新医改下精益化管理理念在医院财务管理中的应用研究

洪 莺

一、引言

2018年，医疗行业发生了大变化，为推进国家治理体系和治理能力在原卫计委内组建成立了国家卫健委和国家医保局，开启了中国医改的新篇章。近4年来，国家卫健委和国家医保局发布了数百项政策文件，包括《深入落实进一步改善医疗服务行动计划重点工作方案》《关于印发促进社会办医持续健康规范发展意见的通知》等旨在提升医院管理方面的文件。而财务管理在医院管理中的作用尤为重要，实施财务精益化管理势在必行。

二、精益化管理概述

1.精益化管理的概念

精益化管理源于日企管理经验，是指在基本效益得到保障的情况下，减少内部管理造成的资源浪费，达到效益的最大化，使得股东方可以获得更大的益处。精益化的核心是控制基本成本，保障核心部分的收入，推动整体发展方向得到保障。在医疗财政方面引入该管理方式，可以有效提升产品品质，向医疗市场引入更多高品质的医疗药物、医疗器械等，保障这一部分成本的质量，在此基础上减少一些人力物力方面的浪费，将成本分配到市场管理、材料购置的各个方向，控制成本的输出问题，达到整体资源的最合理化应用，推动市场生态的良好进行，达到高精尖的管理方式。使得医院整体经济生态环境优化，医院的发展之路更加健康有利。

2.精益化管理的特点

精益管理是能简单、快速、持续地提高效率、品质，减少浪费的方法，简单来说就是更快、更简单、更持续地精益求精。

三、民营医院的特点

民营医院最为显著的特点就是其自主经营，这一点在中国已有近二十年的历史。随着我国改革开放和市场化进程加快，社会各界对公立医疗机构的发展提出了越来越高的要求，民营医院也逐渐成为公立医疗体系外不可或缺的力量。但目前我国还没有形成规范、完整、统一的民营医院管理模式，民营医疗机构与公立医院之间的关系并未得到充分认识和协调，民营医药企业与政府部门、行业组织、社区等各方利益之间仍存在较大冲突。作为民营性医院，需要根据市场和病人调整医疗服务，以适应当今时代的发展需求。同时，也可以采用企业化的管理方式。虽然民营医院自由度高，但是要立足实际，规范经营，根据市场的主流需求和病人需求来调整整体价格，实现自主经营，提供多样化服务，满足病人的需求。提高财务管理水平，方能推动医院的持续健康发展，获得更高的经济与社会效益。

四、医院财务管理精益化现状

1.对财务管理工作认识不到位，风险防范意识不强

民营医院作为营利性组织，在经济上有很大的灵活性，在对利润的追求上也远高于公立医院。民营企业可以通过自筹资金建立分支机构，也可以与政府签订委托合同来开展医疗服务项目和提供相关服务。但目前民营医院因管理者对医院财务管理的重要性认识不到位，缺乏完整的财务管理系统，缺乏资金风险预测系统，这些都制约了民营医院健康发展。在高度市场化的今天，民营医院发展受政治、社会、经济等多方面的影响，各种不确定因素会使医院面临外部环境、内部因素等导致的风险。因此需要我们对财务管理进行规范，分析复杂的商业环境和市场需要，提升市场竞争的能力，提高风险防范意识。

2.信息化建设落后

在信息化建设当中，网络和大数据越来越被人们所重视，医院管理也应该跟上时代潮流，紧随着数据响应及时，更新快速的特点，建立属于自己的网络系统，建立属于自己的软件数据衔接点。目前，民营医院财务管理信息化管理水平较低，缺乏对线上线下财务进行整合的能力，财务部门的工作流程较为繁琐，严重影响财务管理部门的运作效率。医院应该有专属于自己内部的软件开发，将信息化运用到内部管理之中，利用大数据的帮助，管理运行内部的财政、收支等问题，推进精细化管理。

3.预算管理制度不完善

医疗行业是关系民生的大事，也是我国经济发展中最具潜力和活力的产业之一。在当前新冠肺炎疫情肆虐、世界经济深度衰退的背景下，加快推动“健康中国”建设成了各方共识，而作为重要组成部分的医院建设工作也备受社会瞩目。民营医院在预算管理方面的现状是对预算管理的重视程度不够、缺乏预算管理组织体系、预算编制不合理、缺乏预算监控体系、缺乏预算考评体系等。为提升医院的运营效率及未来的发展空间，医院需要设置预算小组为医院运营提供目标，制定出科学合理的规划方案。同时，还应该将资源进行整合，形成有机的利益联结体，从根本上保证医院正常的开支，时刻关注预算指标问题，确保医院能够顺利实现年初既定的战略目标。

五、新医改下精益化管理理念在财务管理中的推进策略

1.树立精益化管理决心，重视末端流程设计

应当响应医疗改革的措施，从上到下推动精益化管理。首先是上层领导阶层，比如院长等，去了解精益化管理的基本概念和理论，推动精益化流程的整体进步和发展，树立进行整体管理工作的决心，将精益化管理制度真正落地，让其能够从上而下，真正落实到一线的医疗工作人员身上。其次是全面普及精益化管理的思维模式，加大每日培训力度，可以通过互联网平台和每周周会工作宣传精益化管理工作，使得医院的全体工作人员认识到精益化管理的问题和需要解决的问题，将精益化理念深入到每位医疗人员的心中，推动整体工作的进行和发展，促进整体精益化水平的进步。

精益化管理的实施方案由上层设计，但具体实施还是要落实于下层之中，由下层进行工作的重视和管理，推动整体工作流程的长远发展和快速进步。我们要重视一线医疗工作人员的感受，推动一线工作人员末端流程工作的实施，让精益化流程真正地投入到运营中，避免工作的反复填报，缩短整体服务流程时间，节省病患排队等候的时间，提升医院工作效率的同时也节约其时间成本和运营成本。同时，医院也可以开启线上预约服务，患者可以在线上平台提前预约看诊，提升一线医疗工作人员的工作效率和工作时间安排，做到精细管理。

成本管控需要进行分解，将其细化到各个业务模块。在企业管理中，通过精细化的成本管控，可以实现资源的有效配置和利用，从而提高经济效益。确保管控工作发挥效用，必须要做好各部门之间的沟通协调，并建立相应的激励机制来促进员工积极性的提升。要让各项管控都发挥应该有的效用，还需要不断优化企业内部控制制度，完善公司治理结构。成本管控的主管部门是财务核算中心，而财务人员作为成本管控活动中最重要的执行者，需要注意医院理财精细化，加强财务管理水平。同时也要对成本核算方法加以创新，使之适应新时期医疗服务市场发展需求，需要进行成本管控，对医院价值链进行对应分析。确定成本管控的关键点，制定科学合理的控制措施，以保证医院经营目标的顺利实现。

2.将精益化管理应用于医保管理中

要把精益化管理应用于医保管理中，首先就必须让全员了解精益化管理的内涵，多开展相关学习活动，认识到精益化管理在医保管理工作中的重要性。医保工作处于社会、医院、患者的交汇处，意识到患者是医院利益的来源，医保工作做好了既能保证患者的利益，又能提升患者对医院的满意度，减少不必要的医疗资源的浪费，为社会创造价值。树立“以患者为中心”的服务理念，医院的各项医疗服务均需围绕这一理念，打造精益化管理的基础。

精益化的医保管理既要执行现有的医保政策，又能调动人的能动性提出意见从而改善医保工作；精益化的医保管理能将涉及多个部门的医保工作联动起来，互相配合，高效、精简地完成工作；精益化管理应用于医保管理能做到社会、医院、患者三赢。

3.制定融入精益思维的财务管理制度，严格会计核算监督

财务管理需要融入精益思维，需要一定程度上的思考才能带来整体财务水平的提升与进步，推动整体水平的提升。完善医院财务管理制度，落实好财务的各项基础工作，甄别真实、有用的财务信息，精细化的会计核算为医院经营提供有用的财务数据信息。

在民营医院财务管理中，需要我们做好会计核算，提高财务信息质量。会计核算的精益化是指通过会计核算的手段，将会计核算工作融入医院的经营管理中去，将会计核算职能从简单的记账转向为投资者提供有效、准确、完成的信息、支持经营决策。会计核算的精益化包括会计人员行为的精益化、分析的精益化、核算的精细化、会计核算制度的精益化、监控的精益化。建立健全自有资金收支的预算约束机制。要求加强对预算执行情况的监督检查，并将预算决议和决定作为重点内容进行审查。要求财务切实履行预算编报责任，按照法律规定和国家统一标准完成本年度预算编制工作；要求医院根据预算编制的基本需求，结合经济社会发展状况和当地经济形势，认真组织预判医院下一年度工作计划。同时，加强对会计核算人才的培养，提高审核人员的专业能力和法律意识，确保资金安全、合规地使用。可以号召全体员工参与，鼓励员工对支出不合理现象进行举报，引导医院员工主体积极主动地改正违规问题，促进资源优化配置。

4.完善预算管理体系

预算管理对民营医院的中长期发展有着至关重要的作用，完善预算管理体系属于医院战略的关键。完善医院的预算管理体系包括以下四步：制定健全有效的预算管理制度、建立完善的预算管理组织体系、完善医院预算编制的程序和内容、做好预算管理的实际执行。民营医院预算管理中，需要加强对自身资金适应情况和各个部门发展情况的研究，做到“因地制宜”，确定最佳投入方案，并根据实际运行情况及时调整投入方式、数额等。同时，也应该考虑医院所在城市的文化特色、医患关系以及医院规模大小、设备配置情况等多种因素，选择合适的投入方法。要针对每个部门特点制定预算管理计划，将目标分散给每个科室。需要我们及时反馈信息，提高管理质量，避免不必要的损失。通过预算管理系统建设，提升整体管理水平。

5.加强医院财务管理的预算管理水平

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务以及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。要让各级医院充分深化预算管理意识，以思想意识为驱动力，创造一个良好的氛围。同时，也可以以周期为时间单位，定时开启讨论工作，要求预算的责任部门及时提供有关预算的账目信息和价值信息，保证预算的工作保质保量地高效完成，可以成立相关的管理小组。在对关键的账目达成一定的共识的时候，再开始相关的预算工作，同时，要求预算责任部门及时提供和预算有关的信息，保证预算工作数据能及时被录入数据管理系统。管理的基本目标是对目标进行分解，进行具体的核算和分解，以达到提高经济效益。因此，在企业经营活动中必须把成本控制放在重要位置。成本控制是指企业为了实现既定的生产目的而采取一系列措施所形成的一种动态过程。

预算编制是全面预算编制管理的一个重要环节，预算编制的质量将会影响预算管理的实质成效，为了让预算编制更加完善，可以在医院的日常计划中加入时间条，或者是时间流动计划项目的相关方案，有效提升医院的资金利用率，做好相关的监督和督察工作，避免医院的资金流动不明朗，医院的现金流动推向不明确、不稳定。

无论是强制自上而下，还是自下而上的推动都难以避免地存在一定程度的不可持续性。没有岗位价值观和全员参与的情况下，这样做只能造成管理混乱，效率低下甚至会导致组织内部矛盾激化。所谓“人尽其才，才尽其用”，就要求企业对于人力资源进行合理配置，并且通过相应的绩效评估体系来进行考核、调整。我国民营医院对人才考核都是以创收为导向，而忽略了员工的个体素质。因此，民营医院在建立薪酬福利体系时，应当充分注意到每个人的特点及个体差异性，根据各类员工的职业发展规划设计出符合他们能力的考核机制。利用swot分析方法，对比中外民营医疗机构薪酬结构的优劣势、不足之处、面临的问题以及解决方法，从而得出民营医疗的未来发展趋势，为民营医院提高薪酬水平、完善薪酬制度奠定基础。同时，医院考核定性要将各种指标相结合，既要重视财务状况也要兼顾非财务状况；既要考虑经济效益也要重视社会效益；既要关注短期的经济效益又要关注长远的社会效益，实现双赢局面。管理者可以对各种管理办法结合运用，促进医院内部渠道完善，实现PDCA循环，使医院成为一个具有良好竞争力和生命力的公司。医院管理者需要认真学习和研究新形势下民营医院的管理模式，积极探索适合本单位自身条件的医院管理模式。

6.加强医院信息化平台建设，提供先进的管理工具

精益化的财务管理工作离不开信息化应用，为提高管理效率，实现管理与财务信息数据的对接是不可缺少的手段。医院必须实现信息化数据的传输、处理、转化，将一些前台提供的数据利用信息化工具传送到财务部门中，确保财务工作的时效性，再通过财务人员的信息提取、加工处理，及时反馈给相关部门，从而进行实地实况实时的监管工作。可以建立一个专门的excel表格，记录所有的医院资金、人员情况，以及大型器材、医用药物的使用情况，电子表格的反馈具有实时性的特点，可以随时随地向上级领导反映资金使用效果，向他们咨询预算使用情况，并及时予以上报，帮助预算管理做好相对的计划调整。同时，也可以设立电子验证环节，每一笔资金流向以及使用资金的相关人员都必须经过电子验证打卡，让每笔资金都可以追踪到来龙去脉。对于医院而言，信息化建设增强了信息的可信度，为医院的资金、资产提供安全保障，确保医院的财务能够实现安全流转。

六、结语

综上所述，各级医院实施精益化管理具有必要性，应该得到全面地落实和具体的规划，其规划发展应该符合市场的实际需要、符合公益性原则、符合医院长期发展的需要，全面预算管理应该受到重视，也应该被医院提上日程之中，被医院领导阶层所重视，达到上行下效的最终效果。将整体管理工作做到细致、精密，进一步提升管理的水平，为医院长远良好的优质发展奠定坚实的基础。