建筑企业全面预算管理体系建设思考

张丽丹 中国能源建设集团有限公司

引言

建筑行业与制造行业不同，由于其自身的行业特性，存在较多不可控因素，如工程项目的施工进度、甲方资金、不可抗力及自然因素等，且成本定额受地域差异影响较大，其预算编制的准确性与执行的刚性得不到有效保障，使得成本管控难度较大，预算目标往往较难实现。建筑企业通过构建“五位一体”的矩阵式全面预算管理体系，推行全面预算闭环管理，重点强化项目预算与资金预算，能有效促进企业战略的精准落地。

一、建筑企业推行全面预算管理的意义

对建筑企业而言，高效量化战略目标和年度经营目标是确定年度预算目标的前提。全面预算管理作为战略实施的重要保障和支撑手段，对提高科学管理水平，推动高质量发展，全面提升核心竞争力和组织能力，实现企业战略目标有重要意义。建筑企业推行全面预算管理，其目的就是运用现代信息技术和系统化的管理方法，将目标分解细化到最小责任中心，保障企业战略目标的落实落细，将有限资源配置到重点行业、重点项目、重点管理环节中去，实现提高科学管理水平和资源配置能力。通过构建全面预算管理体系，对企业全部生产经营活动进行控制，涵盖全员、全过程、全方位，集战略、规划、预算、控制、考核于一体，充分发挥预算优化资源配置、提高运行质量、改善经营效益、加强风险管控、提升企业价值最大的功能作用。

二、全面预算管理体系建设思路

全面预算管理体系建设要坚持以战略为导向、以信息化为手段两个原则，要突出项目成本强控制、资金管理强牵引两项功能，基于战略引领和科学管理，以全员为基础、全过程为标准、全要素为要求，以实现专业化、标准化、数字化、精细化、系统化、多元化为目标，链接业绩薪酬，做实预算考评，系统构建集预算组织体系、预算制度体系、预算流程体系、预算基础体系、预算指标体系“五位一体”的矩阵式全面预算管理体系。从流程上，建立分层级、分业务、全闭环管理模式，从布局上，横向建立多部门协同机制实现“横向到边”，纵向建立各层级、各业态精细化管理机制形成“纵向到底”。同时通过大力实施体系建设，搭建全面预算管理信息化平台，全力实现战略预算引领性、全面预算系统性、业务预算精细性、流程管理闭合性、平台建设集成性、预算管理认同性的“六大提升”。

三、全面预算管理体系建设内容

体系建设包括组织、制度、流程、基础和指标五大内容，从组织安排上保障全面预算管理的有效推进，从制度设计上保障预算管理的规范运行，从流程规范上保障预算编制、监控、分析、评价工作的有序衔接，从基础管理上夯实预算管理建设根基，从指标设置上保障预算目标的具体落地。

（一）建设协调有效、职责明确的全面预算管理组织体系

建立由预算决策机构、预算工作机构、预算执行机构组成的“上下结合、分级管理、层层负责、全员参与”的全面预算管理组织体系，构建职责明确，纵横交织的矩阵型管理组织架构。审议决策机构是全面预算管理委员会，由“一把手”任主任、总会计师任副主任、其他成员包括副总经理等。工作机构是全面预算管理委员会办公室，一般设在财务部门，直接隶属于全面预算管理委员会。全面预算执行机构是全面预算责任执行主体是企业内部各级企业和部门，在全面预算总目标实现过程中承担一定经济责任，并享有相应权力和利益。

（二）建设专业实用、全面系统的全面预算管理制度体系

制度体系涵盖管理规定、实施细则、议事规则和预算流程及表样、定额标准等。各级企业根据相关制度内容，结合本单位实际特点和管理需要，细化实施细则，精细化各专业、业务预算流程和具体表单，规范和保障日常预算管理工作的顺利开展。此外，预算管理制度还应与业绩考核制度、项目管理制度、资金管理制度、投融资管理制度、合同管理制度、采购管理制度等相协调。

（三）建设高效运转、协同闭环的全面预算管理流程体系

全面预算管理流程体系，包括预算编制及分解、预算调整、预算控制、预算分析和预算考核，各项流程模块既独立又呈递进关系，相互协同形成闭环管理。

1.预算编制

预算编制内容应包括业务预算、专业预算和财务预算。业务预算反映企业从事生产经营活动而发生的收入和费用方面的预算。专业预算反映企业单项经济活动的预算，分为资本支出预算和一次性专门预算。财务预算反映企业在预算年度内有关现金收支、财务状况和经营成果方面的预算。

预算编制流程采用“三下二上”模式。“一下”结合经营战略目标下达预算编制通知和要求，“一上”各级企业组织所属单位编制并逐级汇总上报预算预报表，“二下”公司总部综合平衡确定预算目标建议值并向各级企业下达，“二上”各企业对预算目标建议值进行分解、编制并上报年度预算报表，“三下”公司将经预委会审定批准的年度预算目标向各预算单位下达。

2.预算调整

为保持预算执行的刚性，应对预算调整条件进行严格规定，同时规范预算调整审批流程，对预算调整的条件、申请、审批、流程和权限等进行制度规范。预算调整分为定期调整和非定期调整，定期调整的周期为半年，除预算基础和预算假设发生重大变化时，原则上不做预算调整。非定期调整，是预算定期调整之外，各预算单位突发的、重大的、个性化的预算调整事项，需按照严格的调整流程逐级申请。

3.预算控制

控制应分级分类，根据业务特点、项目生命周期和管理基础水平，确定不同的管理控制重点。公司总部突出战略重点、二级企业突出管理重点、三级企业突出业务重点、基层单位突出目标重点，新设成长期企业突出收入核心，成熟期企业突出利润核心，困难、资金紧张企业突出现金核心，承担专项任务的突出专项指标等。控制流程要强调对业务发生前和过程中的执行控制，通过信息化管理平台实现智能审批，对超权限审批或预算调整事项时，根据预算管理规定进行相应审批和调整。

4.预算分析

分析要能多元多维，建立预算分析标准流程，运用月度通报、季度经营分析、年末目标管控、年中过程管控、事后考核、事前预警、绩效看板、短板提示、信息化等多种手段，建立多维立体监控体系。要能及时纠偏，利用“季度预算执行分析会”，采用对比分析法、比率分析法、因素分析法，对预算执行过程中的实际完成情况与预算目标进行差异分析，找到预算执行过程中存在的问题和出血点，及时采取纠正措施。

5.预算考核评价

全面预算考核分为对预算目标完成情况的考核和对预算组织工作的考核。企业经营业绩考核纳入全面预算考核体系中，预算目标完成情况的考核与企业经营业绩、薪酬紧密联系，以保证预算执行的刚性落地。预算组织工作的考核，是对预算管理各环节工作质量的评价，考核内容包括，对预算编制准确性、及时性、规范性评价，预算控制有效性评价，预算分析及时性、发现问题和解决措施针对性评价，预算调整程序规范性评价等，主要采用打分法予以量化考核。可与企业业绩考核基础管理或财务专项考核相结合，目的是提高企业预算管理水平。

（四）建设标准统一、功能有力的全面预算管理基础体系

加强全面预算标准化建设和人才队伍建设，持续提升全面预算管理理念普及以及文化渲染，是全面预算管理有效实施的坚强基础。

1.预算标准化建设

包括流程标准化、数据标准化、生产成本和期间费用等业务定额标准制定等内容。全面预算标准化，有助于预算信息的及时传递与共享，对预算进行及时监控与修正，提高企业管理水平和效率、降低生产成本、促进先进管理思想的实现。在财务一体化平台一期建设基础上，对预算管理业务、流程、数据进行统一规范，制定相应的标准，通过预算信息系统实现对预算管理制度、体系、流程的落地支撑。

2.预算团队的建设

始终坚持专业化是干好一切工作的基本前提，锻造一支稳定的专业化、职业化、结构优的预算管理团队，与企业发展相适应，培养具有争先精神，具备长眼光、深思维、精能力和高素质全面预算专业化人才，发挥预算管理人员在企业战略决策、经营管理、资本运营以及风险控制等方面的重要作用，使其成为企业重要决策参与者、企业变革的推动者、健康运营的诊断师。

3.预算文化建设

确立全面预算管理在公司管理体系中的核心地位，实施“一把手”工程，上下树立全面预算管理文化和理念，引导全体员工积极支持全面预算管理工作，基本形成严格按照预算办事，先算后干，企业主要负责人带头维护预算权威，形成严格执行预算制度的良好氛围。扭转全面预算只是财务部门预算的观念，形成各部门通力配合，各业务紧密结合，预算业绩充分融合的全面预算管理格局。

（五）建设科学精准、业绩联动的全面预算管理指标体系

1.指标设置要坚持“贯彻战略意图，力求科学精准”的原则，指标体系要密切关注与战略相关的指标内容，将企业的战略意图精准分解落实到不同层级、不同项目，以保障战略被正确领会和执行。指标设置体现分层级、分业务类型特点，同时兼顾通用化、个性化要求，体现系统化、精细化和差异化，力求科学合理，为预算目标提供专业量化标准。

2.始终坚持价值导向和高质量发展要求，平衡风险与收益的关系，建立多元、联动的预算指标体系，既包含财务指标也包含非财务指标，既体现公司管控要求，又体现个性差异化需求，既含一般性基础指标，又包含专项指标。预算指标根据不同阶段、不同发展环境下战略重点，经营发展策略，对关键指标进行适时调整，以满足多元管理需要。

3.指标内容按照“统一指标名称、统一指标定义、统一计算逻辑、统一数据来源、统一考核方式、统一数据维护”六统原则，进行统一管理。对内预算管理指标分为通用指标和个性指标，通用指标以公司经营业绩考核指标为主，设置基本指标、分类指标等；个性指标突出建筑业特点、关注重点、预算分析等个性化要求。指标应用要既体现分层级的管理重点、也要突出分业务类型的专业特点，为预算目标的实现提供专业的量化标准。

四、建筑企业全面预算管理建设重点

项目管理始终是建筑企业的管理之本，资金管理一直是建筑企业的管理之基，建筑企业全面预算管理要以抓牢、抓实项目预算和资金预算管理为根本，建立项目全生命周期预算套表，关注成本预算管理，加强过程控制，做好事前成本和结算策划，关注资金的收支平衡、风险控制和权限管理，坚持不设任何预算外资金，确保项目成本管理达到预期目标。

（一）项目预算建设重点

项目预算的范围不限于生产活动，还包括生产组织、计划，材料的采购、供应，劳动力的调配等生产经营各个领域，实行营销、施工、清欠的全过程和全员项目管理。

项目预算建设重点关注项目全周期预算和项目成本预算管理，要按“项目全周期预算+项目年度预算（分解到半年）+滚动预算”的预算模型进行管理。项目全周期预算包括项目收入预算、项目成本预算及项目资金预算；项目年度预算对项目全周期预算在当前预算年度内的收入、成本、利润、资金等进行预算细化。项目成本预算的管理就是落实目标成本制度，以降低项目成本目标为主，兼顾安全、质量、环保、工期等要求，加强成本管理的过程控制，做到事前进行成本策划和结算策划，责任落实到人；事中根据责任成本实时监控，按时间或进度节点进行成本分析，制定纠偏措施；事后分析实际成本和计划成本的差距，总结经验教训，完善成本定额标准，确保项目成本管理达到预期目标。

（二）资金预算建设重点

资金预算是对企业所有项目、成本、费用、投融资、采购、人工费等各项预算中发生的涉及现金收付的活动，进行专业预算编制，形成资金预算报表的过程。

资金预算的建设应重点关注资金的收支预算平衡、资金预算风险控制和权限管理。不设任何预算外资金，预算数据与各项预算中的现金收付数据相勾稽，对各项预算的现金收付进行执行控制。资金预算是各级企业预算调整的主要事项，资金预算调整分为总量调整和结构调整，总量调整是经营资金预算、投资资金预算的总量发生变化；结构调整是既定总量目标内，因经营结构、投资项目变化等引起的调整。各级企业的预算调整制度需对资金预算调整流程及调整权限进行详细规定，明确资金预算规模控制与流程控制相结合，体现预算调整的“准”与“活”、“刚性”与“弹性”。

结语

凡事预则立、不预则废。构建“五位一体”的矩阵式全面预算管理体系，既是经济新形势下全方位覆盖建筑企业生产经营、承接战略落地的最有效工具，也是提升企业核心竞争力的必然选择，更是实施精益管理、完善内控体系、实现高质量发展的内生需要，对经营活动具有显著的前瞻性引导作用。

全面预算管理系统软件作为信息化管理工具，能有效实现预算系统与财务系统、业务系统的紧密对接，通过统一科目、流程、数据标准，实现全面预算的精准控制、及时预警、实时分析和多维考核。建筑企业要打造智能前瞻的全面预算管理系统平台，通过统一平台底层架构、流程体系和数据规范来推动业财融合，建立全面预算系统平台与各业务系统的数据交互，实现各业务、各流程、各要素信息数据的采集、流动、处理、共享和挖掘，有效控制企业经营收支、财务结构和现金流量的平衡，全面实现企业整体价值最大化。