业财融合下的企业内部控制探讨

刘 鋆 青岛澳柯玛冷链集成有限公司

一、引言

冷链物流、预制菜装备行业发展迎来风口期，也给装备产业发展带来了不少新挑战。随着疫情的常态化，也给冷链产业带来新的发展机遇，机会总是与挑战并存。在企业的快速发展中，业务与财务的发展不断地交叉和碰撞。这就需要企业准确识别并控制与目标相关的内部风险和外部风险，企业内部控制尤为重要。企业应认真分析内控业务流程中的问题，在具体控制中严格遵循相关的原则，为内部控制业务的顺利开展提供理论性支持与参考依据。

二、业财融合下的财务内部控制概述

(一)业财融合的内涵

在销售业务中，客户信用管理不当导致销售收入大幅增长但企业现金流入却没有增加；在信用销售中，信用政策订立不到位，企业坏账增加；在采购控制中，花了高价格却没有买到好东西，导致产品质量出现问题，客户流失；在生产与存货中，存货占用资金过多，出现停工待料，产能控制失效，占用大量资金；在合同管理中，因为授权审批不当、疏忽背景调查，导致企业陷入法律纠纷，蒙受巨大损失；在投融资管理中，投资失控，项目回收期估计错误，融资方式选择不正确。

财务要融入业务，由事后监督向事前预测、事中控制、事后监督转变，要全程参与业务发展，是驾驶舱的智能仪表盘。公司未来发展，不仅拼的是业务经营能力的高低，还拼财税人员的业务融合能力以及业务促进能力。这就需要财务人员主动融入到业务经营中。财务人员的眼界不能再局限于眼前的凭证、报表、单据，应将眼界扩展至行业、客户、供应商；不能将眼界局限于会计准则的要求，还应放眼于行业政策、行业趋势、商业模式、竞争者信息等。

(二)财务内部控制概述

内部控制是指通过内控能够保障公司的经营是合法合规的；确保公司的财产安全，固定资产能够妥善得到保管，货币资金不被挪用，不能出现回扣、贿赂、侵占等些跑冒滴漏的情况；保障整个财务信息系统是真实完整的；保障整个公司人与人之间高效的协作；形成清晰的方向和箭头指向战略目标，让员工朝着战略目标前进。内部控制是一个不断发展、变化、完善的过程，要适时改进，与时俱进，保证企业良好的自我调节能力。

三、业财融合下的财务内部控制问题点

(一)财务混乱

整个财务体系的会计核算和财务体系没有办法反馈真实的业务和真实的经营情况。比如，报表数据不对，延迟报表，与真实不符，甚至两套账；交税混乱，该交的税没交到位，可以免交的税交了，可以晚交的早交了，该享受的优惠没享受；内部财务流程的混乱，老板该签字的没签，老板不该签字的签字了，整个流程大家都不清楚等等。

财务混乱的背后原因是财务人员的水平不够，老板的重视程度不够。财务发挥的价值有多大，取决于老板对财务工作的认知，如果认为财务人员只是记账的，财务的空间被压缩，把财务工作局限在一个非常被动和窘迫的范围之内，那他的工作一定干不好，老板对财务的认知是非常重要的。

内部管理出了问题，制度流程、业务的衔接、岗位与岗位之间的流程控制，约定这些流程的制度体系，这些是管理中最重要的内容，而这些内容最终都会影响到财务的数据和财务管理，最终都会影响财务的结果，财务的背后永远是业务。整个公司的的业务管理不好，最终会反馈在财务数据上，反馈在缴税上，反馈在财务的内部流程上，财务混乱的背后本质上其实是关联的

(二)内控做成“控内”

内控的目的是要控制环境，控制公司的战略、定位、利益，而不应该是控制细节，发票如何开、流程如何走、贴票、舞弊等内容，内控的关键控制点偏离。主要表现有：关注内控的具体目标，忽视内控制度应当服务于企业发展的战略目标；战略目标调整、业务模式改变后，内控程序不能跟上企业变革的步伐；内控制度侧重查舞弊、防风险，忽视财务报告和管理信息的真实、可靠和完整。

(三)财务人在业财沟通中缺乏变通

业财融合的内控领域变通是非常缺乏的。在很多情况下变通好像有失原则一样，实际上不是，变通的是手段，不变的是目的和结果。变通其实是一种意识和观念，背后也需要创意、创造和创新，财务也依然需要这些。财务人员的意识要改变要突破。用变通的方法找到业财沟通当中、融合当中、冲突当中解决问题。就是在冲突中变通，最终得到解决。业务跟财务中的冲突，有的时候一体两面，有时候业务上的行为，财务上只看到风险，业务无限地夸大利益，其实利益和风险是任何一项业务中一体两面的，不可能只有利益没有风险，也不可能只有风险没有利益，有的时候只看到一面，在加上直线思维，冲突就很容易出现，

(四)成本效益管控失衡

内控制度需讲求控制效率和效果，合理权衡成本和效益的关系，避免两个极端：一是成本节省偏好，即使对重要业务与事项、高风险业务领域，也不舍得投入必要的控制成本；二是苛求控制效益，设计的控制程序繁琐，管理刚性有余但缺少必要的变通，执行难度大、效率差。把握好成本效益原则，需要记住：内控不在繁简，管用就行。公司下达降本降费指标后，从管理层到下面的员工为了贯彻执行领导的目标定位，恨不得每天都要统计降本降费的成果，而降本降费是一个过程，不是一蹴而就的，一台设备的材料采购和生产的过程不是一天就能出结果的，各项费用、成本是按月分摊到产品上的。降本降费是降低不必要的成本费用支出，提高收益，而不要为了达到目的而不择手段，偷工减料。

四、业财融合下的财务内部控制优化的具体建议

(一)通过会计系统做好内控

会计系统的真实性、完整性确保内控最终能够落地、被检验。非常遗憾的是很多公司的老板预估不足、认识不足、重视程度不足、导致企业的会计系统在很小的时候没有把归集建好，等到你做大的时候就会爆发很大的风险。

会计系统在内部控制中会起到很重要的作用，是对整个经营活动真实的反馈，能够让老板客观真实的了解企业的经营状况；会计系统的真实性和完整性，能够确保得到投资人的认可，认可公司的真实性、客观性、透明度，才愿意跟公司一起发展；会计系统是重要的缴税系统，税务系统纳税申报最终是要看会计系统的真实性和完整性，所以会计系统要得到税务机关的认可。

1.要保证财务体系和账务体系的真实性，坚决杜绝两套账，因为只有保证账务系统客观真实的反应经营活动，才能确保无论你的企业在发展过程中走到多大，我们看到的永远是真实的东西，不会因为具体操作的人在一些失误，或是一些有意义的调整而导致我们看不到真实的内容。

2.会计系统的真实性和完整性，一定要确保证据链的完整。财务做账不是凭空做账，做这样一个业务，其实是要看财务处理背后的交易，而交易是落实在证据链上的合同、金额、发票、合规票据、物流、入库出库单、内部的生产计划等，只有证据链是真实完整的，才能够证明做的账是完整的。

3.要保障建立符合企业业务的核算标准。会计核算要遵循企业会计准则，但为什么不同的会计做出来的账会不一样，这里面有很多有空间的地方，有弹性的地方，包括理解上的偏差，很多公司没有统一的符合业务特点的核算标准，会导致来一个会计是一套思路，换掉这个会计思路又全变了，这是一件非常可怕的事情。不管是谁做这个会计，我们要有一个尺度卡在这里，确保谁来做这件事情他都不会出格，整体核算的标准是非常重要的。

4.要有监督。会计系统一定要有监督，监督包括内部监督和外部监督。内部监督就会在内部设置专业的审计部门来审核。外部审计就是在内部没有审计的情况下或者即使内部有审计也要依托外部的专业力量。比如，会计师事务所，来对整个经营系统和会计系统进行审计，确保外部第三方的专业角度能够对内部会计系统的完整性、真实性再次做一个确认，所以内、外部审计同样是确保会计系统合规的一个重要的工具。

(二)通过预算做好内控

预算管理是一种非常好的先进的管理手段，我们站在内控角度来看预算，它能够确保整个公司按照既定的目标前进，同时预算既是控制又是激励，能够保障工作沿着既定的轨道高效运转。

第一，预算一定要有专门的机构，老板推动，财务牵头，自下而上，再自上而下，得到基本上所有人的认可或者绝大多数人的认可，预算才能推进。预算绝不仅仅是算账，是大家从上到下形成一个体系，每一个部门都参与其中，能够有一个部门来牵头，然后老板一定在后面做持续的推动，预算才能做下去。牵头的人可能是专门的预算部门或是一个临时的委员会，委员会里面有做决定的人、财务、业务，大家一起来做，共同参与。

第二，预算不要求很准，而是在整个预算实施的过程当中建立一个动态调整的机制。预算是不是一定要准，这是一个误区，预算一定是不准的，如果预算是非常非常准的，说明他是假的，实物当中预算一定不会很准。重要的是预算制定的过程本身是对未来的一种设计，对未来风险的一种规避，本身是一种内控；预算做出来之后，并不是死的固定不变的，预算永远是一个动态的调整过程，至于这个动态调整是怎么个调整法，比如说是每个月微调，每个季度微调，还是做滚动计划每年来做调整，这个要看各公司具体的情况，要看业务的特点和行业的特点来做决定，这个动态的调整才能保证我们的控制始终不是僵化的，而是鲜活的，能够保障经营有一定的空间的。

第三，预算同财务审批与绩效考核挂钩。财务审批其实它要依托于预算管理，如果没有预算的依托，那你很难监控这笔钱该不该花，如果我们有预算的话，预算内财务之间就批了，超过预算的申请那必须报更高级的领导机构，比如，董事长或董事会，这实际上本身是一种内部控制。如果预算我们同绩效考核相结合，比如说以预算的完成度、以预算的实施程度来作为我们绩效考核的一个重要的标准，就能够把绩效业绩同预算紧密的挂钩，把预算也变成一种整个公司实现经营目标的有利的工具，这同样是内部控制。

(三)通过收入业务流程的优化做好内控

通过收入业务流程的优化做好内控，需要建立科学合理的销售业务管理体系。需要企业规范产品定价，保证公司价格、销售政策、市场支持的合理性、有效性，提高产品竞争力，控制业务风险，提升公司盈利能力，促进公司持续高质量的发展。

首先，公司要有专门负责产品销售价格管理的部门，或是有独立的价格管理委员会，价格管理委员会成员应包含市场、企划、研发、财务、采购等相关部门人员。根据本公司的实际业务情况制定销售价格管理制度，明确产品定价的具体流程，规范各类产品的销售定价原则和销售政策管理，价格及政策的审批权限，以及价格政策执行的全流程监督。

其次，公司应制定客户信用管理制度，建立公司客户信用管理体系，明确公司信用的确定原则和审批权限，建立风险预警制度，加强过程监控，进行逾期欠款考核及清欠管理工作。信用管理制度应包括职责分工和授权审批、客户信用评级、动态过程监控及风险预警、逾期考核、清欠管理。公司的业务人员应随时了解客户信息变化，尤其是重要客户信息。公司应建立重大变故报告制度，要求对于客户发生重大事件(比如破产、重组等)须在第一时间及时报告给信用管理部门，相关信用管理部门会同业务部门根据该事件对客户的影响，调整或取消客户授信额度。

最后，公司应制定应收账款管理制度，明确应收账款管理的职责分工，客户对账要求，应收账款的跟踪分析等；明确业务部门的业务经办人员是应收账款回收的第一责任人，明确应收账款的确认和催收流程，规范发货确认、发票开具及传递、货款回款、到期前提前和逾期催收等具体业务流程。

(四)通过采购业务流程的优化做好内控

采购业务作为企业经营活动正常开展的重要保障，与生产销售计划紧密挂钩，深刻影响着企业的经营效益。采购业务的内部控制是企业内部构造的重要环节。

首先，公司招投标环节的内部控制。公司应成立价格管理委员会，负责采购价格的审批、决策等事宜；价格管理委员会成员应包含采购、企划、技术、财务等相关部门人。财务部门应参与产品企划工作，以整个产品线实现公司确定的盈利目标(下达年度经营目标时确定的各产品线利润率)为原则进行盈利测算，确定采购价格标准。财务部根据采购价格标准、供应链平台的物料市场价格情况，进行采购产品价格测算审核，未达到产品企划要求的退回采购部门重新同厂家协商采购价格，直至符合产品企划要求。价格管理委员各成员根据产品企划及其他相关资料，按照择优和效益原则进行采购价格评审工作；采购价格经价格管理委员会审批通过方可执行。

其次，采购价格的执行与监查环节的内部控制。公司采购和价格责任部门对产品的采购价格进行实时监控，如物料价格变动影响采购价格变动较大，应按相关规定对产品采购价格进行重新确定。公司采购和质检责任部门要对采购产品进行实时监控，检查厂家是否按照产品定价时确定的材料标准进行产品生产，价格监督责任部门应不定期地对采购产品的主要部件进行复查性核定，发现问题及时处理解决，保障公司利益不受损害。公司应根据本单位业务实际情况制定产品采购价格管理办法和相关流程，保证产品采购价格透明化、规范化。公司的采购价格工作要严格按照规定办法、流程执行，其中涉及的各项资料和价格依据要留存备查，内控部每年不定期对各产品采购价格的定价方式和流程等进行评测，持续推动和完善各单位产品的采购价格工作。

五、结语

预制菜的走红对冷链物流提出了新要求，借政策东风，冷链物流正步入蓬勃发展阶段，但未来企业面临的挑战仍然很多。在企业的发展运营中，业务与财务的发展往往具有一定的交叉和碰撞，其表现多为将业务上的数据交由财务，业务拓展的活动也离不开财务的支撑。在公司高速发展阶段，内部控制尤为重要。通过探索和分析内控优化措施，提升企业业财融合下的财务内部控制，加强风险预防和过程管控，保证风险管控体系有效运行，为公司高效、高质量发展提供保障。■