核电厂土建工程项目组织结构设计与构建*

2023-02-02杨吉星胡立新

项目管理技术 2023年1期

杨吉星胡立新

(中国建筑第二工程局有限公司，北京 100160)

0 引言

核电厂是指将核能转换为热能，用以产生供汽轮机工作用的蒸汽，以汽轮机带动发电机，进而产生电能的电厂。核电厂通常包括三大组成部分[1]：核岛(Nuclear Island，NI)，主要产生热能，是核蒸汽供应系统；常规岛(Conventional Island，CI)，主要将热能转化为电能，是汽轮发电机组；电厂配套设施(Balance of Plant，BOP)，指核电站的外围设施，即核电厂除核岛和常规岛以外的配套设施。

土建工程是土木工程和建筑工程的总称，包括工程建造过程中的勘测、设计、施工、养护、管理等各项技术活动[2]。

组织结构是指组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系[3]。组织结构是组织的骨架，是实现组织目标的载体，是组织能够持续运营的支撑，是组织岗位设置的依据[4-6]。由此可见，如果缺乏合理的项目组织结构，会导致组织分工不明确、权责不清楚、沟通渠道不畅通等问题，甚至会导致项目目标无法实现。因此，设计一套满足核电厂土建工程项目管理、施工作业需求的组织结构十分必要。

1 组织结构设计原则

组织结构设计是组织目标得以实现的基石，对组织功能的正常运转具有十分重要的作用。组织结构设计应遵循一定的原则，具体分析如下。

1.1 服务组织目标

组织结构的划分应保证各组织目标(项目的范围、安全、质量、进度、费用等目标)能够完全实现。

1.2 统一指挥

确保一个岗位收到的同一类事务的指令是统一的，避免多头领导。

1.3 专业化协调分工

一个部门内的岗位设置、职责划分相对集中，体现部门工作的专业化；部门间工作流程接口清晰，便于业务上下游衔接，相互协调。

1.4 扁平化层级

管理层级是随着组织规模的扩大及工作关系的复杂化而变化的。不同的层级对应不同的责任、权利和能力要求。因此，为提高组织对外部环境变化的响应速度，应尽量设计扁平化的组织结构。

1.5 有效管理幅度

管理幅度是指管理者能够直接管理的人员和范围。应根据组织管理工作的难度、管理者的管理水平等因素确定不同层级的管理幅度。随着信息技术的广泛应用，有效管理幅度也在逐步扩大。

1.6 责权对等

实现集权、分权的工作划分，实现责任与权利的匹配。

2 核电厂土建工程项目管理特点

2.1 遵守核安全最高准则

核安全是从事核电事业的所有组织、单位与个人必须遵循的最高准则。核电厂安全管理贯穿于核电厂全生命周期，包括但不限于设计、施工、运营等过程。项目全部组织、人员、活动均必须严格落实安全管理。

2.2 工程质量是基础与保障

核电工程质量管理作为核电厂安全、稳定运营的基础与保障，贯穿工程项目建设全过程。核电厂土建工程质量直接影响核安全纵深防御屏障的可靠性，进而影响核电厂的整体安全性。

2.3 成本管理是关键

成本管理是核电厂土建工程项目管理的核心环节，直接影响核电项目的经营和发展质量。

2.4 项目建设工期长

核电厂土建工程项目建设总工期通常是指从核岛浇筑第一罐混凝土到投入商业运营的整个周期。由于核电厂土建工程项目建设规模大、工艺技术复杂，项目建设周期较长。例如，岭澳核电站、岭东核电站、红沿河核电站第一台机组建设总工期分别为60.4个月、57个月、69.6个月，建设总工期均约5年。

2.5 项目管理难度大

核电厂土建工程项目系统复杂，涉及的专业多、工艺路线多、利益相关方多。通常一个核电厂土建工程项目涉及上百个参建单位。因此，在项目管理过程中，需要协调多个专业、多个系统、多个单位、多个目标，增加了项目管理的复杂性[7]。

3 核电厂土建工程项目组织结构设计与构建

中国建筑第二工程局有限公司(以下简称“中建二局”)经过40余年的核电厂土建工程项目实践，建立了一套满足业主单位及组织自身管理需求的项目管理组织结构(图1)，共分为项目领导层、项目管理层、项目作业层三个层级，每个层级下设多个部门、队、组和车间。

3.1 项目领导层

项目领导层负责项目整体管理，包括项目全生命周期的各项管理工作、组织内外部各项管理工作以及对项目管理层各部门的管理。

图1 核电厂土建工程项目组织结构图

项目经理是项目的总负责人(第一负责人)，由组织(公司/上级单位)任命，全权负责项目全过程(投标、勘测、设计、采购、施工、竣工交付等过程)和全方面(项目的整体、进度、费用、质量管理等)的管理、组织、沟通、协调、推进等工作。项目经理下设总工程师、生产经理、商务经理、质量经理、HSE经理，分别负责管理项目生产过程中的各分项工作。

3.2 项目管理层

项目管理层由项目实施过程中各分项工作的执行部门和管理部门组成，负责完成项目领导层布置的各项工作和指标，对项目作业层各项工作的完成结果和质量等负责。各部门主要职责如下。

3.2.1 工程部

工程部是负责项目工程任务的分解、计划制订、监控执行以及现场协调管理的部门。负责总体施工进度计划，年度、月度、专项计划等的制订和监控以及计划目标完成情况的保证等；负责施工过程中各类资源(劳动力、物资材料、机械设备等)需求计划的制订、实施与协调等；负责劳务人员入场后的培训教育(岗位技能培训、安全教育培训等)、考勤记录、工作量统计、劳务人员考核等；负责施工现场各项工作的管控、协调、跟踪、盘点、验证等；负责分管各施工队、专业队、车间、站、组等；负责部门内相关文件的管理等。

3.2.2 技术部

技术部是施工技术的归口管理部门。在施工前，负责编制施工组织设计、各类专项施工方案及审查相关方施工方案等，确定合理的施工方案(可借助BIM模型)并进行技术交底(执行三级交底制度，即技术部负责一级交底，工程部下属的各队、组自行组织完成二级、三级交底；负责解决施工过程中遇到的各类技术问题；负责管理施工过程中及完工后(竣工资料)各类技术文件，包括收集、整理、标识、分发、回收、销毁和归档等；负责对施工队、组、车间、分包方的施工过程进行监督、协调和指导等。

3.2.3 商务部

商务部是项目各类合同(业主合同、分包合同、采购合同、租赁合同等)及预算/结算等工作的主管部门。负责上游单位业主合同的谈判、签订、变更洽商、理赔、结算等；负责对下游单位进行考察、招标遴选、合同谈判、签订、变更洽商、索赔、结算等；参与项目预算成本的编制、负责成本控制措施的制定与监督实施、进行成本核算等；负责部门内相关文件的管理等。

3.2.4 物资部

物资部是负责工程所需物资的计划、采购、供应和管理的职能部门。负责工程物资采购计划编制、采购执行、物资验收等；负责现场仓储设施管理、入库物资统计、限额发料、耗料统计、节超分析、库存物资清点、废弃物资分类处置等；负责部门内相关文件的管理等。

3.2.5 人力资源部

人力资源部是项目自有人员(管理人员、作业人员)和外包人员(劳务外包、专业外包)的管理部门。负责各类自有人员的招聘、选拔、培训、调配、考核等；负责员工劳动合同的签订、续订、终止或解除等；负责外包人员进退场手续办理、花名册编制、考勤数据核对及统计等；负责部门内相关文件的管理等。

3.2.6 办公室

办公室是项目部负责行政、后勤、文件等管理和后勤保障的职能部门。负责办公室固定资产、办公用品的管理，包括采购、登记、运维等；负责行政文件(纸质版、电子版)的管理，包括收文、发文、迁转、保管等；负责项目公章的管理、项目会议的安排等；负责行政后勤工作；负责员工生活用品的采购发放等。

3.2.7 财务部

财务部是管理项目费用预算，其他费用核算，项目资金、税务等工作的部门。负责项目部年度生产经营预算、融资、管理费用预算的编报、下达及调整，并监督执行；负责项目部的会计核算、报表编制及相关工作；负责项目部固定资产评估、处置和清产核算管理；负责项目部资金、税务管理工作；负责部门内相关文件的管理等。

3.2.8 质保部

质保部是项目部质量保证的归口管理部门。负责项目质量保证各项工作的组织和管理；负责质保体系的建立及维护；负责项目内外部(分包方、供应商等)各项工作的质量保证工作；负责部门内相关文件的管理等。

3.2.9 质控部

质控部是项目部质量控制的归口管理部门。负责项目施工过程中各项工作的质量控制工作。其中，项目部一级质量控制人员(QC1)负责对每道完成的工序进行检查并保证100%检查通过，项目部二级质量控制人员(QC2)负责对现场施工过程进行全过程二级监控，并对部分工序进行抽检(检验、试验等)和验证。负责检验、试验设备的管理，包括维修、保养、检定等；负责部门内相关文件的管理。

3.2.10 HSE管理部

HSE管理部是负责项目职业健康安全和环境管理的职能部门。负责施工现场的H(健康)、S(安全)、E(环境)管理；负责相关体系的建立、执行、维护等；负责相关目标的制定、过程的检查、结果的判定及问题的及时响应处理等；负责部门内相关文件的管理等。

3.3 项目作业层

项目作业层主要负责项目具体工作的执行，是各项目标的具体实施组织。主要由工作队(核岛队、常规岛队、BOP队、装修队、测量队、钢结构队、预应力队、水电队、机械队等)、加工车间(钢结构车间、钢筋车间、木工车间)、工作站(混凝土搅拌站)、分包商、供应商组成。在项目生产过程中，各工作队、加工车间、工作站的各项工作均受项目管理层各部门的指导、监督、检查和验收。项目作业层各工作队、加工车间、工作站主要工作职责见表1。