中国重汽改革案例分析

□文/王玉琪

（山东工商学院 山东·烟台）

［提要］国企改革三年行动，是解决国有企业管理僵化、发展停滞的重大部署，促使国有企业聚焦主业做强做大做优，提高创新力、竞争力和控制力。中国重汽推动剥离两非业务，推进三项制度改革，推行物资采购阳光管理，做到心无旁骛攻主业。通过改革，产品研发创新取得重大进展，市场占有率增幅多项行业第一，营业收入及利润显著提高，促进企业良性发展。

为助力国有企业发展壮大并焕发活力，2018年国务院开展国企改革专项行动，2020年发布《国有企业改革三年行动方案（2020-2022年）》，持续推进国有企业结构调整与优化。本文以中国重汽为例，探究其改革路径及效果，并提出建议。

一、案例介绍

（一）公司简介。中国重型汽车集团有限公司（以下简称：中国重汽）于1953年建厂，是我国重型汽车工业的摇篮和重要的民族品牌，历经多次产权变更，目前是山东省国资委直接控制的国有独资企业，是我国重型汽车的主要生产基地，业务板块主要覆盖研发和生产销售专用汽车、载重汽车、特种汽车、发动机、变速箱及各类汽车配件等。

（二）公司发展面临的主要问题。中国重汽具有典型的老牌国企的一些通病。企业办社会，不会轻易解雇员工，虽收益不高但稳定，福利待遇比较好，竞争压力不大，员工得过且过，导致企业发展动力不足。

1、两非业务问题。既设有历史遗留的医院、幼儿园、学校等具有社会功能的板块，又有房地产等非主营业务板块，占用了大量的资金及人力、物力资源，却没能为企业带来相应的收益。截至2018年，集团企业房地产板块占用公司100多亿元资金，却长期处于亏损状态。

2、三项制度方面。（1）领导干部问题。中国重汽公司管理层存在各级管理干部人员过多、核心领导层年龄偏大等突出问题。截至2018年8月，企业共有中层干部329人，平均年龄50岁。这使得公司管理层思想比较保守，创新力不强，企业管理体制落后，发展陷入停滞。（2）用工问题。过去中国重汽共有员工4万多人，其中外包用工高达1.1万人。企业内部存在派遣工和合同工两种员工，同工不同酬，派遣工转正式工的考核程序形同虚设。在许多关键岗位，拥有多年工作经验的一线职工还是派遣工，业务能力娴熟却无法转正。同时，存在许多游手好闲的正式工，业务能力低下，德不配位。（3）收入分配问题。企业存在“吃大锅饭”现象，员工薪酬与其绩效关联性不大。企业绩效评价体系落后，一线员工收入低，极大地挫伤了员工的工作积极性与责任心。

3、物资采购问题。中国重汽没有建立统一的招标采购平台，而是二级厂部各自为战，信息在横向之间沟通不畅，甚至还有200多家独家供应商搞垄断，费用居高不下。存在着散、乱、差的现象，存在权钱交易、滋生腐败的可能性，企业廉政建设存在监督管理漏洞。

二、案例分析

2018年，山东省政府将中国重汽重组，成为山东重工集团的子公司。谭旭光作为中国重汽集团党委书记兼董事长正式上任，明确提出了“打造世界一流的全系列商用车集团”的战略发展目标，2019年成立改革工作领导小组，实施一系列改革，并取得了良好成效。

（一）中国重汽改革路径

1、推动剥离两非业务。剥离两非是指清理企业非主营、非优势业务，集中优势力量发展主营业务和有竞争力的核心板块，提高企业的自主创新力、市场竞争力和抵御风险的能力。主要措施是：（1）剥离房地产业务。2019年，将集团旗下所有房地产公司产权及债务在产权交易中心挂牌出售。2020年4月，以48亿元的价格将房地产业务出售给碧桂园，正式剥离房地产经营行业。并在转让协议中明确原在册员工第一年工资不低于原工资水平，且要保持不少于三年的劳动关系等条款，极大地保障了员工的切身利益。（2）剥离社会功能性质的板块。企业对照国家的相关政策，积极与政府有关部门协调，将具有社会功能性质的学校、医院等由政府接管，进行社会化运营。

2、推进三项制度改革。三项制度改革是国有企业为了适应中国特色社会主义市场经济发展的步伐，通过自身再造，健全与市场经济相适应的现代企业管理制度，达到“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的科学运行机制。

（1）在人事方面。公司根据业务和板块的发展情况，科学定岗定编，管理干部人员职数大幅压减。管理领导干部实施全员公开竞聘，并鼓励年轻干部越级竞聘，缓解管理层老龄化问题。持续优化“3+1”考评体系，建立由职工代表参加的民主测评制度，淘汰不称职的领导干部。在两年多时间里，中国重汽中层干部精简了106人，一大批年轻有为的管理技术人员通过公开竞聘走上领导岗位，中层领导层平均年龄下降5岁。全部干部管理人员精简20%以上，平均年龄降到42岁，“80后”年轻干部占比提升到56%。

（2）在劳动用工方面。一是采取多种方式招聘，遵循市场化规律，提高薪酬待遇，加大高学历和高端人才引入力度。2021年，中国重汽共聘任高级技师、首席技师等1，667人，并首次聘任青年科学家，拓展了技术专家人才的选拔渠道。二是在2019年直接裁员1.1万人，把外包事务的人员裁掉。三是逐步建立起以正式用工为主体、以劳务派遣作补充的用工管理模式。并从制度上统一任职、晋升标准和退出机制。优秀派遣工可以转为正式工，表现差的正式工严格按照规定辞退，按照人员岗位匹配原则，优胜劣汰。搭建起一支更年轻、更有活力、更有责任心的员工队伍。

（3）在收入分配方面。建立主要以业绩为导向的薪酬绩效考核分配体系。一是在管理、技术、营销等岗位实行全面KPI考核，与企业领导干部及全体员工签订个人绩效合约（PPC），明确其完成工作的时间、质量，使员工业绩与企业效益直接挂钩，并采用360°考核法，从各个方位评估员工绩效。二是遵循市场化同工同酬规则，合同工与派遣工统一分配机制，按“班”统计产量，按“日”计发工资。三是对标先进，不断完善研发人员激励考核标准。推行“立军令状”和“揭榜挂帅”等措施，确定军令状项目14项、揭榜挂帅项目74项，激励金额达到1.5亿元。

3、推行阳光管理。阳光管理是企业增收节支、降本增效的重要手段，企业物资采购、产品销售系统必须在有效监督下进行。实行阳光管理也是企业廉政建设、杜绝腐败的必然要求和趋势。中国重汽的做法：一是撤掉生产一线所有管理人员的沙发，将办公室全部换上透明的玻璃门，在阳光下办公，使偷奸耍滑者无躲避之地。二是建立公司集中采购平台，各生产单位的采购权力由集团公司统一管理、集中采购。完善招标程序，缩减供应商数量，提高采购质量。2021年公司核心供应商数量由原来的4，500多家降到了1，000多家，有效地降低了采购成本。2019～2020年，公司的成本费用减少150亿元，营业收入和利润总额均实现翻番增长，创历史最佳。

（二）价值效应

1、产品研发创新取得重大进展。中国重汽通过出售双非业务，获得重组资金，心无旁骛地投入产品研发创新中。从企业研发投入方面来看，2019～2021年研发投入累计80亿余元，超过前十年的投入总和，连续三年研发投入占营业收入的比例超3%，表明企业对研发创新方面极为重视。在产品研发方面，2019年9月推出全新一代黄河品牌重卡，其风阻系数只有0.37，创造了全球重卡风挡系数最低新记录。此外，企业独立自主研发的氢燃料雪蜡车服务北京冬奥会、冬残奥会，填补了国内空白。

2、产品市场占有率增幅多项行业第一。根据汽车工业协会的统计：中国重汽2020年销售量超29万辆，国内企业市场占有率达到了18.1%。2021年度重型卡车销售量超28万辆，与2019年相比，增长了约86%。重卡板块国内市场占有率稳步上升，达到20.5%，其增幅比率居行业第一。牵引车、载货车、搅拌车、应急救援等高端专用车板块销量也均大幅提升，增幅行业第一。此外，在疫情影响下，重卡进出口业务持续低迷，但公司重型汽车出口在2021年超过了5.4万辆，占我国重卡外贸出口的50%以上，连续17年位居重卡行业出口第一。通过三年改革，企业焕发了新的活力，极大地促进了企业产品销售。

3、营业收入及利润显著提高。中国重汽自2018年底实行改革，三年的改革取得了显著成效。2020年，企业营业总收入首次突破1，000亿元大关，较上年同比增长54.4%，利润第一次突破100亿元，其中营业利润99.48亿元，比上年增加了约139.3%，企业净利润78.84亿元，约是上年的1.5倍。2021年上半年报告显示，企业营收666.11亿元，较上年同期增长近230亿元，净利润也比上年有所增加。2021年下半年在重卡行业整体环境发展不好的情况下，企业仍表现突出，每月销售均居行业第一。

三、启示及建议

通过三年的时间证明，中国重汽的改革是成功的，既实现了人员的优化、提升，打造出一支善思勇创、敢打硬仗的干部管理团队，又激发了员工学业务做表率的热情和斗志，促进了企业的良性发展。

（一）剥离“两非”产业，心无旁骛攻主业。国有企业改革，应稳步持续推进非主营、非优势的“两非”业务剥离工作，促进企业专业化发展。习近平强调，成功的企业，要靠心无旁骛攻主业。具有社会功能性质的专业事务就让社会专业部门去管理。企业将与核心业务无关、效益低、不适合企业长期发展战略的辅业对外转让，集中力量谋主营业务发展，促进资源流向能为企业带来更高效益的主业实业，以提高资源配置效率，实现更好的发展。此外，剥离两非业务时，要做好企业职工交接工作，妥善安置富余人员，保障原业务板块职工的合法权益。

（二）深化三项制度改革，激发企业发展活力

1、完善劳动用工制度。（1）在招聘员工方面，企业应采用公开透明的招聘制度，结合疫情现实，采取线上线下多种方式进行人才招聘。企业应当从团队协作、风险应对、方案优化等多个方面设立竞争机制，鼓励有能力的员工竞争上岗，选出最适合企业发展的管理、研发等人才，提高企业人力资源竞争力。（2）建立合理的退出机制，设置合理的淘汰比率，强化对全体员工的KPI考核体系与360°素质考查评价，量化职工工作绩效，激励员工尽职尽责。（3）积极探索多渠道分流安置富余和下岗人员，保障员工合法权益，提高企业形象。

2、优化人事管理体系。（1）企业应遵循定岗定员定编“三定”要求，完善企业人岗配置情况，科学设置管理层次，严格限制用工总数，以减轻人力资源过剩问题，提高企业管理效率。（2）加强对管理领导干部任期目标考核，完善细化任期绩效评价考核标准体系，建立周期性的绩效对比、跟踪评价机制，实现对领导干部公平公正的综合评价。（3）搞好梯队建设，建立健全企业管理人员选任机制，细化管理人员聘任考核标准。从综合评价中发现人才，重点培养符合企业发展战略的技能、管理、研发等方面的优秀人才，促进企业良性循环与发展壮大。

3、建立薪酬激励机制。（1）采用灵活多样的薪酬分配方法，完善公司绩效评价考核管理办法，执行基本工资加绩效工资的保障措施，加大绩效工资与业绩挂钩力度，使员工工作成果反映在其薪酬收入中。在什么样的岗、完成什么样的工作任务，就拿什么样的薪酬。（2）合理调整各类员工收入分配关系，使企业收入分配向一线生产操作、研发、销售等倾斜，设立公司内部科学家、高技能人才津贴制度，提高人才薪酬福利，吸引并留住优秀人才。

（三）推行阳光管理。阳光管理是企业降低成本费用、提高经济效益的重要手段。既是现代企业管理制度的内在要求和基本特征，又是廉政建设、杜绝腐败的必然要求。（1）继续完善公司集中物资采购招标平台的建设，每种物资一般不少于三家投标。动态管理核心供应商，以杜绝采购人员吃回扣、暗箱操作等问题的发生。（2）应持续细化厂务公开、党务公开，完善财务管理、人事管理、费用管理、销售激励等内部监管制度，保证员工业务管理的权力在阳光下运行，做到公开、透明，在有效监督下开展工作。