Y公司全面预算管理问题与对策的思考

杨念龙 合肥丰乐种业股份有限公司

全面预算管理是企业以战略目标为导向，通过对未来一定时期的经营活动和相应的财务结果进行全面的预测和筹划，科学合理地配置企业各项财务和非财务资源，并对执行过程进行监督和分析，对执行结果进行评价和反馈，指导企业经营活动的改善和调整，进而推动企业实现战略目标的管理活动。“全面”主要体现在：全体员工树立预算管理理念、各项业务全面覆盖、管理流程全程跟踪。企业全面预算管理的内容主要包括：经营预算、专门预算和财务预算[1]。

一、企业集团全面预算管理的功能

（一）全面预算管理是有助于实现战略目标

全面预算管理是企业将战略规划和经营目标细化分解为各预算执行单位的具体工作目标和行动计划，通过把长远和抽象化的战略目标来进行具体化，以促进战略目标落地。战略目标是企业实现使命所追求的长期成果，是企业的奋斗纲领，具有宏观性和长期性。因此要实现企业的战略目标，需要将总目标细分落实到每一个预算期间、每一个预算执行单位、每一个部门和每一位员工，全面预算管理能帮助企业实现这一目标。通过对企业战略目标的多维度分解，将其细化为业务预算、资本预算、资金预算、财务预算等不同的预算管理模块，再进一步细分为子公司、各部门、各个岗位的年度经营目标，最终形成集团、子分公司、职能部门、每位员工的工作计划和行动方案，将战略目标落实到每一个工作环节，保证企业的战略目标有效实施。

（二）全面预算管理有助于实施内部控制

企业年度预算经批准下达后，各预算执行单位组织实施，为了能保证预算目标的顺利实现，企业需要在经营过程中不断加强内部控制，通过全面预算的过程管理，对预算执行情况的跟踪反馈，分析预算偏差并及时纠正，将企业集团的各个环节联系成一个有机整体，促进企业集团各部门之间、各分子公司之间明确职责，加强内部沟通，提高工作效率。通过全面预算的考核和评价，把结果与员工的绩效工资挂钩，更好的激励员工，及时发现企业生产经营存在的问题和风险，提出解决问题的建议，帮助集团内部更好的实施内部控制。

（三）全面预算管理有助于优化内部资源配置

企业集团内部不同的子企业因功能定位和属性不同，资源配置也必然存在各自的不对等情况。预算目标需要与资源配置情况紧密相连，不同的预算目标需要配置不同的资源，预算目标增长快慢与资源配置的多少有一定的比例关系。因此全面预算管理是实现企业战略目标的管理工具，有助于优化内部资源配置。

二、Y公司实施全面预算管理的主要做法

Y公司为了应对竞争日益激烈的市场状况、实现资源集中统一管理、提高运营管理水平和效率，从2011年开始实施全面预算管理。全面预算管理实施以来，从公司管理层到全体员工的全面预算理念逐步提升，从职能部门到各个经营单位管理水平逐步提高，经济活动过程管理和跟踪力度逐步增强。Y公司实施全面预算管理的主要做法如下：

（一）建立规章制度

为建立健全全面预算制度，加强公司内部控制，提升经营管理水平，结合企业自身实际情况，制定了《全面预算管理办法》。

（二）建全管理组织

成立全面预算管理工作委员会。全面预算工作委员会由董事长任主任，总会计师为副主任，部门负责人为成员。预算工作委员会下设办公室负责日常工作，在预算工作委员会的领导下，负责组织公司全面预算的编制、报告、执行和日常监控。

（三）构建信息系统

为了有效实施全面预算管理，通过公开招标选定综合实力较强软件开发公司，通过前期调研、建议搜集、意见反馈和会议沟通等方式，根据企业实际运营管控流程，订制开发全面预算管理信息系统。

（四）组织部署落实

每年10 月份组织召开年度预算编制启动会议，开展下一年度全面预算的编制工作。对战略环境、运营环境和财务环境等进行评估，逐项分析其对公司实施全面预算管理工作的影响。根据公司发展战略规划和经营目标，合理配置内部资源，对照先进公司的发展水平，结合企业发展实际，确定符合公司发展要求的预算目标。

三、Y公司实施全面预算管理存在的问题

通过几年的实施，虽然在管理水平和管理能力方面得到提升，但在实际实施过程中还存在一些亟需解决问题，主要表现在以下几个方面：

（一）预算目标与战略规划脱节[2]

企业应按照战略规划和总体年度经营目标，分解各预算执行单位的年度经营目标。通过业务预算、资本预算、资金预算和财务预算来确定预算管理的方向和目标，提高资源配置工作效率，通过实现阶段性短期经营目标，逐步实现长期的企业战略规划目标。但从实际预算管理过程来分析，部分预算单位经营目标与预算目标存在较大差异，未能把企业经营目标与预算目标相衔接，存在脱节现象。

（二）预算单位重视程度不够

有些单位对全面预算重视不够，没有了解全面预算的功能和重要性。认为预算编制是公司内部财务部门的业务，业务部门应该在市场上做业务，让业务人员参与预算编制，是给业务人员找麻烦，影响生产经营活动正常开展，导致业务部门和人员参与度不高、重视度不够。

（三）部门之间缺乏相互交流沟通

在编制全面预算时，组织内部各预算编制单位应加强沟通协调，如公司总体目标与局部目标的协调、内部产业上下游之间的供应和销售之间目标的协调，职能部门之间目标的协调、职能部门与下属业务单位之间目标的协调等。各预算单位在编制预算目标时，应当及时评价其他部门的计划和需求对自身预算目标实现的影响，及时通过相互沟通协调，充分发挥资源互补和相互促进的集团优势，促成各部门编制准确的年度预算。但在实际预算编制过程中，部门之间的协调沟通不到位，还存在总体目标与局部目标不配比、内部产业上下游供应和销售之间需求与供应不匹配，财务预算与业务预算不匹配等情况。

（四）预算控制和监督不到位

各预算编制单位通过年度预算设立经营目标，预算工作办公室应根据预算目标和实际经营状况，开展预算执行过程检查，对实际经营成果与预算目标的差异进行分析，查摆企业在经营过程中存在的问题和风险，及时纠正偏差，以更好地促进企业的发展。但在实际管理过程中，只注重年度预算执行结果，缺乏月度和季度预算执行情况分析，预算过程控制与监督措施缺乏。

（五）信息化系统不衔接

虽然在全面预算推行时就订制开发了全面预算管理软件，但预算管理软件与供应链业务系统、财务核算系统、人力资源系统等不能互联互通，信息不能共享，形成信息孤岛，导致在日常预算管理过程中耗费太多精力进行低效重复劳动，预算管理工作效率低下，管理效果不佳。

（六）预算考核与评价流于形式

全面预算为各预算执行单位的经营目标提供参考依据，这是整个预算管理中的重点。在日常生产经营过程中，通过对特定会计期间的预算目标和经营成果进行比较分析，考核评价各单位经营业绩完成情况。根据考核评价结果，通过多种方式激励员工，从而提高员工的工作积极性。但目前对预算执行单位全面预算管理考核与评价分数权重占比低，对职能部门预算考核与评价工作未开展，而且缺乏月度和季度等过程考核，未能运用好考核工具。

四、Y公司强化全面预算管理的对策

（一）预算目标与战略规划相衔接

编制年度全面预算方案前，应对管理环境进行细分，开展战略环境、运营环境和财务环境等评估，逐项分析对公司实施全面预算管理工作的影响。根据公司发展战略规划、经营计划，合理配置内部资源，参照行业内标杆企业的发展水平，结合公司自身战略规划和实际发展情况，确定符合公司发展要求的预算目标。首先，预算目标应体现先进性，以行业内先进公司为标杆，结合自身发展状况，科学合理设置预算目标；其次，预算目标应保持衔接性，内部各项指标之间相衔接，子公司目标与总目标相衔接，总目标与战略规划相衔接。

（二）提高全面预算管理理念的认识[3]

公司应定期组织全面预算管理知识培训，主要内容包括全面预算管理方法和制度的宣传与执行、预算管理流程讲解、如何使用预算管理系统等。尤其是对销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、科研经费预算编制方法及要点培训，让全体员工熟悉预算管理系统的工作流程，提高业务技能和素质。通过制度宣贯和员工培训，逐步提高预算执行单位对全面预算管理理念的认识，提高对全面预算的重视程度，实现财务预算向全面预算的理念转变，实现预算由财务单个部门编制向全员参与的思想意识转变。

（三）加强部门沟通和协调

在预算编制过程中，采取上下结合、分级预算、逐级汇总的预算方式，按照发布预算指导意见、提交预算草案、审查预算平衡、会议通过批准的编制流程，加强预算信息沟通和协调，杜绝总体目标与局部目标不配比、内部产业上下游供应和销售之间需求与供应不匹配，财务预算与业务预算不衔接等情况发生，达到上下协调和反复沟通，有效避免预算目标与实际经营管理脱节，提高预算编制的合理性和科学性[4]。

（四）加强过程控制与监督

审批后的预算目标，应以正式文件的形式下达，各预算执行单位认真组织实施，从横向和纵向两方面落实到各部门各岗位，形成全方位的预算执行责任体系。在预算执行过程中，应建立配套的控制监督机制，对销售预算、生产预算、费用预算和其他预算细分到月度和季度，通过分期预算执行情况分析，及时进行差异分析与纠偏，持续优化业务流程，确保预算目标顺利实现。根据重要性原则，对重点预算项目重点管理，非重点项目简化审批流程；采取刚性控制与柔性控制相结合的预算控制方式，对于不容易区分的项目，可以采用灵活控制，对于重大项目支出，需要认真审核，实行刚性控制。对于招待费、办公费、差旅费等与日常生产经营相关的业务，可采用问询、提醒的灵活控制模式，提醒相关人员分析差异，达到预算控制和监督的目的。

（五）优化信息化系统

全面预算管理涉及到企业内部控制的每一个环节，需要大量的数据分析与收集，要加强信息化建设，充分利用现代化信息技术，建立规范的信息化系统，根据内部控制制度设计预算管理流程，实现预算信息自动传递和整理分析，提高预算管理效率，保证全面预算管理的时效性和准确性。根据自身业务经营的特点，利用端口共享的模式，实现全面预算信息系统与财务核算系统、财务报销系统、供应链系统、人力资源系统、OA办公系统等互联互通，打通“信息孤岛”的瓶颈，提高全面预算管理的执行效率。

（六）加强预算考核评价结果的运用

运用好预算管理考核评价结果，可以帮助企业实现价值管理，增强企业核心竞争力，提升管理者及全体员工的团队凝聚力。通过预算数与实际运行情况差异对比，分析差异产生的原因，找出经营管理存在的问题和风险，提出改进的建议和措施。预算考核小组对包括职能部门在内的各预算执行单位全面预算的组织、布置、编制、上报、执行、控制、监督和考核等工作开展情况以及全面预算完成情况进行整体考核评价。将预算考核评价情况与薪酬激励、评优评先相结合，确实做到奖罚分明。对全面预算考核评估成绩优秀的单位将予以表彰，对预算执行不力的单位，给予通报批评并责令整改。

五、结束语

综上所述，通过Y公司在全面预算管理方面存在的问题分析，从细化分解战略目标、转变预算管理理念、加强预算沟通和协调、强化过程控制监督、优化信息化系统和加强考核评价结果运用等方面找出相应问题解决的对策，帮助Y公司在全面预算管理方面取得更好的成效，进一步优化内部资源配置、强化内部控制监督、实现战略规划目标、保持可持续发展。