好“伯乐”是如何炼成的？

张泽华

2023上半年的中国车市可以用波澜壮阔来形容，史无前例的价格战、国六B施行等诸多因素叠加影响，给汽车制造企业带来不小压力，在这样的背景下，一汽-大众依然交出了83.87万辆销量的成绩单，继续稳坐国内合资车企头把交椅，令人不由惊讶其稳定的发展韧性。其实在这背后，离不开一汽-大众32年来积聚的体系力的支撑。

超大规模的生产制造，倒逼汽车行业诞生了人类最先进的制造业管理制度与成本控制体系，也倒逼车企不断革新其人才选拔与培养体系，为企业规模化竞争补充源源不断的“生力军”。作为国内起步最早、发展最成功的合资车企之一，一汽-大众积极汲取国内外汽车行业先进经验，打造出一套以AC测评为代表的人力资源体系，为中国汽车产业培养了大批技术与管理人才，被业界公认为人才发展做的最好的汽车企业。

在AC体系被一汽-大众引入20周年的重要节点，我们的媒体团前往长春采访了一汽-大众人力资源部有关领导，以及一汽-大众AC评委与员工代表，一起探讨拥有一双慧眼的“伯乐”究竟是如何炼成的？

“神秘的”AC测评

在此之前，大家或多或少都听过AC测评。AC的全称是Assessment Center，意为评价中心技术，最早是德国作为选拔军官来用的。1956年，美国电报电话公司把AC运用到选拔经理人员。2003年，一汽-大众为提高选人用人的科学性引进并内化了AC测评体系，将其应用在后备经理管理潜力的识别与发展中，也是国内较早将此技术系统应用于人才选拔与培养的企业。

在一汽-大众，员工晋升为二级经理，都需要通过AC测评，通过AC测评意味着进入一汽-大众的干部储备池，不少普通员工凭借这条路径一步步成长为企业的中坚力量。对每一位一汽-大众的员工来说，职业生涯中只有三次参与AC测评的机会，重要程度可想而知。

而获得AC测评的“入场券”也并不容易。据一汽-大众人力资源总监李松梅介绍，在一汽-大众企业内，校招毕业生工作满2年，社招毕业生工作满1年，在满足绩效、政治标准把关的前提下，才可以参加后备推荐答辩，通过答辩后进入后备候选人队伍，然后经历科室级的 “课题1”锻炼，一年后满足相应条件可参加AC预选，通过预选后参加跨部门级的“课题2”锻炼，一年后满足相应条件可参加AC推荐，最后才可参加AC测评。整个流程下来大概需要四五年时间，保证了每一位参加AC测试的员工都是其部门的佼佼者。

整个AC测评模式，也是基于领导力模型标准，通过小组讨论、个人汇报、角色扮演和面谈四个评价场景进行全方位的考察。候选人需要在两天一夜的全封闭式的场景中完成相应任务，再由两位主持人，六位评委合作做出评价。一汽-大众核心人才管理部部长年永利补充道：“在两天一夜这种高强度、高压力下，能让我们看到候选人本质上的行为习惯，提升我们选拔的效率。”

此外，AC测评对于主持人与评委也有很高的要求。据一汽-大众人力资源部核心人才管理部领导力发展中心经理隋楠介绍，主持人与评委需要面向全公司进行选拔，同步通过针对性的认证之后，才可以去做AC测评，如此最大化地保障测评工作的科学性。AC评委体系大概有一百余人，皆属于一汽-大众各个领域的中坚力量。曾担任过AC测评评委的中国汽车工业协会副秘书长柳燕曾这样说道：“我格外珍惜每一次作评委的机会，在每个候选人身上，我都能学到许多;在每个评委身上，我也能吸取许多。评委的角色，光荣而神圣。”正是一代代AC评委将测评看待为“光荣而神圣的事业”，并将之有序传承下来，整个人才选拔与培养体系才算真正有了支柱，立了下来。

经过20年的实践，一汽-大众AC测评已完成138期，近1 100人参加，约500人通过， 400余人的经理队伍中，通过AC体系成长起来的占比超过94%。

把选拔交给制度

在现代企业管理中，人才是决定企业未来长期发展的重要基石。如何根据实际业务需要有效选拔人才？如何激发组织全员活力为企业高质量发展更好赋能？这是人才发展体系的核心内容，那么一汽-大众又是如何做的呢？

在交流环节我们得出一个结论，那就是要把选拔交给制度。达到一定规模与体量的企业，必须把选人用人规则交给一套科学、客观、公平的体系，这是一汽-大众历届领导层的共识，从2003年引入AC体系的秦焕明，到亲自带领党委班子担任AC评委的潘占福，都深刻体现出管理层对人才选育工作的重视。一汽-大众人才发展体系的愿景就是希望成为公司和员工持续成功的人才发展伙伴，通过构建科学系统的发展通道和关系机制，持续地激发公司人才能力的提升和价值创造。

AC測评制度的确立，让一汽-大众真正实现了"公司与员工可持续共赢发展"。对企业而言，提高了选人用人公信度，降低企业用人风险，有力支撑了公司经营。对员工而言，明确了前进方向，获得了公平机会，激发了活力和战斗力。“我们都是按照这种公平公正的方式去选人，被选拔中的人再去带动更多这样的人，大家看到了选拔的导向，自然而然对于公司选人用人制度产生信服感，同时也降低了企业用人的风险，因为我们把选拔干部交给了一套系统的完整的体系，而不是以领导者的个人意志为决定性因素。”一汽-大众长春生产党委副书记、AC测评评委高启政解释道。

这在AC测评中亦有展现，比如测评中的“观察”与“评价”环节是分开的，在“观察”充分记录真实情况之后，有一个单独评价的环节，评委们仅针对观察到的行为进行评价，从而尽可能避免主观印象，保证评价的客观公正。

如何上下同欲？

稻盛和夫曾说：“成功的公司有办法使每个成员都能朝着一定的方向前进，并让每个人都有发展的空间。”上下同欲是现代企业“以人为中心”理念发展的必然要求，也是验证一家企业的人才发展制度是否合理的重要标准。有些企业有愿景，有使命，有目标，但对于员工而言距离太过遥远，员工很难对公司的“宏大叙事”感同身受，甚至一定程度上二者是割裂的，这种形式上的愿景仅仅落在纸面上。

真正做到企业上下同欲其实并不容易，从关注“人力资源职能目标”的达成，到关注“员工成长和团队业务目标”的达成，一汽-大众实现了上下同欲从0到1的突破，其背后也是AC测评体系的功劳。

可以说，AC测评存在的价值就是为了服务于企业和员工的共赢发展。在李松梅看来，AC测评不仅是一个选拔工具，更是一个发展工具。AC测评体系以选拔经理人员的能力模型为导向，让新加入公司的员工从源头开始就知道努力的方向，公司再对其进行一系列培养的设计。在这过程中，AC体系会帮助员工准确识别问题，精准分析原因，再针对性的给出解决方案，让员工在实际工作中一一践行和感悟。

比如AC测试的题目都是紧密围绕一汽-大众当前的战略重点，重要的经营课题以及高价值、高挑战的任务来开发的，那么员工势必会自发主动地结合其在部门的职责定位，思考该开展哪些工作，以至于能支撑公司目标的实现。这本身就是员工主动去消化并理解公司重要战略，再变成其行为的过程，而非领导将战略目标一层一层往下填鸭式地传达，如此一来便可最大化地促进上下同欲了。

领先下的改革

2020年，一汽-大众销量突破216万辆，成为当年国内唯一一家产销均突破200万辆的乘用车企业，一时风头无两，但就在这样的背景下，一汽-大众开始了对人力资源体系的革新，开始主动“革自己的命”，这在他人看来匪夷所思，企业好好的为啥要折腾？

一汽-大众人力资源业务伙伴部部长赵艳辉认为，一汽-大众自身虽处于领先地位，但赢在当下并不等于赢在未来。尤其是汽车“新四化”以来行业转型加速、竞争加剧。新能源、智能化逐渐成为未来竞争的关键胜负手，这些因素都促使一汽-大众主动求变，力求通过变革，持续做强传统业务，推动新业务转型破局，再加上原先的人力资源管理体系越发跟不上企业发展的要求，一汽-大众便率先展开了积极地人才发展体系转型。

由原来的HR六大模块升级为一汽-大众企业特色的三支柱体系，在人力总成本投入不变的情况下，以薪酬总额分包管理为抓手，以新业务人力资源体系为支撑，吸引优秀人才向新业务转型，助力新业务快速发展；同时，深入剖析原体系问题，解决“薪酬倒挂”、“干好干坏一个样”等历史问题；最后，充分识别和激励价值创造者、奋斗者，实现“能者上、庸者下”和“多劳多得”。此外，对于AC测评体系，弥补了此前能力提升与实际业务结合不足的问题，通过领导力模型的重构，强化了价值观和业绩的考核。

最终一汽-大众成功重塑了人力资源体系，全面调动广大干部员工积极性和创造性，并通过市场化的人力资源体系变革和持续迭代，将合适的人匹配到合适的位置，实现人力资源价值最大化，而搭建的数字化人才独立的薪酬体系，也有力地支撑公司新业务的快速发展破局。

员工服务无小事

在采访期间，媒体团还参观了HRSSC人力资源共享服务中心，作为人力资源三大支柱体系之一，HRSSC主要负责员工关系、劳动关系、办入调离退手续等与人事相关的内容。一汽-大众HRSSC在经过三年的迭代，由原来仅聚焦于前端业务减负的“人事服务中心”发展成为将各部门服务业务集中到一起的“共享体验中心”。人力资源共享服务中心经理龚金成介绍道：“我们的定位就是以员工需求为中心，为了实现这一目标，我们重点围绕着员工的全职业旅程，来挖掘员工服务相关的触点，目前大概有10大类，52个触点，目前我们集中在这儿办的业务大概有106项。”

为打造最具有一汽 - 大众特色的 HRSSC，人力资源共享服务中心积极落实“三能三不”策略，即能集中不分散，能线上不线下，能场内不场外，通过一站式的整合与线上流程建设为员工提供便捷的服务，不断改善体验来提高员工满意度。比如作为合资企业，一汽 - 大众每年大概有 2 700 人次的出国量，共享服务中心为此增设护照存储柜，“我们的护照是经过吉林省省外办授权放在这个地方，我们可以存储，可以保管，后台跟集团以及省外办联网。” 龚金成解释说。此外，办公大厅还有政企联合驻场服务的座席，在每月的驻场服务日，都有政府派员来此处为员工及员工家属办理护照、港澳通行证等服务。

看到此处，我们终于明白一汽 - 大众何以 14载蝉联“中国杰出雇主”，或许就像龚金成所说的“员工服务无小事”，只有认真倾听员工心声，帮员工真正解决问题，在全周期地用温情去促真情，就能获得点赞与共鸣。

百年未有之大变局中，汽车产业的变革只是其冰山一角，但窥一斑而知全豹，从一套切实有效的人才发展体系革新中，便足以看到大时代中一流车企的奋进与担当。对于任何一家车企而言，谋人才就是谋发展，谋人才就是谋未来。通过对一汽 - 大众人力资源体系的深入了解，能深切感受到“员工与公司互相成就”魅力与潜力，更看到了一汽 - 大众一整套与时俱进的人才培养与选拔体系，有效支撑着公司的高质量发展与數字化转型。

实际上一套体系就像一件合身的衣服，只能定制，不能百搭，不同的企业，不同的规模，乃至不同的发展阶段，其采用体系也会不同。一汽 -大众人力资源体系作为其整体体系力的重要支撑，给我们提供了一套高度规模化、现代化的制造业企业人才发展方案，值得我们细细品鉴与研究。