服务型领导对员工主动性工作行为的影响机制研究*

杨秀云田红彬，2

（1.西安交通大学经济与金融学院，西安 710061；2.河南财经政法大学，郑州 450046）

一、引言

动态市场环境下，企业一方面要在战略层面上不断提升动态能力以适应环境变化，战术层面上也需要员工相机行事，灵活调整工作方式和内容，在完成“分内职责（in-role）”的基础上主动承担一部分“分外职责（extra-role）”。［1］这种承担行为的表现形式主要体现在主动性工作行为、主动性个体-环境匹配行为、主动性战略行为三个方面。其中员工主动性工作行为（如向同事或领导提出改进建议、发掘问题产生的原因等）是影响组织经营绩效的重要因素［2，3］，因而如何激发员工主动性工作行为的研究具有重要理论价值和实践意义。［4］

大量组织情景和领导行为的研究表明，组织和领导层面的支持是激发员工采取主动性工作行为的诱因，对个体起到支持、安全保护的因素有利于员工做出主动性行为（proactive behavior）［5］，在正向领导行为中，服务型领导与变革型领导、参与型领导不同，它不以组织的经营绩效为首要目标，而是以员工的利益为导向，给予员工精神与物质支持，为员工做出道德表率等，行为内容更为生活化和现实化［6］，影响范围更为广泛。服务型领导对员工主动性行为的影响可以通过两条路径实现：第一，员工对服务型领导的关心、支持和鼓励心怀感激，愿意与之建立良好的领导-下属关系。这种关系为员工提供了较多资源和信息支持，让员工更加忠诚于领导和组织，更富有积极情感，使员工具备了采取主动性工作行为的能力、缘由和情绪。第二，对于服务型领导的“恩惠”，员工基于互惠规范形成了对领导和组织的责任知觉，从而驱动员工的缘由动机，并进而采取更多主动性工作行为。因此，本研究首先验证服务型领导对员工主动性工作行为的影响，其次探讨服务型领导是否通过领导-下属关系和责任知觉两条路径影响了多种动机机制，并进而激发了员工的主动性工作行为。

此外，近年来学者们也更加关注服务型领导效应的边界，如员工个体工作经历与其所处的工作环境之间存在着交互作用，但是已有研究对该主题的关注依然欠缺，部分结果还不够清楚。［7，8］相关研究表明，新员工和老员工对工作环境、职业生涯期望等有着不同的认识和态度，因而对领导方式的反应程度存在差别。［9］具体来看，新员工对自己的职业生涯怀有更高期待，具有做好工作的更高热情和更强动机，更希望领导和组织为他们提供机会展现专业知识和能力，对支持型领导的反应也更为强烈。因此，本研究的另外一个目的就是验证服务型领导对领导-下属关系和员工责任知觉的影响过程是否受到员工任职时间的调节作用。

二、文献回顾与研究假设提出

首先，从动机视角论述服务型领导对员工主动性工作行为的驱动机制；其次，以社会交换理论为基础论证领导-下属关系和员工责任知觉在服务型领导与员工主动性工作行为之间的双中介机制；最后，讨论员工任职时间在以上关系中的调节效应。

（一）服务型领导与员工主动性工作行为

主动性工作行为是指员工工作中所采取的自我驱动（self-directed）和长远导向（future-focused）的建设性行为，他们一方面努力改善外在环境（如引进新的工作方法、影响组织战略等），另一方面努力提高自己（如学习新技能以满足未来工作的要求、重塑自己的工作认知等）。［10］这一概念为我们描述了主动性工作行为的三个基本特征：首先，自我驱动，即员工自觉自发地采取此类行为，而非基于职责规范或者监督要求；其次，长远导向，即员工采取此类行为的目标在于着眼于未来，富有前瞻性地预防问题或把握机会；最后，追求改变，即不只是对环境变化做出被动反应，而是积极地完善自我、影响环境，并进而创造与众不同的未来。

员工主动性工作行为有多种表现形式。根据影响对象不同可分为三种类型：第一，影响和控制组织内部环境的主动性行为，如建言［11］、工作方式创新［12］、预防问题［13］等。第二，影响和控制团队战略及团队与外部环境的契合，如提出建议影响领导制定和执行团队战略［14］，监测外部环境，帮助团队开发提高市场竞争力的新产品（服务）（Parker，Collins）等。第三，主动改变自己（如技能、知识、价值观或个人喜好等）以融入组织，如通过询问或观察寻求自己工作表现的反馈，完善自身表现；当然，员工也可以通过其他方式更好地融入组织，如与组织谈判以争取更好地满足自身需要的工作安排。

服务型领导不仅关注组织成功，更将员工、客户及其他利益攸关者的成长与成功视作自己的道德责任（Mark G.Ehrhart，2004）。他们正是通过影响员工“能力”“缘由”和“情感”动机而促使他们采取主动性工作行为。首先，服务型领导致力于员工个人、职业和思想等方面的成长，工作中注重坚守道德和鼓励下属［15］，他们不仅深刻地认知自我，而且善于倾听，富有同情心和管家精神，促进了员工的全面发展［16］，使员工具备了采取主动性工作行为的自信和能力。其次，正像Parker等人（2010）基于自我决定理论的分析认为，员工并非因为领导或组织强制性的要求才采取主动性工作行为，而是自愿自发地这么做。［17］由于服务型领导具有较强的构想（conceptualization）能力，富有远见，为员工描绘出美好的愿景，然后又通过劝导和论证来获得他们的认同［18］，激发他们的自主性和内在潜能，使之有缘由表现出主动性工作行为。最后，服务型领导在日常工作中注重员工心灵愈合，使员工受到关注和关爱，始终保持一个积极健康的情绪状态。现有研究已经证明处在积极的情绪状态下，员工更“热衷于”采取主动性工作行为。基于此，提出以下假设：

假设1：服务型领导对员工主动性工作行为具有显著正向影响。

（二）领导-下属关系和员工责任知觉的中介作用

近年来，中国文化背景下关系这一概念被越来越多人接受。它是指双方或多方之间社会交往的互惠（exchange of favor）关系。［19］服务型领导关心下属的利益，善于授权，并通过指导和鼓励下属帮助他们成长与成功。根据社会交换理论，当下属受到服务型领导的“恩惠”时，他们也会给予积极的回应，不仅愿意与领导建立起积极的工作关系，还会努力寻求建立亲近私人关系的机会。［20，21］

领导-下属关系可以通过认知和情感动机影响员工的主动性工作行为。首先，关系是一种互惠行为，在高质量的领导-下属关系中，领导会给予下属更多指导和资源，使得他们具备更多着眼于未来、寻求改变而承担风险的意识和能力，从而使他们表现出更多的主动性工作行为（Chen，Friedman，Yu，Fang & Lu，2009）。其次，员工在高质量领导-下属关系中会表现为顺从领导（deference to supervisor）、个人生活卷入（personal-life inclusion）和情感依附（affective attachment）等。［22］员工因为顺从领导更愿意去做有利于维护领导声誉和利益的主动性工作行为。情感依附则是指在特定情境下，领导与下属之间因为相互理解和关心而建立起情感联系。这种情感联系为下属营造了积极的心理环境，使他们更多地采取主动性工作行为。鉴于此，提出如下假设：

假设2：服务型领导对领导-下属关系具有显著正向影响，领导-下属关系在服务型领导与员工主动性工作行为之间起到中介作用。

责任知觉是指员工关心组织利益，帮助组织实现目标的信念［23］，即员工在多大程度上认为自己应该通过个人努力改善组织绩效。主动性工作行为是员工为了改善组织绩效而采取的长远导向的建设性行为。由此可以推断主动性工作行为是员工负有责任意识的外在表现。基于此，本研究提出责任知觉可以作为服务型领导与主动性工作行为关系的中介变量。服务型领导满足了下属社会情感需要，并为满足其后续需要提供了承诺［24］，相应地，下属也会给予领导极大的信任，在工作中表现出更高帮助领导实现组织目标的责任意识。［25］并由较强的意愿与领导建立长期导向、相互依存的社会交换关系。［26］

责任知觉是员工采取各种主动性工作行为的一项重要心理驱动力。更高的责任知觉驱动员工更主动关心组织，采取主动性工作行为，以回报领导的支持。更高的责任知觉促使员工追求更高工作标准，竭尽所能，甚至不惜牺牲个人时间或利益帮助团队实现预定目标。基于以上分析，提出以下假设：

假设3：服务型领导对员工责任知觉具有显著正向影响，员工责任知觉在服务型领导和员工主动性工作行为之间起中介作用。

（三）员工任职时间的调节作用

任职时间会对员工的心理及行为反应起到重要的情景影响作用，即不同任职时间的员工对领导和组织支持的反应不同，新入职员工要较老员工更加关注自己的职业发展，对工作和组织反馈具有更高期待，更积极回应领导、同事和组织支持。［27］这是因为新入职的员工可获得的信息及其他组织资源非常有限，因此他们更需要领导的支持、鼓励及对职业成长的帮助，对领导和组织的反馈也更为积极，表现为更愿意与之建立良好的领导-下属关系，对工作表现出更强的责任感。相关的文献研究表明入职数月的员工对领导和组织支持的反应更为友善（favorably），学者们称组织与员工的这个关系阶段为“蜜月期”（honeymoon period）。［28-30］处在这个阶段的新员工更愿意与领导和同事建立良好的关系，更倾向于表现出更强的责任意识争取良好的职业形象和人际关系，并进而促使其采取主动性工作行为。

然而，随着员工任职时间的增长，员工工作热情会被工作中的种种困难和波折逐渐消磨，使得他们降低对职业发展的预期和对组织反馈的期待。有研究显示，新入职员工和组织的这种“蜜月期”会在三个月至两年的时间内结束。［31，32］一项对中国台湾地区546名大学毕业生的研究显示，他们在刚入职时非常看重组织是否可以提供展现自我才能、促进个人成长的机会；三年之后，他们会降低对工作和组织回馈的期待以及对领导和组织支持的敏感程度，而是将更多注意力转移至社会和家庭。［33］由此我们可以推断，服务型领导对刚入职员工的影响更为强烈，他们对服务型领导的关心、鼓励和帮助更加敏感，更愿意建立良好的领导-下属关系，工作方面表现出更强的责任感，但随着员工任职时间的推移，这种影响会弱化。基于此，提出以下假设：

假设4a：员工任职时间在服务型领导对领导-下属关系的影响中具有调节效应，员工任职时间越长，服务型领导对领导-下属关系的正向影响就越弱。

假设4b：员工任职时间在服务型领导对员工责任知觉的影响中具有调节效应，员工任职时间越长，服务型领导对员工责任知觉的正向影响就越弱。

三、研究设计及结果分析

调查对象为商业银行网点员工及其直接主管。为了避免同源方差，调查问卷中使用的均是成熟量表，并采用多时点和主管-员工配对调查收集数据。

使用SPSS21.0进行统计分析。分析策略如下：首先，使用Cronbach’s α系数和验证性因子分析来检验问卷的信度和效度。其次，进行描述性统计分析和相关系数检验。再次，采用阶层回归和拔靴法（bootstrapping method）做了如下检验：1.检验服务型领导对员工主动性工作行为的正向影响；2.验证领导-下属关系和员工责任知觉在公民压力与后续组织公民行为之间的中介效应；3.使用阶层回归验证员工任职时间在上述影响关系中的调节效应。

（一）调查设计

调查在河南省内两家商业银行进行，调查对象为银行网点一线员工及其直接主管（网点主任或支行行长）。为避免同源方差（common method variance，CMV），本研究先后进行了三次问卷调查，每次时间间隔为一周。第一次（T1）调查内容包括员工背景信息、员工对服务型领导的评价等；第二次（T2）调查了员工对领导-下属关系和工作责任知觉的评价等；第三次（T3）调查了主管对员工主动性工作行为的评价。

整个调查是在所调查银行管理部门（行长办公室或行长助理）的配合下进行的，由管理部门负责人与研究人员一起制定调查方案，并由网点负责人（网点主任或支行行长）负责协助执行调查，向员工分发调查问卷并在第三次调查（T3）时评价参与前两次调查的员工的主动性工作行为。被调查者在问卷填写完毕之后装入随问卷附送的信封并密封，然后交给网点负责人，网点负责人交回银行管理部门。对三次收回的问卷进行前后两次匹配以及上下级配对后，共得到203名员工和34名主管的样本供后续分析，有效问卷的回收率为82.8%。在员工样本结构方面，被调查员工以女性居多（占65.5%）；年龄集中在24—31岁及39—45岁之间，分别占63.5%和22.7%；平均工作经验为9.4年；学历层次以本科居多（占77.8%），其次是大专（占13.3%）和研究生（占7.4%）。

（二）研究工具

调查中使用的量表均为成熟量表。

服务型领导：采用的是Ehrhart（2004）开发的14题项量表［34］，题项包括“我的主管会花时间与员工建立良好关系”“我的主管建立了员工对部门的归属感”“主管将员工的个人发展放在优先位置”“主管让我感到我是与他（她）一道工作，而不是为他（她）工作”等，本研究中该量表由员工提供评价，该量表的信度系数为0.96（大于管理学研究中常用的0.70），表明具有良好的测量信度。

领导-下属关系：采用的是Law等（2000）开发的6题项量表［35］，示例题项如“我的主管经常和我交流一些工作和生活的想法、意见和感受”“当我和我的主管交流时，我感到很放松、很自在”等，信度系数为0.90。

员工责任知觉：采用的是Eisenberger等人（2001）年开发的7题项量表，示例题项如“我认为我有责任尽我所能帮助我们团队实现预定目标”“我对我们团队心怀感激，为了实现团队目标我会全力以赴”等，信度系数为0.87。

主动性工作行为：采用的是Parker等（2006）开发的12题项量表［36］，由直接主管对员工进行评价，示例题项如“该员工不随便占用工作时间做其他不必要的事情”“该员工向同事、经理、主管或其他人提出工作改进建议”等，信度系数为0.94。

任职时间：该问题是一个开放式问题，由被访者如实填写自己在该单位的任职时间。

控制变量：其他研究认为员工的性别、年龄和教育程度等可能会影响员工的主动性工作行为，因此本研究中将这些变量作为控制变量。

以上变量均采用Likert 5点量表实施测量。

（三）测量模型

采用验证性因子分析考察研究中的服务型领导、领导-下属关系、员工责任知觉、主动性工作行为四个变量之间的结构效度，结果见表1，从中可以看出假设的四因子模型比其他模型显示出良好的拟合度，证明四个变量之间结构效度良好。［37］

表1 量表结构效度检验

（四）假设检验

采用层级回归（hierarchical regression modeling，HRM）方法检验服务型领导对员工主动性工作行为的影响、领导-下属关系和员工责任知觉在服务型领导与员工主动性工作行为之间的中介作用，以及员工任职时间在以上关系中的调节作用。［38］具体来看：首先，在控制员工性别、年龄、教育背景和任职时间后，检验服务型领导对员工主动性工作行为的影响；其次，在阶层回归中加入领导-下属关系和员工责任知觉，检验这两个中介变量对员工主动性工作行为的影响；最后，分别检验服务型领导与员工任职时间之间的交互效应对领导-员工关系和员工责任知觉的影响。［39］

（五）结果分析

分析结果显示，服务型领导对员工主动性工作行为有显著正向影响（M10，β=0.17，p<0.05），假设1得到了数据支持。加入中介变量（领导-下属关系和员工责任知觉）后，服务型领导对员工工作主动性的影响系数减弱（M11，β=0.07，n.s），领导-下属关系（M11，β=0.16，p<0.05）和员工责任知觉（M11，β=0.30，p<0.01）对员工主动性工作行为依然具有显著正向影响。［40］同时，服务型领导对领导-员工关系（M2，β=0.19，p<0.01）和员工责任知觉（M6，β=0.26，p<0.01）有显著正向影响。因此，领导-员工关系和责任知觉在服务型领导与员工主动性工作行为之间起着完全中介作用，假设2和假设3得到了数据支持。［41］

关于任职时间的调节效应，服务型领导与员工任职时间之间的交互效应对领导-员工关系产生了负向影响（M4，β=-0.15，p<0.05），这表明员工任职时间越长，服务型领导对领导-下属关系的正向影响越弱，假设4a得到了数据支持。但是，服务型领导与员工任职时间之间的交互效应对员工责任知觉的影响（M8，β=-0.03，n.s）不显著，假设4b未获数据支持。笔者认为员工责任知觉存在多种影响因素，且随着时间推移，其他因素与服务型领导的影响变化趋势相反，抵消了服务型领导随着时间推移而弱化的影响。［42］

四、讨论

以服务行业为背景，探讨服务型领导对员工主动性工作行为的影响机制，分析了员工任职时间在服务型领导与领导-下属关系及员工责任知觉之间的调节作用，数据结果支持了大部分假设。

（一）理论意义

首先，回应了Hunter（2013）等学者的呼吁，开展服务型领导内在作用机制的研究，让人们更好地接受和理解服务型领导发挥作用的基本原理。［43］其次，在以往服务型领导对员工工作行为的研究中，大多以员工的心理变量为中介变量（工作满意度、组织公平、信任等）［44］，但领导是组织的代表，其对组织资源分配、为员工工作提供支持等行为会直接影响员工对工作的态度和积极性。基于社会交换理论，论证了员工通过与领导建立良好的关系，对工作表现出更高责任知觉两个方面回馈服务型领导。［45］有利于拓宽和加深对服务型领导作用机制的认知。研究显示员工任职时间在服务型领导对领导-下属关系影响中存在调节效应。这可以从两个方面得以解释：首先，新入职员工处在“蜜月期”，他们对新工作环境和同事充满好奇和热情，有更强的意愿建立良好的领导-下属关系；其次，与任职时间较长的员工相比，新员工对其职业生涯拥有更高期待，但可利用的信息和资源匮乏，他们希望与领导建立更密切的关系，以便获得更多信息和组织资源。［46］

（二）实践意义

随着我国服务业的蓬勃发展，服务质量和服务员工管理是一个热点话题。［47］针对服务行业员工的管理不能像制造业员工那样仅仅靠规范、制度和强制性要求，要通过领导的关怀、树立榜样以及帮助员工成长等去感染和激发员工的内心责任知觉和积极情绪状态。服务型领导关注下属利益，关心员工成长，主张领导者行事的主要动机是服务于人。这与当前服务行业对领导风格的要求不谋而合。［48］然而人们对服务型领导风格的一个顾虑是在服务型领导行为实施过程中，领导者的权力和权威会不会受到影响，员工会不会放任自己的惰性和无理要求，对组织绩效造成负面影响。本研究显示，任职时间短的员工对服务型领导方式的回应更为积极，这也建议组织要给予新入职员工更多帮助和关爱，帮助其尽快融入组织，与领导和同事建立良好的关系，促进员工职业生涯发展和组织绩效的提升。［49］

（三）对策建议

基于本研究的对策建议有以下几个方面：首先，“伴随着全球化向纵深发展，国际和国内的绝对区分在某些意义上不同程度地模糊或消解”［50］，市场需求的变化和行业竞争的加剧，企业面临动态的经营环境。员工的工作内容和工作要求瞬息变化，企业需要支持、鼓励和辅导员工整合其个人知识和经验，在工作中发挥积极性和主动性，表现出主动性工作行为。其次，相对于控制型领导风格，支持型领导风格更能有效改善员工采取主动性工作行为的能力、意愿和情绪，从而促使其采取更多主动性工作行为。其中服务型领导是典型的支持型领导风格，企业领导需要了解这种领导风格的内涵和特征，实施领导风格转型。最后，企业需要定期监测和了解员工的领导-下属关系和责任知觉等心理状态，并据此修正领导和组织对员工的支持策略，提升员工采取主动性工作行为的动机。［51］

（四）研究局限及未来研究方向

首先，研究样本源自于河南省内的商业银行，虽然这样有利于控制行业和地域因素的影响，提升研究的内部效度，但也一定程度上抑制了研究的外部效度。后续研究可以扩展服务领域的更多行业和更广阔区域，以进一步验证本文的结论。［52］此外，未来研究还可以从“所有权和经营权两个角度审视企业的产权结构和资源使用方式”［53］，进而做出异质性分析。其次，研究中国情景中的问题，本文所采用的测量工具是在西方文化背景和组织背景下发展的，虽然这些测量工具已被证明在中西方样本间存在测量的稳定性，研究者也根据研究背景对其中的语言表述和题项条目进行了修改，但更佳的选择是选用本土测量工具或对西方量表进行修订，从而使得变量的测量更加贴近我国本土实际。再次，研究模型中的变量均是通过问卷调查数据进行测量，测量方式比较单一。虽然调查中采取领导-下属配对和多时点调查方式降低同源方差的影响，但更好的方式还是将二手数据等其他数据类型与问卷调查数据相结合。最后，本研究中员工任职时间在服务型领导对员工责任知觉影响过程的调节效应未被数据支持，后续研究可以更深入探究其中的内在原因。