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关于EPC工程总承包项目成本管理的探讨

2023-01-21何有鹏

甘肃科技 2022年18期
关键词:工期承包商业主

何有鹏

(中铁二十一局集团第二工程有限公司,甘肃 兰州 730000)

传统形式的分项承包方式已经难以满足当前的工程项目建设发展需求,基于此,为切实满足自身发展需求,衔接好设计、采购与施工间的关系,让业务能够更加清晰把握工程工期与成本,越来越多的建筑企业开始将设计、采购、施工工程总承包模式(即EPC,Engineer Procure Construct)应用到项目建设中。该种模式,利于通过承包商“一把抓”来协调好工程项目建设中的各项关系,降低工程建设过程中不必要的成本损耗,利于建筑企业工程项目建设的长远发展。

1 EPC工程总承包模式的特点

1.1 承包商处于项目管理的核心地位

EPC工程总承包模式中,业主只需要提出预期目标、功能要求和设计标准,由承包商负责设计阶段、采购阶段以及施工阶段的全部工作,并对工程项目的成本、安全、进度、质量等全面负责[1]。在项目实施过程中,承包商可按照自身的模式进行自由管理,并凸显承包商各项技术的潜在优势。

1.2 承包商承担的风险责任范围更广

因EPC工程总承包模式的特殊性,承包商和业主签订的合同中,合同总价和工期是固定的,不因不可预见的客观因素进行调整,这样承包商必将承担更大的风险,项目成本管理的难度也显著提高。

2 EPC工程总承包项目成本管理风险

2.1 内部风险

2.1.1 对项目建设缺乏足够的了解

对一个新的工程项目,承包商因缺乏全面、系统的调查、评判,使得该工程中存在潜在的成本风险隐患,导致对后续的施工过程中管理成本与人工成本增加的风险提高。另外,承包商因自身设计原因造成的后期施工中的变更,或可能存在缺陷导致的修正、调整和完善费用,业主方都可能不认可。

2.1.2 组织管理不够完善

对设备、材料、人力资源的配置方面不够合理,未根据项目的整体情况制定对应的施工组织计划,从而导致各项资源在分配时顾此失彼。

2.2 外部风险

2.2.1 变更不被满足

业主拥有发起变更的权限,施工过程中业主在提出某项变更要求或者设计时,承包商难以索赔,这会导致成本的增加。

2.2.2 资金不到位以及各种资源价格上涨

EPC工程项目有着较长的建筑期,因业主需拨付的项目资金未按时到位,造成项目工程延期,该风险期间材料费、人工费、分包价格等上涨,造成成本增加,业主方一般都不会承担。

3 EPC工程总承包项目成本管理措施

为做好EPC工程总承包项目的成本管理工作,应从以下3个阶段着手,即设计阶段、采购阶段、施工阶段。

3.1 设计阶段成本管理

作为项目投资费用控制要点,设计阶段费用虽占总投资的额度低,但对整个项目的造价影响最大,对该阶段成本的控制成为EPC项目成本管理最关键的阶段。

3.1.1 做好市场调研

由于EPC工程总承包项目中承包商承担着较高的成本风险,这就要求其在项目展开前做好充分的准备工作,进行系列、全面的市场调研工作,科学地进行成本风险识别,实现对项目成本系统性的管理。比如综合分析当前资料,包括地勘、气候、水文条件及项目当地的市场资源情况、政治因素、社会环境和物价情况等,预估预见性费用成本,并将不可预见的成本按照具体类型一一罗列。根据大量的工程实践分析可得,若投标人在面临各项风险时未进行全面的评估分析,在风险爆发时成本将会显著提高,这对成本管理的预期效果将产生消极的影响。

3.1.2 多种设计方案比选

在工程设计阶段,满足业主对建筑物功能、外观的要求下,项目设计人员应提供出多种设计成果,由造价人员对不同设计方案进行经济比选,最终确定符合业主方要求,更符合自身利益的方案。

3.1.3 限额设计

限额设计的重点是利用投资限额来控制设计。承包单位相应管理人员进行可行性研究报告的制定,然后以科学的手段进行设计方案的初步控制。进行设计成本的初步概算后,加强对设计方案的有效控制。简而言之,以经批准的投资估算为依据,实现对工程资金的有效控制,罗列工程建设所需的各项成本以及总成本,以此为基础将项目拆分为多个较为明朗的细分项目,再对各个分项目进行投资测算。确保建筑使用功能为限额设计的基础目标,其后按照工程设计的要求尽最大可能减少工程设计的变更次数与频率,控制施工各项成本耗费在预期范围内。

3.1.4 加强设计变更管理

一般情况下,EPC项目建设规模大、工期要求紧,受客观方面因素的制约和设计人员主观认识的限制,施工过程中存在设计变更在所难免。因此承包商应从以下几个方面重视设计变更工作:①承包商在设计前期与业主进行交流,共同达成一致的设计意图,避免后期业务的不满意造成返工而增加成本;确因业主后期提出设计变更造成返工的,做好向业主单位索赔的书面依据。②在采购阶段,设计人员提前了解材料采购信息,熟悉材料的技术特性,优化选材方案,保证材料的采购周期和供货质量的同时,降低投资成本。③施工阶段,现场施工技术人员就现场存在的施工难点提前同设计人员反馈,提前进行设计优化或进行变更。

3.2 采购阶段成本管理

EPC模式对项目设计、采购以及施工间的协调性做出了强调,就其存在的逻辑关系来讲,采购有着承上启下的作用,既延伸设计工作,又为施工做好了前期准备。设备及材料的采购费用占总成本的比例高、数量大。因此,如何做好材料采购的精细化管理,降低材料采购成本是成本控制中重要的环节。

3.2.1 建立合格供应商队伍

开工前,承包商应提前筹划、提前招标,合理选用合格的供应商。有多个供应商时,应综合考虑其实力、资质以及其提供设备与材料的价格、质量、效率等,以此来选择出最佳的供应商,构建长期的互惠合作关系。同时,可以与其他一至两家合格供应商签订应急物资供应协议,遇到主供应商物资供应无法满足施工需要时,立即启用应急供应预案,保证物资按期供应。

3.2.2 材料采购与现场进度相协调

为避免施工现场材料出现积压、供应不足的状况发生,同时为避免占用过多资金,物资管理人员应根据施工进度计划安排,结合现场贮备条件及材料特性、料源情况,科学安排材料进场计划。在材料进入施工现场后,需做好相应的储存、分配以及使用管理,减少二次搬运及损耗。

3.2.3 加强市场预测,减少资金占用

近几年,因国家对经济的调节,建筑材料市场价格出现不规律波动,超前调查和预测建筑材料市场价格,根据市场价格的浮动情况,合理安排材料进场时间和批量,将降低采购成本。同时,合理制定付款方式和付款周期,尽可能减轻项目资金占用的压力。

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3.3 施工阶段成本管理

施工阶段是成本管理最复杂、工作量最大的阶段。此阶段控制成本、获取效益的关键点是实现预期的质量目标和进度目标,从而降低全寿命周期成本。

3.3.1 建立成本管理组织体系,明确责任分工

成本管控的本质要求是落实成本责任制。EPC项目应遵循“预控为主、动态管理、责任传递、奖惩结合、专业化管理”的指导原则,明确项目部、作业层及各专业成本管理责任人,下达责任指标,并将指标分解到所有部门和个人,实现全员管理。项目经理为成本管理工作的第一责任人,计划合同部是项目成本控制的牵头管理部门,设计部为变更设计的主要责任部门,工程部负责对建设工程的检查和验收,物资部保证施工所需材料及时供应,财务部、安质部为协助部门。作业队负责工程施工,是落实成本计划的主要责任者,在保证工程工期和质量的前提下,在计划成本内消耗各种资源,实现成本目标。

3.3.2 全面成本管理

(1)EPC项目的成本控制,从财务核算成本归集的角度分为直接成本和间接成本。直接成本包括构成工程实体的各项成本,包括人工费、材料费、机械费、措施费和其他直接费。间接成本是指为完成施工任务而投入,并不构成工程实体的费用,主要包括各项管理费。对于不同的成本费用,采取针对性措施进行控制。

人工费控制方式有:①通过合理安排流水施工,以减少窝工,并将安全文明施工等零星用工包含在劳务分包队伍的工作范围内;②采取合理的奖罚措施,建立激励机制;③在用工方式上,尽量采用包干控制,按计件或计量等方式承包。

对于材料费的控制,采取量价分控的措施。材料数量控制主要通过限额领料制度实现:对于工程主要材料按一定耗用标准加合理损耗包干给作业队使用,材料超耗部分由作业队伍承担,节余部分项目部和作业队按比例分成。在领料过程中,对材料耗用实行动态管理,发现材料超耗现象的及时找出超耗原因,采取纠正措施。材料价格控制主要在采购阶段进行,施工阶段进行资料归集和核算。

机械费的控制需要保证项目机械设备的利用率和完好率。提高利用率是指充分利用现有机械设备,合理配套选型、合理调用,力求达到一机多用。保证完好率是防止因机械设备非正常损坏造成工效降低和维修成本增加。

由于间接费支出与项目工期成正比,因此在控制间接费成本时,应做到:①尽量缩短施工工期;②项目力求做到精简机构,合理配置项目人员,尽量配备一专多能、岗位兼职人员,减少管理费用开支;③严格控制非生产性的管理费支出,实行限额标准管理。

(2)EPC项目的成本控制,根据影响成本的关联性因素分为:质量成本控制、工期成本控制和合同成本控制等。

保证工程质量的合格,也是承包商与业主的约定,更是承包商的基本责任和义务。众所周知,工程质量的不合格,会引起返工和经济损失。但一味追求高质量标准也会影响工期,造成成本增加。所以,制定合理的质量目标是保证经济效益的有效手段。

工期成本控制的目标是项目在满足合同要求的条件下实现合理工期,工期比合理工期提前或延后都会造成成本的增加。工期延长会增加管理费用的支出,过渡压缩工期又会引起资源的集中投入,造成资金占用。因此,合理的工期就是保证各专业工程之间的工序交接、穿插配合、资源配置、人员安排以及组织协调等方面均衡有序,施工生产有条不紊地进行,不仅保证工程按期完工,还能降低施工成本。但是,EPC项目的实际工期会受各种因素影响,例如业主资金原因、气候原因、自身内部管理原因等。承包商应根据各种主客观因素不断调整工期安排,实现合同工期和成本目标的完美结合。

合同成本控制主要包括2个方面。一方面是承包商根据施工合同约定和现场实际情况,制定针对业主或第三方的索赔策划,包括明确索赔突破点,制订索赔资料收集的内容和时限,最终形成有效索赔。其中,索赔突破点包括,①工程变更索赔:由于业主或监理指令修改设计,造成施工方法改变、设备、材料、部件、人工和工程量的增减;②工期拖延索赔:因业主原因或法律规定的情况出现,从而导致工期增加造成的成本增加的;③工程终止索赔:由于某种原因,如不可抗力影响、业主违约,使工程被迫在竣工前停止实施,并存在复工无望的情况,使承包单位蒙受经济损失;④其他索赔:法律、国家政策和需遵守的行业规定发生变化,影响到合同价格增减的;合同执行过程中,工程造价管理部门公布的价格调整,涉及承包人投入成本增减的[2]。通过形成有效索赔增加合同价款或延长合同工期,能够实现合同风险转化为利润的成本管理目标。另一方面,承包商可以通过与分包商签订分包合同实现风险降低或风险转移。可以采取的措施包括,①对于使用量大、损耗大的辅助性周转材料全部分包给分包商,小型机具和耗材也包含在分包合同中;②分包合同的付款方式与总包合同相吻合或晚于总包合同,并预留一定比例的质量保修金。

3.3.3 定期进行成本核算和分析

承包商应定期进行成本核算,分析成本管理情况。已完项目成本核算应按照“量价分离”的原则,采用对比分析的方法,对实际工程量与预算工程量、实际消耗量与预算消耗量、实际价格与预算价格、各种费用实际发生额与计划发生额等进行对比分析[3]。通过目标责任成本、计划成本与实际成本的对比分析,总结当期成本控制的节超情况,分析产生偏差的原因,确定下一步改进措施或方案。同时,也应对项目剩余工程量成本进行分析和预测,提前发现可能存在增加成本的因素,及时制定有针对性的措施,确保成本目标实现。

总之,进行EPC工程总承包项目成本管理的探讨,明确该管理模式下的流程、重难点以及核心内容,按照规范的管理制度来进行系列的操作,尽最大可能减少工程设计变更以及人为操作失误,以此来实现成本控制的目的。此外,在加强外部监督的基础上,加强承包商的成本管理意识,使其可按照相关要求进行系列管理工作,推进项目稳定进行的同时,实现项目的综合成本管理。

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