建筑业行业业务同质化是客观存在的问题，也是造成市场上产生不良竞争的原因之一，而专业化、差异化是破解这一问题的有效途径。建筑企业要通过专业化整合掉低端生产资源，集中产业资源，布局优势产业。

三、当前建筑业央企存在的主要问题

目前，建筑业央企在区域化布局、专业化整合方面存在市场经营布局不完善、市场统筹整合能力不强，区域市场经营策略落地不实等问题，区域经营整体质量不高。

第一，建筑业央企区域布局全局性、系统性不强，缺乏顶层设计，设立区域经营机构多是应地方政府、业主及项目建设的要求，内部尚未建立选择区域布局的标准，设立区域实体企业的方式仍在探索之中，对所属企业进行区域布局行动缺乏系统指导和安排。

第二，区域经营布局存在不均衡、不充分问题，经营网络缺乏系统性建设和维护，部分区域经营实体空缺与部分区域过于集中并存。受历史因素影响，建筑业央企及所属企业在北上广深等沿海城市和特大城市较为集中，而在东北、西南、西北等基础设施补短板重点区域相对缺少主力公司、资源投入不足，影响着区域发展能力和项目获取能力。

第三，区域布局未能适应市场需求，仍存在对接国家区域协调发展战略不够精确的情况，设立非实体功能的区域投资公司不能完全满足地方政府的在GDP和税收方面的贡献需求，现有主力公司在区域经营和属地化运行方面作用发挥得不够充分。

第四，区域经营策略未能完成落地，区域市场统筹整合能力不强。部分建筑业央企存在“水、陆、空”等业务板块各自为战、联动不足的情况，投、建、运、服产业链有缺陷，商业化、市场化思维模式还未完全树立。区域机构对区域市场和优势资源的统筹调配能力不足，各级主体职责界面不清，各单位各自为战现象严重，不能形成多兵种集团军联合作战态势。

在专业化整合方面，传统主业企业同质化发展情况依然严重，局部存在资源重复配置、产能过剩、内部过度竞争的情况；轨道交通、生态环保、水利水电、文旅康养、市政公用等新兴领域产业外部产业资源整合不够，内部业务资源存在散、小、弱等情况，缺乏产业聚集效应，市场竞争力不强；央企总部对专业化整合的统筹推进缺乏顶层设计和战略布局，对所属单位差异化发展缺乏系统规划和引导，产业子集团、专业子公司与传统局、院业务界面不清晰；局部资源整合和配置仍有不到位的情况，对专业化整合的效果缺乏长效评估机制。

四、对建筑业央企区域化布局、专业化整合的建议

(一)明确市场经营职责，落实责任

一是完善经营体系，做好区域经营顶层设计。实施管办分离，明确市场开发部门、生产运营管理部门在市场经营中的定位和分工，实现“管”要管到位，“办”要业绩优。强化立体经营，市场开发部门和专业事业部要理顺职责界面，注重与子企业的联动，形成统分结合、上下贯通、协同支撑的市场经营体系，出台统一的市场布局和组织架构调整方案，制定市场开发总体指导意见，分区域、分专业明确准入原则、经营目标、实施路径。

二是重视区域经营，设立区域经营主体。明确区域总部、区域分企业、区域投资企业职责定位，研究市场条件较好的区域投资企业实体化运作。经营主体根据市场需求和业务发展需要，通过独资、合资等方式设置区域实体法人企业，分类明确主营业务。投建营一体化企业以基础设施投资、建设、运营，项目总承包管理，城市综合开发为主营业务；投资类企业以基础设施投资、建设，项目总承包管理，城市综合开发为主营业务；施工总承包类企业以基础设施、房建、市政等工程总承包为主营业务；咨询设计类企业以基础设施工程勘察设计、城市规划、市政规划、项目总承包管理为主营业务；运营类企业以基础设施投资、城市综合开发、商业地产开发形成的经营性资产的运营与维护为主营业务。

三是明确布局标准，确保区域布局的科学性。明确组建区域实体法人企业的标准和适用对象。区域实体法人的设立前提首先是要满足市场有需求，区域GDP、基础设施投资、地方债务、人口规模等指标符合上述市场空间相对较大区域和市场空间有增长潜力区域的指标要求；其次是项目有需求，将设立区域实体法人企业作为区域内重大项目市场开发的先决条件，或中央企业与区域政府已经达成合作共识，或签署过合作协议；最后是存在特殊需求，按照政府或相关方要求，确实需要设立区域实体法人企业的情形。设立区域实体法人企业时，优先考虑区域内近三年市场经营能力领先的所属企业作为出资人，区域周边现有所属企业在满足一定条件时可纳入作为出资人的考虑范围。

(二)动态调整，优化市场经营布局

一是突出国家重大战略项目、具有行业示范效应项目、新业务领域标志性项目，打造企业品牌。对于京津冀、长江经济带、粤港澳大湾区、长三角、成渝双城经济圈等项目数量多、经济基础好、支付条件优的区域，强化资源配置。对于东北、西北等经济水平较低但战略意义大的区域，要紧盯国家战略性领域(如西部陆海通道)，明确发展重点，重点在融合发展项目、重大战略性项目和转移支付类项目上发力。

二是结合区域经济发展条件及潜在市场空间，重点对现有资源配置存在的弱点、盲点区域加大资源投入，补强经营网络。在经济基础良好、市场前景广阔的省、直辖市、自治区、计划单列市及一定规模以上的重点城市，打造区域发展平台。对目前市场空间较大的“空白带”区域，设立建筑业央企二级单位副职级法人企业及三级法人企业；对市场具有增长潜力的“空白带”区域，鼓励建筑业央企所属企业通过优化自身资源配置提前布局；对于市场空间较小区域，暂不实施大规模布局。

三是加快融入区域经济布局。在“城市群—都市圈—中心城市—大中小城市协调发展—特色小镇—乡村振兴”全尺度空间组合链中找准位置。要坚定走轻资产之路，有所为有所不为。要加快实施属地化生根，用好落地政策。

(三)查漏补缺，强化区域经营能力

一是完善市场开发体系，提高市场开拓能力。各类市场资源要分模块细化、分批分级逐渐向区域经营单位授权释放。建立区域内参建单位的选择标准，实行区域内“无序竞争”一票否决制。建立区域市场资源信息共享机制、区域参建单位协同机制、重大项目资源配置和项目分配机制、考核评价和奖惩机制。建立“基本薪酬+绩效+超额奖励+专项奖励”的薪酬体系，激发市场开发人员的积极性主动性。

二是强化专业技术实力，重视专业协同经营。坚持技术创新，突出主业、专注专业，持续提升专业技术实力，打造央企品牌产品，夯实市场开发基础。坚持模式创新，产品链向价值链升级，坚持做产业链链主，坚持向平台、向品牌、向城市进军，高端切入市场经营。加快推行“产业+数字”行动计划，切实加快产业数字化建设。建立大交通体系联动机制和设计咨询战略联盟，实现上下游产业链延伸，追求价值创造的高质量。

三是创新市场经营方式，强化进城资源统筹。深化“金融+开发体系”，在重点区域市场建立金融企业资源库；创新运用金融工具，优化建筑业央企资本结构。深化“策研+开发体系”，建立策研咨询企业资源库和技术专家资源库，形成策研机构战略联盟。深化“产业+开发体系”，打造强大的产业联盟运营数据库。统筹补链固链强链，统筹经营要素建设，重视城市业务资质、业绩、奖项、人员积累，多种途径实现跨越式发展。

(四)统筹规划，明确专业发展重点

一是突出主业、做精专业。围绕建筑业央企主业实施有限多元、相关多元，正确把握建筑业企业投建营一体化、产业多元化与各单位产业差异化、管理专业化的关系，集中精力做精做细主责主业，不贪大求全，以各单位的专业化能力支撑企业的一体化水平、多元化发展。

二是把握基建业务优势，强化科技赋能推动业务转型。坚持以创新为第一动力，把握基建行业数字化、智能化发展方向，激发数字技术对产业发展的放大、叠加、倍增作用，加快推动产业转型升级。路桥、港航业务要围绕国家综合运输大通道、大枢纽和物流网络建设，巩固龙头地位，在智慧公路与智能港口等方面创新求变、巩固优势。

三是坚定“进城”方向不动摇，结合资源禀赋打造新动能。城市综合开发要聚焦打造文化城市、宜居城市、绿色城市、智能城市，着力构建建筑业央企特色明显的城市综合开发品牌。聚焦区域协调发展战略，重点在中心城市、城市群及都市圈建设方面发力；聚焦绿色生态文明城市发展需求，重点在污水治理、垃圾处理等生态环保领域发力；聚焦城市更新发展趋势，重点在城镇老旧小区建设、社区建设等方面发力，全面厚植“进城”发展优势。

四是扩大建筑板块市场，打造专业建筑平台，围绕超高层建筑、深地下工程、绿色建筑等重点领域，推进市政、房建业务的专业化运作。注重与大型专业开发商、运营商合作，发挥各自优势，缓解债务和资金压力。补强能力短板，聚焦设计引领能力，内部整合、外部并购，加快形成专业的城市业务设计力量。