国企物资供应采购从“无源”向“有源”演化研究

□ 文/张铁锐 谭国栋

2022年企业面临的外部环境、经营压力与往年不同。供应链断供和采购价格剧烈波动风险是近20年来没有的。特大型央企中国石油，以其近3万亿元的年营收规模、超1万亿元工业增加值的体量，每年各种物资消耗在1万亿元以上，在国外、国内和集团内部企业之间的采购金额超过5000亿元，企业向社会输出商品、购入商品，发挥着极为重要的经济影响力。

油气属于国民经济中的特殊性质商品，生产油气的企业所需物资装备很大部分属于高技术产品，一部分来源于境外供应，供应商在欧美日等国家。在中美战略博弈、美限制高技术出口背景下，采购来源随时可能被“卡死”。过去，我们物资采购供应以“什么时间买，买多少”为控制点，内部重点关注“谁来买，价格如何定，买谁的”？如今被随时可能中断供应、短时间内采购价格翻倍等新问题冲击而被动应对。基于此，本文将针对固定厂商的采购定义为有源采购，不针对固定厂商采购定义为无源采购。近年我国企业较多接受了生态联盟发展战略理论，普遍认同企业在市场竞争中不能单打独斗，企业间构建战略联盟、企业间竞争建立于不同生态群落之间的竞争，综合以上管理思想，做以下专门研究分析。

一、背景分析

类似中国石油这样的国有控股企业，其物资供应有其自建的供应体系，包括分层次的供应渠道、按权限的选商定价、仓储、运输流程制度设计，供应链物流经过多年完善改进，物资供应体系的运行效率比较高。中国石油所需物资装备种类繁多，成套装备、计算机软件、电子元器件等较多依赖进口，近年也遭遇国外技术封锁，如工业软件、钻井测井物探仪器、炼油化工核心技术装备、油气管道运输设备，都面对国外厂商畸高卖价的勒索。同时，国内需求的不断变化、供应商的变换、价格承受能力，一再检验、测试、挑战企业的物资供应体系，时常影响正常生产经营活动，企业积极努力改进自己的供应管理，以适应外部环境与内部需求变化。中国石油需求已构成了巨大的市场，需要尝试变被动为主动，逐步化解不利地位。以中国石油测井为例，每年内部仪器设备交易超过10亿元，外部采购超过20亿元，金额超过了测井公司对任一油田公司的测井产值。对自身形成的市场空间没有深度开发利用。这方面，测井公司在射孔器材制造方面不断延伸产业链，充分利用内外部市场空间，产品既满足自身需求还出口国外，启发借鉴意义值得重视。

这里特别说明的是，我们内部的各级单位、大部分物资采购人员，被我方“买方身份”固化了思想，在获取物资的渠道、方式方法方面多限于采购交易，不再思考替代方式。长期接受低价采购节约成本的理念，部分采购活动的质效比不高，采购形成的浪费仍然较多。上下级部门围绕集权采购和放权采购的博弈时有发生。科学的物流、资金流、信息流管理，不能得到全面落实。

从物资采购供应情况分析，曾经将物资置于当期生产需要、投资装备项目需要上分类管理，有设计、施工、采购、交付一体化运作等模式。尝试过直采、集采、定商不定价等方式。在提质降本增效要求下，大部分单位积极加强物资装备管理，依靠进口设备较多的油气田企业大力实施国产替代，深入分析物流与工作量、装备技术性能改善、成本控制要求等相关因素，积极转变管理方式，比质比价采购，开展设备全生命周期管理，在物资供应环节降本增效成果显著，如塔里木、长庆、西南油气田公司、东方地球物理勘探有限公司部分实现了国产替代、自主研发制造满足供应。东方地球物理勘探有限公司通过软件开发，逐步减少了对国外的依赖且实现反超；紧抓企业信息化数字化、智能化实践的重大机遇，培育昆仑数智科技公司，已成为集团公司数字化服务企业。再有，集团公司所属单位普遍重视物资消耗的经济合理性，如中油技服公司深入研究装备定期更新和长期维修改造哪种方式总投入更高，摸清装备投入与装备创产值的比例关系，摸清装备维修累积投入和更新投入哪一种更划算，正确决策装备更新频次，基本上做到使用新度系数高、技术含量高新装备，减少材料消耗高、维修费用高的旧设备长时间使用，支持自身研发、制造技术加快升级迭代，目前完成换装自己生产多种接近国际先进水平装备。基层队站弄清材料、油料发生的时间、测井系列、队属等分布规律，运用各类统计手段和大数据技术全面推进稳健经营、科学计划、精确预算、严密控制。借鉴闭环MRP、ERP等资源计划管理思想，为提质增效价值创造、创新发展、激发内生动力打开了大门。

但是，仍有一部分采购和物资供应部门，基于充分竞争、公开招标思路，习惯于采取不针对固定厂商采购，也就是本文开始定义的“无源采购”。并且对企业本身形成的市场可以加以利用，不以为然。

事实上，随着中美博弈、国外技术封锁，目前出现的采购渠道困难，正是一种新挑战、新机会，它将使企业生产经营面对较大风险，企业需要长期合作关系的忠诚供应商；企业需要研发新产品满足自身需求。2020年开始，国资委指导央企之间划转股份，实现互相持股，加强产品互供，重要生产计划、需求提前了解掌握。企业间战略联盟思想得以巩固深化。从保障特大型企业供应链安全出发，需要破解美国出口限制，减少高技术商品对国外依赖，破除价格暴涨对我方经营效益的严重伤害，为此建议动员中国石油成员企业运用资本和科技研发力量，加大工作力度，拿出多种举措，采取合作、合资等模式，逐渐把所需物资商品的生产纳入我方出资的公司业务范围，减轻单一供应商、国际大公司因政治原因的垄断+制裁双重制约，通过供应渠道多元化、多个市场主体竞争方式降低采购价格，重点扶持一批重要产品的生产厂家，以使物资供应链强健生长。以此将集团所需物资采购，部分转为对固定厂商采购，即本文开始定义的“有源”采购。

二、物资供应从“无源”向“有源”演化的三个建议

1.加深物资规模化需求的研究计算，采用开设混合所有制企业方式联合设厂，保证优先获得供应。

混合所有制改革，是一次较大的思想解放和突破。国企巨大的市场资源、经济技术能力，与民营企业合作，不再限于市场上产品买卖交换，而是通过资本联合，组团发展。改革开放以来，国有资本和国外资本的合资合作已有多年实践。随着改革开发再深化，政府引导国资和民企合作，我们完全可以顺应政策指导，用本身的市场去换回对产品技术的拥有控制权、优先使用权利。我们的优势是内部存在各种各类资源，并且集团高层拥有较强的行政性整合资源能力，如果将各类资源整合起来加以利用，民企对国企集团可以拿出的合作条件兴趣浓厚、互利互惠、做大做强的前景诱人。关键是合作的方式对双方、多方是否有约束、激励作用，取得的成果是否高于一般意义上的市场投资回报，需要下功夫研究比较何种方式更有利于生产力发展和科技创新，提高认知层次，在更高水平上落实好国家政策。成立混合所有制企业，要做实、做深、做精可行性方案，做好企业的科学管理控制，精益生产，确保生产高质量产品和企业盈利。产品在内部企业之间供应、关联企业之间供应，要遵循等价交换原则。

2.各油气田企业、炼化企业与集团内外部科研机构联合，企业提出需求，向各类供应商下达产品开发订单。

联合办厂取得成功后的跟进措施，有的放矢下达需求订单。信息化使我们对超大型企业集团规模性质的需求掌握很准，随着信息采购手段运用，借助工业物联网、传感器技术能够做到像超市自动补货一样，随时获得需求品种、数量信息。接入电子商务平台后，上下游之间的供需合作能够无缝对接。“大众”“小众”性质的需求解决时间都将缩短。对科研性质物料需求解决，也将更加便捷，成本更低。另一个变革就是需求在上下游企业之间，在生产企业和科研机构之间可以互逆。从而加快产品需求构思、设计、试制、检验测试、定型生产及后续改进，一整套工序工艺精益化、定制化、精准化生产。

再进一步分析，中国石油有油气两大产业链，油气价格上涨影响其财务利润增加。但是，油气价格过高同时加重其保障国家能源安全的难度，导致采购国外油气成本急剧上升。我国每年对外采购原油5亿吨以上、天然气1500亿立方米，2万多亿元的采购成本对国民经济和人民生活影响很大。中国石油企业要增产保供，开发超深层油气藏，增产页岩油气，必须解决国外技术封锁、攻克卡脖子技术。物资供应体系最弱的一环就是购买国外机电产品、工业软件、专有技术受到刁难限制，买不到核心技术。国内科研单位进行更广泛的联合，开发原创性技术，从而真正建立我国自主主导的技术循环，用技术创新推动生产力进步。扩大有源采购的基础。

近日东方地球物理勘探有限公司宣布，成功研发使用智能化地震队GISeis，其物探采集达到世界领先水平。是一个极好的例证。

3.用好国家鼓励兴办专精特新中小企业政策，加快选择一批价值高的产品项目，发展我方出资入股的专精特新企业。

个人认为，从长期和战略高度着眼，超大型企业集团数额巨大的物资供应高效保障，还要谋划好建立专精特新企业这篇大文章，破难题，强弱项，补短板，在战略性大格局下布局本国、本企业的生产保障能力。

国家正通过发展壮大专精特新小巨人企业，尝试不同于过去依靠行业重组模式建立世界级企业，走出一条新路径，为国家整体实力提高，产品技术含量跃居先进水平打下根基。习近平总书记特别指示，要加快建设一批产品卓越、品牌卓著、创新领先、治理现代的世界一流企业。国家采取大力培育专精特新中小企业进而成长为世界一流企业的策略，是充分利用市场经济机制、充分使用科技创新支持发展的重要选择。中国石油作为国家的特大型企业有责任也有能力支持和创建自己的专精特新企业。目前，在新能源、新材料两个赛道，掌握核心技术是第一位的，需要专精特新性质企业担纲参赛，更需要能源消耗大户、能源生产大户从自身长期稳健发展、转型发展的高度认真对待专精特新技术和产品，立即开展行动。有以下二组数据，可以印证物资供应“有源采购”的极其重要性：

一是要消除高技术产品对国外供应商依赖。中国石油每年的能源消耗成本超过1000亿元，本身要消耗大量石油天然气和电力，外国企业对我们引进低碳生产技术进行限制，使为我们能源消耗水平仍然偏高。我国石油企业出于环境保护和节约成本需要，都必须使用新能源、新材料改造传统生产活动，自主研发节能低碳技术装备，减少生产中油气和火电消耗。中国石油企业要进一步发展，克服油气资源储量不足的先天条件，必须打造成油、气、风光、核多种能源构成的强大产业集群，新能源将成为主营业务，成为做大、做强国家能源产业的基础；核心技术必须自己掌握，只有自主研发获得。国家能源需求继续上升，石油企业必须要增产，石油生产活动中质量、动力、效率变革，要归集于降低各种物资消耗、精益生产、智能化生产，因而生产组织和物资供应组织一体统筹，将是越来越重要的课题，必然涉及集团现有物资供应体系改革创新，后续工作任务极其繁重。二是企业数字化改造是一个巨大投入，需要忠诚的供应商服务商提供服务。有专家预测，中国石油对现有生产系统进行数字化改造，要花费数千亿元，而且数字化不是一劳永逸的事情，要随着技术进步不断更新。从西方国家打压华为公司来看，本土技术安全性更有保障，这就涉及有源采购。有源采购管理，是区别于以往所有物资供应管理的崭新事物，需要有配套理论、政策、制度和操作方法支持，是特大型企业集团物资供应需要补齐的短板。

物资管理体系化运作、一体化统筹是必然趋势。在物资供应这个界面上，加快企业各个生产场所、各类管理层的数字化、信息化，是推进无源采购向“有源采购”的重要基础。