刀刃向内，志在未来

不同于以往走进车企感受到的有条不紊与严谨专注，在一汽-大众成都分公司成都数字化研发中心却感受到强烈的“互联网”氛围——打开格子间，办公区域实现开放共享；随处的进度看板与互动大屏，清晰记录着开发流程的每一环，展示着阶段性的执行成果；像极了大学阶梯教室的“会议室”，给予每个人上台展示自己的机会……由物及人，年轻员工是屋子里的大多数，他们虽思维活跃却工作专注，他们敢于创新却也注重协作，他们面对电脑无声投入，面对媒体亦能侃侃而谈。目之所及的一切便是数智化时代匠人匠心的注脚。而这皆与一汽-大众的数字化人才队伍建设息息相关。

“赢在当下未必能赢得未来”的清醒

“一汽-大众高层认识到我们‘赢在当下未必能赢得未来，数字化转型是必然趋势，而这恰恰也是传统车企主要的短板。一汽-大众致力于在传统领域持续保持领先，一直在做优、创新；同时也致力于在新业务领域破局发展，而这里面重中之重就是数字化转型。所以，数字化人才如何支撑公司的转型破局也是人力资源这些年一直致力于改造或者突破的课题。”一汽-大众人力资源总监李松梅开门见山，道出了自2019年便开始的一汽-大众数字化人才队伍建设的缘由。

目前，一汽-大众拥有5大生产基地及大众、奥迪、捷达3大品牌，正式员工3.9万余名。在创造引领行业经营业绩的同时，也在积极探索产业转型，明确了“1521”数字化转型愿景——紧紧围绕数字化转型驱动公司持续领先的核心使命；以股东、客户、供应商、伙伴、员工5类用户为中心；业务转型与IT转型两翼齐飞；用数字化治理为保障，用转型的系统性应对环境的不确定性，实现转型成功。这其中人才队伍建设对事业发展的支撑作用不言而喻，一汽-大众人力资源与业务部门一道组建数字化人才队伍，孵化业务，抢占先机，实现突破。

“刀刃向内”的勇气

一汽-大众上下坚信转型是必须的，在数字化时代，“变则生，不变则死”。因此，在内部建立了拥抱转型、创新求变的文化，营造良好的转型氛围；同时，在思想上，一汽-大众高层有坚定的决心。于是，带着不放弃每一名员工的情怀，为员工制定多样化的转型路径，打造命运共同体；在策略上，进行市场化对标，杜绝了闭门造车；在时机上，一汽-大众未雨绸缪，不仅是满足于当下；在方法上，一汽-大众根据自身的数字化转型目标、数字化人才的需求情况、人才现有水平等因素来制定。用刀刃向内，大刀阔斧来形容一汽-大众的数字化人才队伍建设，一点也不为过。根据职责定位，一汽-大众将数字化人才重新划分为“策略（各级经理人员）、专业（数字化专业部门员工，即白领T序列）、业务（全体业务部门员工，即白领P序列）、技能（蓝领工人）四类，基于不同人群特点和转型要求，分别制定人才队伍建设策略，驱动人才转型，助力数字化转型战略实现。

以数字化技术人才体系（白领T序列）为例，这一序列的探索形成就实属不易。为支撑数字化业务开展，一汽-大众自2019年起开始探索引进互联网IT人才，但是原有人力资源体系更适合传统制造业人才，对数字化人才难以形成有效吸引和保留，影响了团队和业务的发展。一汽-大众人力资源开始从内部反思，发现问题主要出现在以下三个方面：

一是职位体系方面。岗位名称不同，职级划分无法对标。职位沟通时，双方无法互相理解，产生隔阂。二是薪酬结构方面。互联网体系薪酬结构简单，月薪占比高；传统体系奖金科目多，月薪占比少。实际月薪和期望月薪相差过大，候选人难以接受。三是激励方面。方式和力度不同，一汽-大众原体系标准统一，制度明确。而互联网体系则更加灵活、个性化、一切根据个人表现而定，末位淘汰制，竞争更加激烈。

“为解决以上问题，一汽-大众深入对标互联网头部企业，探索搭建了与行业接轨的数字化人才体系——白领T序列，并于2020年开始实施。以此为基础，通过外招内转相结合，搭建了一支高质量的数字化技术型人才队伍。”一汽-大众核心人才管理部部长年永利介绍道。

T序列是与IT项目、产品、服务、应用架构、技术架构、安全架构的开发与设计相关业务的岗位序列，业务模式、业务场景、核心流程等与互联网行业相似，其隶属于专业序列，包含企业数字化、产品数字化两大方向，下设16个岗位。在体系政策方面，T序列对标互联网人力资源管理体系进行了重新设计。

在职级管理上，T序列的职级设计和胜任标准均对标互联网行业头部企业，也制定了更灵活的职级动态管理规则，能力强者快速晋升，绩效差者降职降薪，促进了数字化人才能力和组织能力保持行业领先，保障了业务的高质量开展。

在绩效管理上，参考阿里绩效分档比例实践，推广自驱式、敏捷的OKR管理模式，促进项目高质量推进。团队内敏捷迭代业绩目标，区分高、低绩效员工，有效识别价值贡献，激发了员工持续创造高绩效的热情，同时在数字化战队中逐步推广实施OKR管理模式，探索全新目标牵引机制，有效激励了团队与员工的共同成长。

一汽-大众车联网部与摩斯智联联合党总支副书记张乔曾是一汽-大众OTD在线定制平台战队的负责人，她自豪地说：“一汽-大众的线上商城是车企中做得很不错的，我们将供应链的计算链接到商城里，成为了车企中唯一一家可以计算到天的企业。”OKR这种方式就是率先在张乔的OTD战队实施的，给予了这种数字化战队更多自由的空间去成长和发挥。显著的成效使得一汽-大众更有信心将其推广到其他的数字化组织当中。

在薪酬管理上，一汽-大众以企业价值创造为导向，实现了按市场定薪。新业务的薪酬带宽更大，构成更简单，调薪方式更加个性化、弹性化。高手人才依据市场标准，实行一人一薪政策；成手人才实行谈薪制度，在弹性范圍内约定薪酬；新手则通过校招挑选划分等级，进行差异化定薪。在内部转型方面，一汽-大众与车联网头部企业斑马深度联合，创新设计端到端的脱产培养模式，邀请互联网资深专家共同开展结业考核；在学员上岗后，公司匹配了一系列管理政策，通过月度班会、导师带徒、行业大咖交流等方式，确保学员快速融入业务。截至目前，已经成功开展2期，成功转型120人。

“当时这个班的大部分学员每天是学习到凌晨，最早有清晨5点就开始学习的，有的学员还会坚持学到凌晨3、4点离开。在结业时，斑马首席运营官黄佑勇感慨道：从没见过哪家企业的员工这样学习过。”李松梅自豪地补充道。

仅两期培训转型宣贯会，就吸引线上流量12 000余人次，高度点燃一汽-大众员工转型热情；有力支撑了公司数字化业务，转型学员加入公司数字化战队，完成公司多个重难点项目，解决问题400余项。

毫无疑问，外部招聘是相对更快速、更经济的数字化人才配置方式，但一汽-大众为什么不惜成本，全力推进员工和企业共同转型呢？对此，李松梅解释道：一方面是希望通过内部转型向员工传递公司转型的决心，让这些转型员工成为“火种”，点燃公司全员转型的“燎原之势”；另一方面，企业要承担社会责任，企业要把员工当成兄弟姐妹，要给有意愿的人员提供机会。内部转型是为了形成命运共同体，要让员工都看到转型的希望，对意愿强烈的员工全程伴随关心到位，让他们成功，让他们都有机会。也许这是在一汽-大众身上，才能看到的深重情谊，让我们看到了一汽-大众数字化人才队伍建设中的变与不变。

纵观当下车企的数字化转型，无非有三种队伍建设路径。一条路径是与成熟的数字化公司合作，一条是将其收购为子公司，还有一条则是基于自身业务打造属于自己的人才队伍。在一汽-大众看来，面向未来，数字化并不是一个单纯的业务条件，而是应该贯穿到全员的基本技能。所以，他们坚定的选择了最辛苦的第三条路径——全员数字化。其实，并非所有车企都有一汽-大众这般坚定的勇气与实力，正是得益于其强大的体系力，才走出了这条扎实稳健的全员数字化之路。

李松梅坦言，数字化人才的政策对从事传统业务的人员总体影响是积极大于消极，一汽-大众通过文化氛围导向引导大家向新业务发展。对于有意愿从事数字化工作的员工，一汽-大众提供了不同的转型路径，帮助员工和企业共同转型。

为了增加数字化人才队伍的融入感，减少隔阂，一汽-大众在成都、杭州、长春设立独立的研发中心和业务组，与传统业务群体隔开，消除环境变化带来的不适感，同时精心打造开放式办公环境，应用敏捷開发工作模式和弹性工时，减少办公环境、工作模式产生的差异。

“守得云开”的硕果

通过外部引进和内部转型，一汽-大众数字化人才队伍规模和能力正在得到持续提升，预计到2023年底，公司数字化人才占一般管理人员的14%。

一汽-大众IT人才目前队伍规模已经基本形成，下一步将通过体系的迭代夯实效果，推广OKR管理模式持续保持队伍的活力，赛马择优提升人才队伍质量，也要建立与互联网头部企业深入交流的渠道，持续审视体系运行效果，紧跟行业趋势，促进体系保持领先。

蓝领队伍的数字化转型也将是一汽-大众下一步的工作重点之一，目前已经进一步识别出具备数字化开发运维能力、基本数字化开发能力和具备基本数字化意识的三类蓝领角色，建立能力图谱，逐步开展赋能转型。

针对经理及其他白领，还将持续通过“车库”开展数字化转型赋能，提升数字化工作的意识和能力，逐步扩大数字化能力的覆盖面。

在数字化人才队伍和人力资源体系的保障下，一汽-大众数字化转型战略正在稳步推进，并不断涌现出以OTD、Super、智慧工厂为代表的创新变革项目，持续促进其生产经营模式的转型升级和用户体验的优化。

在一汽-大众成都分公司，员工们锐进奋斗的精气神让我们备受感染，在我们看来，这正是对一汽-大众董事、党委书记、总经理潘占福所说“笃定实干、励志而行”的最好诠释。在数智化转型的赶考之路上，凭借强大的体系力，一汽-大众正以独特的人才驱动加速转型的方式，锐步走来。那个朝气蓬勃的未来，也已轮廓初现。