财务公司服务实体经济的现状、难点及建议——兵器装备集团财务有限公司服务实体经济实践

王 锟 刘 星 叶秀东

兵器装备集团财务有限责任公司党委副书记、董事、总经理王锟

作为集团公司的“内部银行”，财务公司依托集团、贴近产业，具有鲜明的产融结合特色。近年来，财务公司在助力实体经济转型升级、减费降本、提质增效等方面发挥了重要作用。本文以兵器装备集团财务有限责任公司（以下简称“兵装财务”）服务实体经济为例，探讨了财务公司服务实体经济的实践，分析了财务公司服务实体经济存在的难点，指出未来财务公司应建设智慧型司库管理体系：提升精细化资金管理水平；紧跟数字化转型发展浪潮，打造生态型金融服务平台；完善新时代选人用人机制，提升全方位产业洞察能力。

财务公司的发展历程及现状

发展历程

国外财务公司起步较早，起源于满足消费者（包括个人和企业）的信用需求，最早可追溯到1716年的法国通用银行，按附属机构的不同大致可分为公司附属型财务公司和银行附属型财务公司。我国财务公司起步较晚，起源于企业集团发展的内在需要，是服务于企业集团的内部组织，按照2022年10月印发的《企业集团财务公司管理办法》（以下简称“新财务公司管理办法”）的定义，财务公司是指以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，依托企业集团并服务企业集团，为企业集团成员单位提供金融服务的非银行金融机构，与国外的公司附属性财务公司类似。从1987年中国人民银行批准设立中国第一家企业集团财务公司开始，我国的财务公司大致经历了功能探索阶段（1987——1991年）、融资功能承接阶段（1991——1997年）、中长期资金筹措及运用阶段（1997——2004年）、财务管理服务阶段（2004年至今）四个主要发展阶段。

财务公司服务实体经济的现状

作为集团公司的“内部银行”，财务公司依托集团、贴近产业，具有鲜明的产融结合特色。近年来，财务公司在助力实体经济转型升级、减费降本、提质增效等方面发挥了重要作用。

服务实体经济规模持续增长。面对疫情对实体经济的冲击，财务公司积极响应国家号召，持续加大对实体经济的投放力度，有力支持实体经济稳定发展。截至2021年12月，全国共有财务公司256家，资产总额为8.58万亿元，同比增长9.79%。其中，财务公司对非金融机构的贷款为3.84万亿元，同比增长8.35%，较中资中型银行高0.32个百分点；财务公司对非金融机构的贷款占资产总额比例为44.78%，较中资中型银行高4.41个百分点。

服务实体经济手段持续完善。近年来，财务公司持续推动产融结合创新，积极申请各项业务资质，全面提升服务实体经济的能力与范围，不少财务公司完成多个“首次”，实现了多项“零”的突破。如兵装财务推出供应链金融、西电财务落地企业网银在线保函、重汽财务公司开出汇总征税保函、南网财务公司开立农民工工资履约保函、航天科技财务公司开展代理进口信用证业务、山东重工财务公司落地无追索权保理业务等。

让利实体经济力度不断加大。财务公司通过上调存款利率、下降贷款利率、税费减免等手段，持续加大让利实体企业力度，极大地缓解了实体经济的经营困难，为“疫情要防住、经济要稳住、发展要安全”作出了巨大贡献。2021年末，财务公司实现利润总额714.16亿元，同比下降35.48%；实现净利润459.46亿元，同比下降45.57%；资产收益率为0.56%，同比下降0.58个百分点；净资产收益率为4.16%，同比下降3.91个百分点，较银行业低4.11个百分点；净利差为1.36%，同比下降0.06个百分点，较银行业低0.7个百分点。

金融风险防控措施稳健有效。面对疫情冲击、中美经贸摩擦、地缘政治冲突等多重因素影响，我国经济面临较大下行压力，财务公司的信用风险和流动性风险逐步显现。2021年底，中国银保监会发布的《企业集团财务公司风险分析报告》显示，全行业有高风险财务公司16家，其中破产5家、高风险11家，这些高风险机构交易对手涉及众多中小金融机构和非金融企业，易导致风险外溢，在金融市场引发重大负面影响。2021年末，财务公司的不良资产率为0.79%，同比提升0.36个百分点，增幅超80%；拨备覆盖率为275.49%，同比下降301.42个百分点，降幅超50%。尽管风险防控压力加大，但财务公司的资本充足率为18.07%，仍处高位，远高于商业银行15.13%的资本充足率，具备一定的风险抵御能力。

兵装财务服务实体经济的具体实践

兵装财务隶属于中国兵器装备集团有限公司（以下简称“兵装集团”），成立于2005年10月，注册资本为30.33亿元。兵装财务对内加强管理提升，对外丰富金融服务手段，以一站式金融服务畅通了集团产业的发展血脉，截至2021年底，资产规模达782亿元，同比增长17.77%，为兵装集团2021年营业收入同比实现20%的高速增长贡献了巨大价值。

对内提升管理质效，增强服务实体经济效能

构建上下联动协调机制。兵装财务根据集团公司产融结合的总体部署要求，按照坚持金融功能与产业发展相适应、战略协同与互惠共赢相并举、需求导向与集团推动相融合、金融创新与风险防范相结合的原则，形成年度产融支持服务方案与年度信贷投放支持计划。每月对产融支持服务方案实施情况进行跟踪评估并向集团公司报告，及时发现偏差，按照集团公司整体要求调整、部署和落实。将产融工作与全面预算衔接，借助全面预算指挥棒的作用，推动产融结合工作落地落实。2021年，通过产融结合议事机制，协调解决支持产业结构调整及发展等40余项。

搭建一流司库管理体系。借助大数据、人工智能、5G、云计算、区块链等数字技术，“司库体系”以价值链视角整合和运作资金及金融资源，统筹集团金融产业，优化金融资源配置、战略决策和风险管控，是企业数字化转型的突破口，是加强资金管理、提升服务实体经济效能的重要抓手。在集团公司财务部主抓司库体系顶层设计和制度体系建设，统筹协调司库管理工作并开展监督考核，财务公司负责司库信息系统建设和维护，并代为履行一定的管理职责，成员单位执行和落实司库体系建设管理要求的“三位一体”司库管理体系下，兵装财务以“多维连接”能力为核心，遵循系统建设、制度规范和数据标准的“三统一”架构，打造央企一流司库管理平台，对内覆盖集团境内全部企业，对外连通数十家银行及国资委、人民银行、银保监会、票交所等；以“全要素、全流程、全覆盖”管理为目标，建立统一司库数据和流程标准化体系，提高操作、监控、预警、分析、管理、服务等数字化管理水平，实现“业务在线、服务在线、人员在线、管理在线”。

提升金融科技支撑能力。兵装财务以“1135”发展战略为指引，以支撑业务高质量发展为指导，以“资金+票据+结算”三集中为目标，持续迭代完善信息系统架构，构建有效的信息安全管控体系。建立专业体系化的信息化管理制度。近年来，兵装财务打造了覆盖财务公司传统业务、供应链金融业务、汽车金融业务的前台、中台和后台信息系统，全面支撑财务公司业务发展需求；建设完善财务公司内部管理平台，推进数字化运营建设，促进内部质量提升。

形成全面风险防控体系。兵装财务不断夯实风险防控工作，持续完善“三层”风险治理体系，提高“三道”风险治理能力，为公司实现可持续发展提供强力保障。在决策层，公司董事会确立风险管理总体目标与政策，对风控负最终责任，同时下设风险控制委员会和审计委员会，审议董事会授权的重要事项，监督风控体系建设和实施。在管理层，公司高级管理层制定与修订风险管理的策略、程序和方法，并监督执行。在执行层，筑牢“做”“检”“审”三道防线。2021年末，不良贷款率较2019年下降1.27个百分点，下降幅度超50%，拨备覆盖率较2019年上升65.66个百分点，上升幅度超40%。

对外丰富服务手段，满足服务实体经济需要

打造全链条金融服务体系

以传统信贷稳住产业基本盘。兵装财务以兵装集团“133”战略为指引，坚持依托集团、服务产业的战略定位，围绕“两圈一新”产业布局，在经济增长放缓的大形势下，以贷款、贴现及签票等多样化的信贷产品组合，持续加大对集团产业的融资支持力度，全力支持集团公司产业发展和质量提升，近三年累计信贷投放逾两千亿元，年复合增长率达7%。

以汽车金融助力产业增长极。按照习近平总书记“一定要把民族汽车品牌搞上去”的指示精神，结合汽车板块战略定位和发展趋势，兵装财务加大对汽车产业的支持力度，为培育新的产业增长极贡献力量。一是扩大汽车金融服务覆盖面，持续拓展优质经销商。2022年三季度末，财务公司服务的有信贷合作的经销商达千余家，同比增长36%。二是优化经销商融资服务通道，为长安各类经销商融资建立绿色通道，保障经销商授信随到随批。三是创新汽车金融服务产品，针对长安新能源新营销模式的需求，实时推出“短、快、灵”金融产品。

以供应链金融优化产业动力源。针对集团上游企业，搭建“以产业为伴”的发展体系，通过财务公司提供“保理融资+票据贴现+中兵保兑单”三位一体的金融服务,快速满足集团供应链重要环节的个性化金融需要，全力打造兵装特色的供应链金融综合服务平台，为集团产业发展提供了不竭动力。截至2021年12月底，累计与近5000余家集团供应链企业建立了合作关系，累计投放超500亿元,平均融资成本低于社会平均融资成本240个基点，累计帮助产业链降低融资成本数亿元。

完善金融创新体系

以特色金融服务保供稳产。面对疫情冲击，为支持集团公司“两圈一新”产业安全稳定、降本增效，兵装财务根据企业需要推出了特色金融服务。截至2022年三季度，累计推出进口原材料采购储备专项贷款、原材料采购储备专项贷款、防疫专项贷款、安全保供应急采购专项贷款、关键零部件保供专项贷款等若干特色金融服务产品，累计投放近百亿元金融资源，融资利率较基准利率平均下浮约200个基点。

以绿色信贷推动绿色转型。兵装财务将绿色产业发展纳入公司“十四五”金融支持战略规划，持续加强对集团公司环保、节能、清洁能源、绿色交通等产业领域的研究，从项目投融资、项目运营、风险管理等角度寻找绿色金融发展的突破口，大力创新绿色金融服务产品，并通过利率折让、保证金减免、手续费优惠等方式，鼓励资源流向节能、低碳、环保行业，促进绿色用途与资金投放的良性循环。2022年前三季度，绿色信贷累计投放数十亿元。

以科研专项支持技术升级。为助力集团公司打造“科技兵装、绿色兵装、数字兵装”，助推集团公司向科技企业集团转型，推动集团产业技术升级，贯彻落实《打造原创技术策源地实施方案》，加快成员单位创新步伐，兵装财务推出科研低息贷款项目；同时，不断优化评审机制，形成即来即审体系，提高科研低息评审及投放效率。预计到2022年底，科研低息贷款余额将达数十亿元。

构建增值服务体系

保险经纪。兵装财务通过控股北京中兵保险经纪有限公司，打造“以完善保险集中管理平台”为一体，“为企业提供优质保险经纪服务、协助企业完善保险风险转移”为两翼的保险经纪服务体系。根据成员单位业务需求，适时推出产品责任险、安全生产责任险、质量保证险等新险种，不断丰富服务品类，提升服务技能。

融资顾问。以协助成员单位发行债券ABS为切入点，逐步为成员单位提供集协助发行ABS、协助发债、咨询服务于一体的融资顾问、投行服务，为集团成员企业资本市场融资设计融资方案，拓宽成员单位的融资渠道，提高直接融资比重，优化融资结构，降低融资成本。

研究服务。为进一步加强集团公司、成员单位对宏观经济、资本市场、产业发展状况和发展趋势的了解，兵装财务定期跟踪宏观形势、资本市场、产业政策和发展动态，根据业务发展需求，针对行业发展、业务创新与企业管理等方面，深入成员单位、经销商及供应商，了解客户需求，在对市场和行业深度研究的基础上，开展宏观研究和专题研究，为满足客户多元化、个性化金融服务需求及开展金融产品创新提供支撑。

财务公司服务实体经济的难点

金融业务规模与集团产业发展资金需求的矛盾。面对百年未有之大变局，企业集团为谋求发展，正积极开拓国内外市场，不断深化改革、转型升级，推进高质量发展，这都需要大量资金支持。但是，根据中国银保监会的规定，财务公司资金主要来源于集团内企业的各类存款，资金来源渠道单一，规模受成员单位经营状况影响较大，财务公司面临金融业务规模和品种无法满足集团产业转型升级和高质量发展所需资金需求的困境。

金融科技水平与信息化数字化发展要求的矛盾。近年来，财务公司积极推动信息化建设，据张庆龙、张延彪《企业集团财务公司现状分析——基于2016——2021年数据》披露的数据显示，2020年财务公司信息系统升级项目数量较2019年增长29%，达1100多个，平均每家财务公司4——5个。但对于云计算、大数据、人工智能、区块链等技术的应用较少，占比仅为20%左右。财务公司的金融科技能力与未来数字化转型目标还存在差距，尚无法实现触点延伸和场景融合，“业技融合”程度仍须不断提高，金融科技发展的体制机制和人员配置还须不断优化。

产业洞察能力与支持实体经济转型发展的矛盾。为推进集团产业发展，支持实体经济转型升级，集团公司要求财务公司加大对实体经济的支持力度，提高对实体经济的让利水平。在“严监管、防风险”的政策导向下，要求财务公司全面掌握宏观大势、深入了解产业现状、准确判断未来发展方向，有效防范金融风险。但受员工知识结构、从业经历、薪资水平、研究体系等因素限制，财务公司对宏观经济和产业发展的研究不够透彻、认知不够深入。

提升财务公司服务实体经济能效的对策建议

建设智慧型司库管理体系，提升精细化资金管理水平。2022年，国资委发布《关于推动中央企业加快司库体系建设进一步加强资金管理的意见》，要求明确各参与主体的职能边界和职责权限，指出应依托财务公司等平台建立集团公司司库管理体系。在新财务公司管理办法正式颁布的背景下，财务公司要抓住机遇，积极融入集团公司司库体系建设，搭建智慧型司库管理体系，提升成员单位账户管理、资金集中管理、融资集中管理等资金管理水平，提高财务公司资金归集能力和金融资源配置效率，赋能金融服务水平，更好地满足集团产业发展的资金需求。

紧跟数字化转型发展浪潮，打造生态型金融服务平台。财务公司作为企业集团资金归集平台、资金结算平台、资金监控平台和金融服务平台，具有整合集团公司产业信息和金融资源的独特优势，在数字化转型的浪潮下，将迎来新的发展机遇。财务公司要以集团公司与财务公司的发展战略为指引，以金融业务为指导，以司库体系建设为切入点，围绕集团产业，制定“一云、一湖、一生态”“三基、三联、三赋能”的数字化转型发展战略，积极推进数字化转型，打造开放式、场景化及智慧型的金融生态圈。

完善新时代选人用人机制，提升全方位产业洞察能力。党的二十大报告指出“人才是第一资源”，财务公司应充分发挥人才资源作用，综合运用外包、社会招聘、校园招聘、专家顾问等多种方式引才引智，全面提高人才队伍综合素质；优化培训体系，强化宏观经济、集团产业、金融行业、数字化转型等领域的知识储备，不断完善员工的知识机构；完善职务序列、专业序列等晋升通道，综合运用契约化管理、利润分享等方式建立健全薪酬激励制度，激发员工干事创业的积极性；优化宏观经济、产业发展研究体系，全方面提升宏观经济、集团产业洞察力和市场敏感性。