油田企业单元经营管理的探索与实践——以胜利油田为例

李永杰

[胜利油田 财务资产部,山东 东营 257000]

单元经营管理理念来源于阿米巴经营理论，是一种量化的赋权管理模式，辅以作业成本管理、零基预算管理、KPI、价值链管理等管理会计工具，推行时遵循由上到下，由大到小，分层逐步推进的基本规律[1]。该方法通过细分经营单元并让其自行制定各自的计划，能够让每一位员工都成为经营主角，主动参与经营，实现“全员参与经营”，进而依靠全体成员的智慧和努力来完成价值创造目标，使管理变得简单高效。在胜利油田实施单元经营管理，激发了各级管理者和员工的经营热情，做实了基层经营主体地位，实现基层由单元生产保障向单元价值创造管理转型，确保各项经营决策部署有效落实落地；实现了“业财人员”的融合，树立了基层单元人人都是“业务会计”的理念，引导业财一体化向基层单元延伸，满足不同层级管理决策需求，推动由决策执行向决策支持转型，推动业财融合向纵深发展；厘清了企业各部门和业务单位的层级归属关系、经营单元之间的关联关系、经营单元目标与公司战略目标的关联关系，推动预算更加科学化、核算更加精细化、整体经营管理更加集约化，为公司可持续高质量发展夯实基础。

一、油田企业单元经营管理的实施背景

(一)推动公司高质量发展的必然要求

随着市场经济快速发展和国企改革不断深化，激发微观主体活力是国企深化改革的重要努力方向，也是推进高质量发展的重要战略举措之一。原有的财务经营管理模式已无法满足企业战略决策和高质量发展需求，亟需以变革性思维进行重塑和创新。

(二)落实公司战略目标的必然要求

为更好服务于世界领先发展方略和价值引领战略，中国石化集团公司提出了打造战略型集约化财务管控体系的财务工作目标，为财务系统“十四五”发展指明了方向。实现战略型集约化财务管控体系的目标，既要靠财务系统的引领和统筹，更离不开基层单元的支撑和保障。单元经营管理是以单元为管理对象的财务经营管理新模式，通过延伸管理链条、精细管理要素、划小经营单元、细化分解预算目标等方式，使基层工作目标与公司战略目标保持一致，促进基层员工共同参与经营，深化价值创造、资源优化，持续提升经济运行质量和效益，保障公司战略目标的落实落地。

(三)提高单元经营水平的必然要求

质量效益是企业可持续高质量发展的核心命脉，实施单元经营管理，能够改变以前“只管生产不顾效益”等现象。划小经营单元后，单元负责人树立起“自己是经理人”的意识，对经营单元的经营目标、过程、业绩进行预算、核算、监控和管理，激发基层人员“增收节支、提质增效”的责任心和主动性，促进单元经营管理水平不断提升。

二、油田企业单元经营管理中存在的主要问题

(一)基层单元经营创效活力不足

一直以来，胜利油田为油田勘探开发提供后勤保障服务，承担的生产辅助和企业办社会职能较多，经营性业务占比不高，经营管理水平不高，经营预算、成本核算、分析评价多是以直属单位为对象，纵向管理的深度不足，导致基层单元经营主体意识不强，缺少市场意识、经营意识、竞争意识、服务意识，经营创效活力不足，整体经营质量亟待提高。

(二)企业经济运行效益不高

核心竞争力不强，产业整体发展不平衡，技术优势不明显，自主创新能力弱，与行业一流企业相比存在较大差距。如供发电业务是胜利油田支柱业务和重要利润来源，2022年收入利润率仅为3%，供电业务劳动生产率较低，人均转供电量仅为国家电网东营供电公司的30%。

(三)企业集约化精益化管理不够

没有实现对基层单元的全覆盖管理，原有的财务、业务系统无法满足单车、单门店、单项目等经营单元的精细管理需求，基层单元大多以工作量为导向，完成生产目标保效益，而不是以价值量为导向，多创价值多获收益，导致基层管理粗放，各项成本偏高，收入利润率持续在低位徘徊。

三、油田企业单元经营管理的应用实践

为解决上述问题，必须以变革性思维进行重塑和创新，延伸管理链条，精细管理要素，探索以基层单元为管理对象的财务经营管理新模式。让基层单元成为企业创收创效的关键环节，重塑基层单元经营模式，强化基层单元经营主体意识，激发基层单元经营创效活力，助力企业可持续高质量发展。充分利用“大智移云”数字技术，整合财务和业务相关系统，搭建财务经营一体化平台，开展单元经营管理提升体系建设。通过划小经营单元，提升管理精细度；预算核算到单元，提升预算引领力；实时预警分析，提升经营创效主体活力；精准对标管理，提升经济运行质量，推动经营质量和效率呈螺旋式上升，以基层单元价值最大化保障企业价值最大化，推动油田可持续高质量发展。

(一)划小经营单元

经营单元是能够独立计算出投入的成本和收益，独立提供服务或完成作业，单独评价考核，贯彻公司战略目标的最小经营主体。经营单元的划分决定了管理精细度，并影响预算配置、成本核算、分析考核等方面，同时需考虑经济效益原则，把握好单元大小与创效多少的关系。公司层面加强顶层设计、建立单元划分指导标准，指导分公司(子公司)结合行业特点和经营管理的需要，按照资产、项目、业务、机构等维度划小经营单元。同时，将单元机构配置到财务经营一体化平台中，与分公司、子公司一体化管理，提高发现问题和解决问题的精准度，分类施策、定向激励，充分激发单元活力。

1.资产单元。资产单元以单项资产或资产组为控制对象。对直属单位(子公司)可明确区分并实现独立核算的资产(资产组)，按照资产(资产组)设置经营单元。如将运输分公司单台生产车辆设置为资产单元。

2.项目单元。项目单元以单项目为控制对象。以实施项目为主要业务的直属单位(子公司)，按照实施的单项目设置经营单元。如将新能源开发中心的新能源项目、热力分公司外闯市场项目等设置为项目单元。

3.业务单元。业务单元以生产业务流程中的重点环节为控制对象。对具有流程化作业的直属单位(子公司)，按照业务流重要作业环节向下分解，根据生产流程，确定关键作业环节设置经营单元。如胜利发电厂按照铁路运煤、煤场储煤、磨煤成粉、锅炉燃烧、汽轮做功、发电机发电、蒸汽回收等工作流程中的关键环节，设置煤场、锅炉、汽轮机、发电机为业务单元。

4.机构单元。机构单元以组织机构为管理对象。对无法按照以上方式划分的直属单位(子公司)，将能够自主实现经营创效的最小组织机构设置为经营单元。如将胜大分公司超市门店等设置为机构单元。

(二)预警核算到单元

在预算方面，围绕价值引领的目标，利用零基预算、KPI等管理工具，将目标层层分解到单元，促进单元内人、财、物等全要素资源优化配置，通过单元目标的实现来支撑公司目标的实现。在核算方面，开展单元作业成本分析，把收入、直接成本费用全额归集到经营单元，把间接费用按一定分摊比例归集到经营单元，实现经营单元的全口径核算。

1.预算精细到单元。以业务预算为基础，采取“量价分离、零基预算”的预算核定方法。按照业务量和价值量动因将各项指标细化到每一项经营指标，实现工作量与价值量相匹配。按照“公司—分公司(子公司)—经营单元”顺序逐级分解，统一制定预算口径。公司建立收入、利润、营业成本、管理费用、固定资产、存货、应收款项等财务指标。分公司(子公司)结合行业专业特点，在公司级财务指标基础上引入业务指标，如工作量、人工成本、修理费、制造费用、转供电成本等。经营单元根据自身特点，设置收入、毛利率、人均管理性费用、单车油耗、供电线路损耗率等细化指标。预算实行目标责任层级化管理，经营单元目标由所在基层单位负责，分公司(子公司)监督指导经营单元目标实现，公司监督指导分公司(子公司)目标实现，实现一级支撑一级，一级落地一级。同时，开发预算管理模块，将影响收支的主要因素集中在一个界面进行编制，突出重点预算指标的关联性和编制过程。

2.核算精细到单元。单元的精细化核算，是单元经营管理的基础。胜利油田业务杂、门类多，用集团的财务系统或手工模式对每一个单元的收入、成本费用进行全口径核算难度较大，很难满足单元经营管理的需要。为解决单元核算难的问题，胜利油田积极组织直属单位(子公司)，结合生产经营特点和实际业务的需要，在财务经营一体化平台上新增精细核算辅助模块，集成现有核算和报表系统财务数据，配套设计收入、成本费用确认分摊规则。直接成本费用按实际耗用的实物数量进行确认；间接费用按照工作量法、固定比例法、等分法进行分摊。

(三)预警分析单元经营管理

建立多层级全过程全要素的单元预警监控体系，以财务报表管理为基础，通过设定预警指标类别、标准，制定预警规则、机制，推行机构、业务、资产、项目单元分级预警管理，由以往注重考核结果转变为注重过程监控，实现财务指标、业务指标全覆盖和各项指标始终受控。

1.建立财务报表项目责任制，夯实单元经营管理预警基础。以反映企业经营情况和财务状况全貌的资产负债表、利润表等关键财务报表为切入点，构建完善“公司级财务部门+基层单位+经营单元”一体化联动工作体系，制定“月例会、季通报、年考核”管理运行机制，建立《财务报表项目责任制管理办法》，围绕财务战略规划和年度重点工作，确定公司层面财务预警指标，根据岗位职责分工，分解责任、落实到人，对报表项目所归集的会计科目(经济业务)进行动态管理和系统优化。

各分公司(子公司)以报表子项目财务指标为主线，将业务量、营业收入、营业成本、应收款项、固定资产等指标层层分解细化到经营单元，并结合经营单元预算目标，设定相关的量化指标监测经营单元，设置预警线，根据财务状况偏离预警线的强弱程度，发出预警信号，控制风险。

2.搭建实时预警模块，全面反映单元生产经营状况。在财务经营一体化平台内配套搭建预警模块，自动采集集团统建系统、核算模块、预算模块等相关财务数据，以及业务系统相关业务量数据，开展经营单元的指标预警、分析[2]。公司层面及分公司(子公司)层面的财务相关数据，从会计集中核算、财务报表等集团统建系统中自动取数，经营单元财务相关数据从核算模块自动取数，业务指标数据从生产、经营等业务系统自动取数，预算数据从预算模块自动取数，实现数据的全过程、全方位、全流程采集。按预算偏离程度、同比变化程度、业务与财务数据匹配程度设置三道预警线，利用“差异分析法”，对预算执行差异在5%以上、上年同期差异在10%以上、业务与财务数据匹配差异在10%以上的指标进行预警，定期推送预警数据，实施预警过程管控。同时根据生产经营运行的变化情况实时修正、调整预测预警指标和预警线。

3.开展预警闭环管理，持续提高单元经营管理质量。针对预警差异指标，开展分析、治理、督导、提升闭环管理，实现单元可持续高质量运营。建立单元定向管理机制，对整改单元实施一对一定向管理，保障单元持续创效提效。针对25个亏损经营单元，深度剖析亏损原因，制定《专业化单位、子企业、经营业务亏损治理工作方案》，逐级落实责任，倒排运行计划，各经营单元统筹投资、工作量、成本、效益等指标优化工作，固化投入产出效益评价机制，加强事前算赢、结构优化和过程跟踪管理。

(四)开展单元对标管理

瞄准国内、系统内同行业先进水平，按照“引领业务发展、提升管理能力、激发内生活力”原则，搭建对标指标体系、选取对标目标、制定对标工作计划，发现自身管理短板和薄弱环节，明确管理的改进方向，全面提高经营单元运行效率和企业整体发展效益。

1.建立对标体系。深化指标设置，延伸指标链条，深入挖掘数据本质，充分使用平衡计分卡、OKR等管理工具，将层级指标递进式设计，级级有指标、级级可量化，构建高质量对标指标体系。

建立公司、分公司(子公司)、经营单元三个层级的指标体系，分级选取对标指标，实现自上而下的有序拓展。公司层面依托完善的预算、核算体系，形成以资产负债率、净利润、营业收入利润率等财务指标为主的指标体系，分公司(子公司)结合行业专业特点，在财务指标基础上引入工作量、劳动生产率等业务指标，形成系统内明细指标。经营单元根据自身特点，设置毛利率、人均创收额、人均管理性费用、单车油耗、线路损耗率等细化指标，形成基层单位、班站、岗位间的可比指标。

2.选取对标对象。根据产业结构和业务类型，以数据的可比性、行业的先进性、对标的时效性、对标的经济性为原则，设定相应的对标要素和标准，从公司内部、外部选择对标对象。内部对标，选取同类型单元，如超市门店、供电管理区、单车、培训项目等作为对标单元；外部对标，选取行业先进、业务半径相近单元，如胜利发电与华能、大唐等国内一流企业的业务单元指标对标，胜大超市门店以行业可比指标进行对标分析等。

3.制定对标计划。考虑对标数据取数难易程度、指标重要程度等因素，不同层级的专项对标分析与日常业务分析相结合，融入到月度、季度、年度经营分析中。胜利油田直属单位层面与系统外单位之间开展年度对标分析，直属单位间开展季度对标分析，各经营单元间开展月度对标分析。通过不同层级、不同时段的对标分析，做到经营单元内部发掘增效潜力，进一步缩小系统内存续单位间和行业先进单位间的差距，实现以经营单元对标促水平提升、直属单位对标促运营优化、胜利油田对标促高质量发展的目标。

4.精准对标评价。主要从规模实力、盈利能力、运营能力、发展能力等方面对比对标单元，直观体现对标结果，明确业务水平层次，强化对“短板”指标问题的查找、整改提高和跟踪评价，从问题中挖掘发展潜力，推动补短板、固底板、锻长板，不断向新层次、新水平迈进。

(五)开展单元经营评价总结

1.建立定期评价总结机制。对经营单元的指标预警和对标追标情况进行实时跟踪，按照“月度例会、季度总结、年度报告”制度，按月召开例会，对上月指标预警和对标追标工作开展不力的经营单元，进行通报和重点督导；按季总结各经营单元的运行情况，组织工作成效显著的直属单位(子公司)开展工作交流，推广先进经验和做法，促进共同提高；年末出具年度评价报告，对全年开展的指标预警和对标追标工作进行总结和考评。

2.编制分级评价总结报告。按照公司层面总体评价总结、分公司(子公司)层面重点评价总结、经营单元专题评价总结的方式，公司层面关注指标总体运行情况，对整体经营情况和财务状况进行深度分析评价，揭示预算运行、两金占用、低无负效资产、经营风险等方面存在的问题；分公司(子公司)在公司搭建的评价总结体系基础上，根据业务特点，选取关键指标对重点业务、资产单元开展多维度评价总结；经营单元侧重专题评价总结，针对扭亏脱困、内部市场利用率不足以及单元资产处置盘活等方面进行深度分析总结，定期或不定期向领导层和业务部门推送，实现管理报告由碎片化向系统化、规范化、标准化转变，为经济决策提供有力支持。根据评价总结报告，为经营单元考核及下一期经营决策目标提供数据支持，推动公司的经营活动形成良性循环。

结 语

中国石油化工集团胜利石油管理局有限公司作为胜利油田可持续和高质量发展的稳定器，肩负着油田和谐稳定的重要职责。企业通过单元经营管理向下延伸到基层单元，进一步做实基层单元经营主体责任，激发基层单元经营创效活力，推进改革创新、价值引领、资源优化和转型发展，一体化推动企业的高质量可持续发展。