注册会计师行业管理咨询业务现状与发展路径研究——基于湖南省会计师事务所的调研

●肖红英 王 苗 刘桂良

一、引言

随着智能化时代在近年来的加速进展，大中小型企业对于信息的及时性和发展的急迫性不断加强，“新技术+新经济+管理过程咨询”的管理咨询业也随之加速发展。2021年4月，中国注册会计师协会印发的《注册会计师行业发展规划（2021—2025年）》明确要“推动行业业务向传统审计鉴证服务和拓展增值服务并重转型”，从政策层面明确鼓励会计师事务所要多元化发展。紧接着，湖南省注册会计师协会2021年8月印发《湖南省注册会计师行业“十四五”发展规划》，进一步强调“扶持会计师事务所从财税领域向政府决策咨询、政策咨询、信息化咨询、战略与运营咨询等新领域拓展”，将管理咨询业务提上政策规划方向。然而，地方会计师事务所的管理咨询业务水平现仍与国际差距显著，存在服务质量不高（郭春光，2020）与、供需不平衡（娄权、况成功，2019）等痛点。因此，推动和引导会计师事务所持续拓展管理咨询业务、提升管理咨询服务水平，帮助企业解决管理问题，促进企业高质量发展，显得尤为必要。本文基于湖南省会计师事务所管理咨询现状展开调研与访谈，试图为完善湖南省内管理咨询行业政策制度、规范业务操作流程提供一定参考。

二、湖南省会计师事务所管理咨询业务调研情况

（一）调研设计

本次调研对象主要为管理咨询业务提供方（会计师事务所），会计师事务所为湖南注册或湖南的分支机构，不包括大型会计事务所的外省分所。具体分布为：2019年到2021年营业收入平均为5000万元以上的会计师事务所有10家，占比10.99%；营业收入平均为1000—5000万元的会计师事务所有31家，占比34.07%；营业收入平均为500—1000万元的会计师事务所有15家，占比16.48%；营业收入平均为200—500万元的会计师事务所有11家，占比12.09%；营业收入平均为50—200万元的会计师事务所有16家，占比17.58%；营业收入平均为50万元及以下的会计师事务所有8家，占比8.79%。针对以上事务所共发放问卷120份，回收118份，经过问卷填写有效性和重复性的检验，回收有效问卷91份。

本次调研采用“线上问卷+半结构化访谈”的调研方法：一是通过问卷星设置问卷线上链接，线上问卷采用匿名方式通过微信群发送；二是通过对会计师事务所合伙人、咨询部主任、项目负责人、进行半结构化访谈，进一步了解各会计师事务所对发展管理咨询业务的意见及建议。

（二）调研问卷设计

根据管理咨询质量影响因素及服务质量差距理论、经验曲线效应以及行动学习理论等理论基础，参考现有的较为完善的审计质量分析框架，如IAASB国际会计师联合会审计质量分析框架、PCAOB美国公众公司会计监督委员会的审计质量指标体系等，结合现有理论文献以及实务常见问题，经过与专家商讨以及预调研，最终商定管理咨询服务质量分析框架如表所示。该体系由4个一级指标，10个二级指标，44个三级指标组成，具体指标介绍如表1。

表1 会计师事务所管理咨询服务质量分析框架

调研问卷题目与以上指标逐一对应，在简便性、明晰性、可量化原则的要求下，问卷设计了57道题，题型主要包括单选题、多选题、排序题、量表题等，以期尽可能保证问卷内容的准确性与针对性。

三、湖南省会计师事务所管理咨询业务现状

（一）调研结果

1.服务主体发展情况。业务发展方面，在2000、2010、2019三年超过10家事务所开展了管理咨询业务，但是截止2022年3月，仍有7家会计师事务所暂未开展管理咨询业务。对于已开展管理咨询业务的84家会计师事务所，其中有30家搭建了专门的管理咨询部门，占比42.86%（如表2所示）。

表2 湖南省会计师事务所管理咨询团队及部门建设情况

会计师事务所现有业务主要来源仍然为审计业务延伸，其次是管理咨询客户的持续委托与政府部门委托（如表3所示）。

会计师事务所系统组织学习培训情况中，仅有8家会计师事务所每年开展10次以上学习培训，90%的会计师事务所以专业技能培训为主，对于信息化能力、商务能力的学习培训涉及相对较少，涉及比例均不足20%（如表4所示）。

表4 湖南省会计师事务所管理咨询团队培训内容

2.服务客体需求情况。湖南省会计师事务所管理咨询业务的客户主要是上市公司或拟上市公司、行政事业单位以及未上市国有企业。其中企业类的服务客体，主要行业分布在制造业、建筑业与房地产业，以小规模为主。组织规模在100万元及以下的管理咨询项目排名第一（如图1所示）；行政事业组织的管理咨询服务主要是湖南省本土机构。会计师事务所管理咨询业务收入排名前五的业务分别为：企业风险内控咨询、财务信息化咨询、政府绩效管理咨询、预算管理咨询与成本管理咨询（如图2所示）。

图1 湖南省会计师事务所管理咨询业务企业类客户不同收入规模排序

图2 湖南省会计师事务所管理咨询业务项目类型收入排序

3.服务过程执行情况。服务定价方面，84家会计师事务所中仅有34.52%已经具备了规范的定价机制，仍有65.48%未设置规范的定价机制。

管理咨询服务过程五级量表评分如图3所示，其中三个阶段平均得分为咨询接洽阶段3.42分、初步诊断阶段3.46分、正式咨询阶段3.56分。

图3湖南省会计师事务所服务过程五级量表分布图

图3 中，1对应“提前研读客户（及所在行业）公开信息”；2对应“事务所内部已制定统一标准、格式的项目建议书模板”；3对应“项目建议书具有行业和客户针对性”；4对应“内部已制定统一标准、格式的投标（或比价）文件模板”；5对应“能够迅速组成由专家、资深从业者构成的项目团队”；6对应“项目团队能够利用以往的知识经验迅速完成新项目的准备工作”；7对应“对于现有业务制定了规范的管理咨询业务流程”；8对应“基于调研与资料分析，团队能够迅速并准确地查找得出客户企业存在的问题及潜在威胁”；9对应“项目团队积极与客户管理层和相关负责人沟通，明确客户的要求和痛点，确定项目目标和工作重点”；10对应“项目团队充分考虑服务方案/产品/建议与客户信息系统的对接”；11对应“对客户的响应时间短，及时处理客户问题”；12对应“项目团队熟悉客户所在行业状况，已具备在该行业管理咨询的经验”；13对应“团队拥有创新意识和能力，使管理咨询方案具有独特性”；14对应“科学运用先进方法、工具、技术”；15对应“合理安排时间，保证进度符合预期”；16对应“严格把控服务成本”。

4.服务结果产出情况。管理咨询服务结果五级量表评分如图4所示，其中两个阶段平均得分为实施落地阶段3.46、追踪总结阶段3.41，追踪总结阶段评分略低于实施落地阶段，服务结果所有平均得分均未超过4分（比较符合）。

图4湖南省会计师事务所服务结果五级量表分布图

图4 中，1对应“成果可视化效果好，制作精美、具有震撼效果的汇报材料（尤其是PPT）”；2对应“客户在无专业讲解的情况下能看懂方案”；3对应“解决方案能够提供具体的方法、新的知识和技能”；4对应“解决方案结合了客户的短期利益要求和长期发展需要”；5对应“与客户保持及时、充分的沟通，根据反馈意见针对性修改”；6对应“解决方案充分考虑客户现有资源和能力的约束条件、落地实施计划、配套措施、注意事项等”；7对应“解决方案能够产生可以测量的经济收益”；8对应“事务所安排专门人员定期跟踪回访客户”；9对应“事务所搜集客户建议，及时对工作进行完善”；10对应“每一次服务结束后，组织内部讨论，评价服务质量，做好总结工作”；11对应“按照统一标准和规范对每一次服务做好档案归档工作”；12对应“管理咨询业务产生了‘回头客’效应”。

（二）会计师事务所管理咨询服务质量得分情况

通过对问卷数据进行筛选后，按照一定标准赋值并进行无量纲化处理，计算得出各三级指标的得分（百分制），继而乘以层次分析法得出的指标权重，最终通过加权求出各会计师事务所管理咨询服务质量评分（剔除了未开展管理咨询业务的7家会计师事务所）。最终得出84家湖南省会计师事务所管理咨询服务质量的评分结果，具体得分如图5所示：

图5 湖南省会计师事务所管理咨询服务质量评分结果

得分最高的会计师事务所为95.86分，得分最低的会计师事务所为48.23分，最高最低分相差47.62分。84家会计师事务所得分平均分为72.23分，3家会计师事务所得分高于90分。其中，评分在70—80分之间的会计师事务所共26家；在40—50分区间的1家，高于90—100分区间的有3家（如图6所示）。

图6 湖南省会计师事务所管理咨询服务质量得分区间分布

四、湖南省会计师事务所管理咨询业务发展问题

（一）管理咨询业务市场本土化严重

从管理咨询客体、咨询业务质量调研表明：第一，通过对排名前10事务所管理咨询项目95%的客户是本地企业、行政事业单位，管理咨询市场拓展困难，客户的获取也是沿袭传统的“老客户老业务”“老客户新业务”。40%的会计师事务所认为“市场需求不高，业务来源有限”。究其原因，正是传统化的管理咨询业务市场已逐渐饱和或者落后，而地方会计师事务所未能及时调整自身应对新兴业务的能力和资源，不能领引企业向现代化管理转型，主动去开拓市场，而是等待市场到来。第二，会计师事务所的管理咨询业务质量良莠不齐。在90分以上的只有三家事务所。所以湖南省的管理咨询行业还有待开疆扩土、精准服务。

（二）管理咨询业务高度、广度不够

在湖南省会计师事务所管理咨询业务中，对财务数字化转型、智能财务、精细化管理、组织决策与发展规划等管理咨询业务罕见。而随着新经济时代的不断发展，新兴行业的管理咨询业务需求不断涌现，管理咨询业务其的高度与广度的提升是必然。一方面可能管理咨询人员的信息化、数字化能力以及先进管理经验不够；另一方面，湖南区域企业对高层次的战略决策、数字经济管理等方面的需求不旺，也可能本土管理咨询机构不能满足企业高端管理咨询项目，市场供需不平衡的现象。

（三）管理咨询业务与审计业务粘性高

会计师事务所的管理咨询业务大部分是起源为审计业务的延伸。虽然管理咨询业务在近年逐渐成为会计师事务所的业务范围之一，但是未能充分独立于审计业务之外。接受调查的91家会计师事务所中，开展了管理咨询业务的84家会计师事务所中，只有30家搭建了专门的管理咨询部门，都没有独立于会计师事务所。主要是由于会计师事务所内部专注于审计业务，管理咨询只是审计业务的傍生物。这一方面反思审计业务与管理咨询业务是否一定要独立？管理咨询业务市场是否能与审计业务市场共舞？

（四）管理咨询团队业务综合能力有限

从调研结果可知地方会计师事务所对于管理咨询人才团队的组建并不完善，同时会计师事务所管理咨询团队中，本科与专科学历偏多，管理类与经济类专业偏多，专业分布相对集中不够综合全面，且会计师事务所的培训学习措施也有所欠缺，管理咨询部门所属的会计师事务所内部的数据库建设水平低，不能为管理咨询提高专业保障。

从访谈结果也显示：管理咨询团队缺少在某领域的专家型人才与优秀项目经理或领导，且项目成员整体业务能力不强。虽然部分会计师事务所可以在业务需要时从其他部门或团队抽调人手临时组建团队，但是真正熟悉管理咨询业务的项目经理或专家可能很难被临时抽调，管理咨询团队的业务综合能力有限，有时难以满足新兴业务或大型业务需求。

五、湖南省会计师事务所管理咨询业务发展路径

（一）管理咨询业务市场的培育

会计师事务所需要化被动为主动。培育客户对现代管理与公司治理、国家治理、物联网、数字化转型等知识与信息方面的需求。管理咨询部门，可以通过各企业、行政事业单位以及学校、专业协会的合作，免费做宣传推广新经济下的新管理知识与技术，拓展现有客户的视野，挖掘潜在客户的需求。

通过各种社会影响大的学生竞赛、专业协会年会、单位年度报告与后续培训认识到管理咨询的价值。例如，前期为客户提供免费的管理建议书，帮助客户梳理财务、人员、经营、战略等方面的问题，让客户享受管理咨询带来的价值，也为随后提供更为系统性的服务铺垫。

（二）管理咨询业务内容拓展路径

地方会计师事务所可基于自身财会方面的专业优势，结合市场发展需要，从深度与广度两个方面拓展业务内容。

深度上，积极创新业务，深入研发项目，做好典型案例，打造品牌效应。结合湖南省机械制造业大省的特性，积极打造机械制造行业下的智能制造、绿色制造等规划下的财务智能、业财融合、投资决策、供应链成本管控、公司治理等特色管理咨询业务，并进一步形成管理咨询业务的数据库与管理咨询项目标准管理，形成在某一领域的竞争优势，进而打造专业口碑，形成核心竞争力。

广度上，一方面利用品牌影响，打破客户地域限制。通过客户供应链辐射到的区域客户，提供免费培训与管理咨询，拓展至本土外的企业或机构。另一方面，找到适合自身的细分市场和新兴业务，通过细分市场去拓展管理咨询业务，更容易在短时间内快速积累经验和资源，管理咨询能力的提升以及管理咨询价值的体现更明显。

更重要的是，会计师事务所更应该利用互联网经济，建立自己的管理咨询服务平台，通过各种自媒体推广自己的管理咨询项目与管理咨询能力。也可开展网络管理咨询服务，打破与用户的时间与空间距离，扩大与客户的互动效应，进一步拓展业务内容。

（三）管理咨询综合能力提升路径

会计师事务所管理咨询团队建立“引才——育才——留才”的人才成长机制。构建“3+2+1”的管理咨询综合能力提升机制，即三个层次的人才建设机制，两个业务提升的学习途径，一个考评机制。

1.三个层次的人才建设机制。第一，顶级团队建设。建立各行各业的专家库。通过专家们的业务培训、项目指导、项目质量审核等待来提升咨询部门的管理咨询综合能力。第二，打造好项目经理团队。项目经理是咨询团队的名片，既要带队能力强又要业务能力强，还要客户开拓能力强。项目经理团队要分工且协作，每一个项目经理有自己的核心竞争力，有自己的目标市场。咨询部门经理可以通过自己培养、审计部门输送、引进三种途径。无论何种途径，项目经理必须不断学习新知识、新技术，积极参与国内外学术与经验交流活动。第三，人才选拔、培养、激励三管齐留住优秀管理咨询人才。首先，科学招聘。针对专业型人才、复合型人才，通过从高校招聘、从其他企业或事务所引入等方式；其次，内部资源配置。结合不同管理咨询项目的特点及所属领域选择并调配具有不同专业知识和技能的员工，组成具有满足项目管理需要的管理咨询团队。

2.两个业务提升的学习途径。第一，组织项目经验交流会，聘请专家与项目团队一起对管理咨询项目进行复盘，发现不足，总结经验，撰写案例，提升管理咨询在学术界的知名度。以此促进团队综合能力的提升；第二，激励员工去高校进修、培训，去国际管理咨询机构参观学习等多种学习机会。

3.一个考评机制。结合薪酬激励构建团队项目质量考核机制。建设管理咨询绩效目标管理方法，对绩效目标指标分层级，依据不同层级领取不同薪酬。绩效目标可分为质量管理绩效目标与收益（收入-成本）管理绩效目标，并依据管理咨询绩效目标实现程度进行个人与团队绩效分配。项目经理可以自己选绩效目标目标与团队成员。每年一次考核，每两年兑现绩效（下年度兑现上年度绩效）。激励与约束并重，提高会计师事务所吸引人才、留住人才、鼓励人才成长的能力。■