构建以市场为核心的国企组织架构分析

付 鹏 中石油昆仑燃气有限公司安徽分公司

中国经济进入新的发展时期，国有企业管理工作越来越引起各方重视，管理部门通过学习各方的先进经验，在创新基础上实施企业组织架构改革任务，保证企业的生产效率和质量得到全面提升。政府管理部门和外的投资环境对国有企业的展会产生严重影响，因此，国有企业要推动组织架构改革工作，避免外界因素对企业的生产运营产生影响，完善管理内容过程中设置独立法人，确保国有企业能快速稳步发展。

一、国有企业改制后组织结构存在的问题

(一)企业的目标不匹配

目前国有企业发展中受限制的原因有以下几方面，首先，突出的矛盾是个人目标和企业发展目标之间存在冲突，个人利益属于影响企业发展的一项关键因素。其次，国家与社会的发展目标和企业的发展目标不一致，这种情况下会造成国有企业发展的战略受到影响，企业不能形成一个长期稳定的发展策略，特别是国有企业中高级管理人员经常岗位调换，导致管理人员推行管理策略不断变化，合理的管理策略并不能落到实处[1]。现阶段，国有企业为了长久稳定运转，结合企业的生产经营实际情况推行改革工作，但制定的改革策略并不能与时俱进，具备的可行性也有待商榷。

(二)内部人员阻碍企业的发展

国有企业的改革工作完成后，股东出现的形式往往是政府管理部门任命，这种控股方式导致股票控制权出现丧失情况，多数情况下企业管理工作落到少数管理人手里。企业所有者具备的职能不能展示出来，管理工作必然会出现漏洞，严重者甚至会造成国有资产出现流失的情况，产生此种现象的主要原因是企业的管理理念落后，运营效率不能与企业的发展相互匹配，对企业的发展会产生严重阻碍。

(三)公司治理结构不规范

现阶段，国有企业均开展改革工作，改革内容涉及多种多样，企业均会成立股东大会和监事会等机构，指派专业的人员人开展管理工作，但是成立监事会机构并未起到监管作用。混改后国有企业董事会人员、监事会人员以及总经理等人均是由原来管理团队中的工作人员担任，企业管理工作仍然被这部分人员把控，思想不能跟随时代发展工作人员治理企业，必然会导致企业发展举步维艰，工作效率一直处于偏低状态[2]。即便有新的管理人员进入到团队中来，也很难执行改革后的制度，甚至有些企业中董事会成员和总经理存在职务交叉情况，监事会监管工作并不能落到实处。企业治理结构不规范的问题，已经引起政府管理部门的重视，选择使用何种管理模式解决此问题是每个管理人员要认真思考的问题。

(四)组织结构存在问题

目前，国有企业组织架构仍然选择使用科层管理制度，科层管理制度属于计划经济时代产物，在市场经济为主导大环境下，缺少创新意识必然会导致企业发展受到限制。从国有企业生产经营上分析能发现，组织结构相对单一，有些生产区域并未在一起，产品线范围长，因此，国有企业往往会选择使用集中管理模式。国有企业组织架构建设，不能跟随市场经济的发展步伐，不同部门之间的管理功能不能明确界定，必然会导致职权出现不平衡的情况。有些管理部门中虽人员数量很多，但能有效开展工作的人员数量屈指可数，缺乏真正为企业发展做贡献人员。国有企业管理中制度建设相对落后，不能组建专业的监督管理部门，造成企业管理职责出现不清，有些市场信息反馈出现滞后情况。

二、从战略上和思想上重视

国有企业均是计划经济时代的产物，企业管理工作受到历史因素和管理体制影响，组织结构变革工作不能快速实现，企业组织结构发展相对缓慢。另外，国有企业中的管理机制不够灵活、已有的流程不顺畅以及信息资源管理系统建设不能满足要求，这也间接导致了组织结构建设不能跟上外部环境变化，国有企业组织结构改革工作受到限制[3]。国有企业中组织机构设计工作，属于管理体制改革中的关键部分。国有企业中组织结构建设要求全体员工，为了完成所设定的目标而开展分工协作，确保职权管理范围、责任和权利部分，形成适合企业发展管理体系。现阶段，对国有企业组织结构产生影响因素主要包含以下几方面，首先，国有企业发展战略和整体规模不能满足发展要求，内部运转效率低下，其次，企业中专业技术人员的数量不能满足企业的发展要求。各种因素是否被合理处置，对国有企业组织结构的建设会产生影响。国有企业组织结构改革工作，需要充分考虑市场的需求，逐步构建扁平化的管理模式，避免层级式的管理模式，确保企业的发展适应国家的发展战略，切实提升国有企业的竞争力。

三、以市场为核心设计企业组织结构模式

(一)健全总体设计框架

国有企业组织结构管理模式设计架构，需要从以下几方面开展，首先，选择使用先进信息化管理技术，确保管理团队思想理念，能传输到每个一线生产人员的心里，保证企业管理人员、生产线和市场中客户形成统一整体。其次，确保生产线与产品有机结合起来，建立起市场单元部门，同时横向上采取协作、分工的形式，让机关部门能为企业生产运营提供专业服务。最后，企业的管理人员要学习先进管理理念，在保证企业正常运转基础上，不断压缩已有的编制，将管理层中部分人员转移至服务平台中来，确保各项资源使用效率达到企业的发展要求。

(二)建立大厂事业部制

目前，国有企业混改推行中均会选择成立事业部，事业部构建原则要遵循以下原则，首先，召开会议集中开展决策、不能干涉企业经营、避免资产降低的情况出现。企业中职能部门不能对生产经营干涉，管理团队要负起责任，通过自主经营自负盈亏。管理团队、职能部门和事业部所具备功能和管理职责要详细划分，确保生产线能跟随市场的变化[4]。其次，国有企业在满足已有运行机制条件下，将所有生产厂合并成为独立的事业部，改变原本的组织架构，将原材料提报、采购、入厂、生产、销售以及售后工作全面梳理，设定符合事业部发展的组织架构，明确生产工艺管理、新产品开发以及财务核算工作等部门的职能。最后，职位设计工作也要合理，事业部设置专业的管理经理，管理团队也要按照公司发展要求设定。生产线管理团队要按照管理职能要求分为生产、设备管理以及销售岗位等，条件允许情况下，可以设置技术管理团队。事业部下属生产线不设置职能管理科室，但生产线内部可以结合具体情况，设置专业技术人员和安全管理人员等，每个生产线要明确生产区域。成立的事业部门要听从公司指挥，独立地核算生产运营成本并且自负盈亏。事业部负责人员对生产的产品销售工作全面管理，对事业部中各项资源统一的管理，确保事业部生产产品具备竞争力，实现事业部利润的最大化。

(三)实施机关大部制

国有企业建立机关大部制要从以下几方面开展，首先，组织机构设置要将行政部门、生产部门、党建部门、设备部门和财务部门合并到一起，形成新管理机关，按照功能要求重新划分工作岗位，原本的管理职能转变成为服务职能。其次，职位设计要以科学为主，避免业务部门出现交叉情况，切实降低企业的生产经营成本。新成立的管理部门中的工作人员以科员为主，要求每个工作人员具备较高的素质，能实现机构的高效稳定运转。新建立的机关要设置管理和专业两个分支，结合员工实际情况，设立符合员工发展的专业化晋升渠道，确保科室内的员工具备创新能力。

(四)推行集中一贯制

事业部中开展相同业务工作人员要实现集中管理，不同工厂技术人员在确认技术管理职责后，将其融合到事业部的管理团队中来，确保每个技术人员能发挥自身作用。设备管理和维护部门中的工作人员要统一调配管理，在管理工作要实施市场化的模式，对大型设备管理工作要归属总公司。新建立机关部门要将资源统一管理，不断开展优化及整合工作，将每人个人所负责的信息统一收录到管理系统中来，确保企业中的员工能方便开展工作，保证工作的效率和质量，构建出来的平台能为事业部提供出专业化的服务。

(五)实施承包经营

国有企业中未建立专业化事业部生产厂，在条件允许情况下，可以独立模拟市场运行，将生产中使用水电和各种原材料，均按照市场价格开展结算工作。有部分大型国有企业能直面市场，可以选择使用承包经营的模式，确保国有资产能稳步升值的基础上，开展盈利分红工作，保证每个工作人员的动力。企业中的有些岗位与生产的关联度不足，但是又不能完全脱离生产线的岗位，作为生产辅助岗位要签订责任制，保证每个人员均能积极开展工作。参与承包的工作团队要改变工作作风，从原来的听从指挥到主动开展工作，确保经营团队中的工作人员能发挥自身的作用。

(六)成立无边界或弹性组织

无边界是指改变企业原有管理模式，将企业管理组织和供应商之间存在的障碍彻底打破，确保管理工作更加高效。选择使用此种模式对企业发展会带来帮助，让企业能够具备突破、创新功能，对资源开展优化整合工作。企业中根据发展需求新成立的管理团队，需要形成统一的发展目标，在实现管理目标过程中，确保企业获取足够的利润。企业的生产经营过程中，为了保证生产成本有效控制，可以选择将部分业务集中外包，将企业中的某一项业务分包给其他单位，确保国有企业能具备足够竞争优势。非核心业务采取外包的模式，能让企业将优质资源和管理功能集中到某一业务中，让国有企业有足够的竞争能力，占据足够的市场份额。

四、优化业务流程，资源重组

事业部内部开展工作，需要时刻关注生产线和产品的市场需求等，指派专业的管理人员定期开展市场调研工作，了解下游客户实际需求情况，并开展产品结构优化工作。企业组织架构管理主要是为了获取利润并降低生产运营成本，不断地优化人员结构[5]。另外，事业部负责人员要关注原料的供应情况、设备运转情况以及销售和售后服务等，对这部分内容要实现资源优化并开展整合任务。事业部中机关管理部门要改变原本的职能，从管理型向服务型过渡，对服务频率较高职能部门和工作人员要给予肯定，对服务效率低且工作态度不好的部门要实行优化，取消原本的管理职能。各个部门要站在事业部的发展角度分析问题，做好详细的部门业务发展规划，保证其工作内容为事业部的发展提供服务。另外，国有企业人力资源管理部门对考核模式也要优化，制定详细绩效考核管理制度，按照百分制度制定考核目标，将绩效考核制度与部门之间的奖金相互关联，考核工作由事业部的管理团队执行，避免职能部门出现自我考核的情况，让职能部门的工作人员能真正扭转工作作风，为事业部的发展作出贡献。国有企业经过组织结构改革以后，管理模式是等级式和扁平式两种。自主开展经营的管理团队或者与市场关联性较强的部门，国有企业也可以选择使用授权的形式，确保管理机构能实现扁平化，切实提升企业的管理效率。

五、加快信息化与数字化建设

市场化的国有企业能实现高速稳定运转，前提条件是专业信息化技术作为支撑。信息化技术的使用能让企业管理人员改变传统管理思想，真正推动企业组织结构变化与改革。目前，企业生产线多数选择使用自动化设备、组织管理功能变得模糊，导致生产线的中层管理人员大量减少。信息化技术的使用条件要依据信息作为发展导向，对部门的概念不做明确要求，通过梳理流程来确定每个工作人员的在企业中的位置，进而能实现扁平化管理的目的。国有企业组织结构调整工作的重要参考体系便是两化的体系融合案例，确保信息化技术与企业的生产经营、材料研发、产品销售和售后管理等环节深入融合。国有企业的管理人员要改变工作理念，将业务作为核心的管理理念摒弃，通过使用专业的数据分析模式，确保企业生产的产品在设计、研发、应用、过程控制以及销售等环节详细的梳理，为企业的战略发展和平稳运行提供帮助，实现信息化企业的建设目标。

六、结语

综上所述，激烈的市场竞争是国有企业组织架构变革的重要推力，组织结构是否有效评定标准要经过市场严格检验，只有适应市场组织机构，才能促进国有企业快速稳定发展。目前，我国经济处于高速发展阶段，国有企业组织结构变更能让其在激烈的市场竞争中占据优势。组织结构变更工作要以市场和客户需求作为导向，让管理人员的职能上转变，尊重国有企业生产经营中每个工作人员，承认每个工作人员的价值，充分激发工作人员的潜能，实现员工和企业共同发展。■