再论央企海外项目管控模式与启示

张平占

（中国石油国际勘探开发有限公司）

石油中央企业（以下简称“央企”）随着海外业务规模的不断发展与壮大，面临着如何进一步管控好海外项目的一系列问题。有哪些有效的管控手段？管控的内在机制与规律是什么？如何不断优化海外业务组织架构？如何更合理更科学地确定海外项目中方机构及其定编定岗？如何精准地对海外项目进行分类分级？如何精准地对其进行业绩考核与兑现？如何理清海外业务的管理界面等等，对于这些问题，海外石油人在理论研究与实践上进行了各种尝试和探索，虽然取得了一些共识和成效，但从实践效果看，仍处于持续探索与磨合阶段。本文将就央企海外项目管控模式的部分核心问题，从学术与理论研究角度，结合笔者20多年甲乙方海外业务的实践、思考和研究，进行比较细致的分析和探讨。

1 海外项目所涉及的国内法人治理层级

为便于讨论，先解释一下海外项目涉及的股东层级的定义及含义。按照股权投资关系，央企海外项目所涉及的国内法人治理层级如下。

1）最高层股东：即央企总部（例如集团公司或总公司），是国家授权的投资机构，也是对国内国外进行投资和决策的主体。

2）第二层股东：央企下属的海外业务投资平台，是央企在国内注册的专门从事海外投资的子公司，具有独立法人地位，是收购海外项目的出资人，履行直接股东的管理职能。

央企下属的“海外经营管理平台”，一般为央企下属的专门从事海外业务管理的事业部或专业分公司，类似于央企的几大主营业务板块，简称“海外板块”或“海外分公司”；专业分公司与“板块”不具有法人地位，或与多个海外投资平台，实行“一套人马、多块牌子”开展业务管理。

3）第三、四层股东（过渡层）：根据全球税收筹划架构，在项目所在国、第三国甚至第四国设立的子公司或子公司的子公司等，子公司层级的多少完全取决于税收筹划的需要。该层级也可以是与合作伙伴成立的合资公司等。

为便于对同一国家的多个项目或同一地区的多个国家的项目进行管理，央企也会设立区域性或国家性的、纯中方的“地区公司”，统筹协调所在地区或国家内的共性事务，行使或代行股东、董事、监事、技术与财务委员会代表的职能，实现对海外项目的靠前指挥、管理、支持与服务。

4）项目公司层级：对于同一个项目，通常有两个性质不同的“项目公司”。

一是联合公司或合资公司，即在项目驻在国注册的、实际运营海外油气资产的独立法人公司，它可能是独资子公司或与合作伙伴共同设立的合资公司，是实际执行海外项目的法人公司。联合公司承担着实际油气资产的生产经营、中外方员工管理、纳税、履行社会责任、接受驻在国政府检查等义务，例如“美国亚马逊石油公司”。联合公司是实体运作的法人公司。

二是为便于中方团队管理，通常在驻在国设立并“命名”一个虚拟的、非法人的、名义上的、纯中方的项目管理公司，例如，对应于联合公司“美国亚马逊石油公司”，中方项目公司被命名为“某央企国际（美国）亚马逊石油公司”。该中方机构不实际运作项目，仅仅用于纯中方团队的人员管理、干部任命、中方绩效考核与兑现以及纯中方业务的汇报。中方项目公司是非法人的、无实体业务运作的虚拟公司。

2 海外项目管控模式的认识过程与定义

2.1 法人治理线与中方行政线的认识过程

2011年11月，为回应央企总部巡视组提出的“海外项目都是怎么管控的？”这个问题，笔者结合长期以来的思考与研究，首次总结出“两条线管控、三种方式监督”的管控模式，形成幻灯片（PPT）汇报稿；同月，为回应海外板块“授权书”征求意见，首次正式行文，阐述了“中方行政线与法人治理线”的完整定义，以及按两条线思路对授权书的修改意见。

2014年10月，为制定“简政放权试点单位的建议方案”，笔者进一步系统总结了“两条线管控、三种方式监督”的管控模式，并系统分析解释了海外项目运作中存在的突出问题及原因，破解这些问题的建议，以及海外板块、地区公司、海外项目的管理定位等核心问题；12月2日，笔者向海外板块管理层成员进行了专题汇报，得到与会领导的积极反响与支持。

经过进一步的系统研究和梳理，2016年公开发表了“央企海外项目管控模式研究”[1]一文。最近几年，对于“中方行政管理线和联合公司法人治理线”的概念，得到了系统内广泛的认可，形成了比较统一的共识。

目前，海外项目管控模式进一步修改为“两条线管控、全方位监督”，比原先的“两条线管控、三种方式监督”更准确一些。

2.2 海外项目管控的两条线：中方行政线与法人治理线

海外项目管控有两条线，分别是中方行政管理线和联合公司的法人治理线（见图1）。

图1 央企海外项目管控模式

中方行政管理线主要是中方党组织的领导以及央企总部和海外业务管理平台制定的各类规章制度、管理规定、管理办法与工作流程等。中方行政管理线的核心是管控政治方向以及中方干部的任免、派出股东代表、管理层成员、维护中方核心利益等。通过中方行政管理线，可将中方股东意志传递到联合公司的中方团队，再通过中方团队的工作，与合作伙伴达成共识，形成联合公司的工作命令，从而将中方股东战略意图落实到联合公司工作中。

联合公司的法人治理线是联合公司运行所依据的与驻在国签订的石油合同、股东协议、联合公司创建协议、公司章程、联管会章程、公司管理规章制度与管理流程等，其核心是管控项目公司的实际运作。合作伙伴分别向各自的股东负责，合作伙伴之间相互制衡、相互制约，可以起到很好的自我约束和内控作用。

从联合公司法人治理线的定义可见，法人治理线对联合公司的作用是直接的，是联合公司健康发展和运行的法律依据，应做实做强。任何加强法人治理线的工作，均有“事半功倍”的效果。中方行政线对联合公司的作用是间接的，中方行政线应以联合公司健康发展和运行为中心，服务于法人治理线。任何只加强中方行政线而忽视法人治理线的工作，将“事倍功半”。

2.3 海外项目管控的全方位监督

归纳起来，对海外项目的监督主要分为以下三类。

一是驻在国政府的合法性检查。包括与驻在国政府签订的石油合同执行情况、招投标合规性、税务执法、环保执法，以及劳务签证合法性检查等等。

二是各类合规性审计。包括股东单方或合作伙伴联合审计（例如中方单独的总经理离任审计与各类专项审计）、联合公司内部审计以及独立第三方的年度审计或专项审计等。

三是央企党内监督巡视。包括党内监督巡视、纪检监察等。

以上监督方式，实现了对海外项目人、财、物的有效管控。从监督来源地看，包括境内驻在国及境外母国的监督检查；从监督类型看，包括业务审计、政府执法检查；从监督线看，包括法人治理线的股东审计以及中方行政线离任审计；从监督性质看，包括法律层面的执法检查以及政治层面的中方党内巡视等。从各个维度看，对海外项目的监督是全方位的，监督成效也是明显的。

2.4 法人治理线与中方行政线的管理意义及内涵

在海外项目管理中，客观上要求必须强化法人治理线，弱化中方行政管理线，其内涵反映了“依法治企”，即依据公司法和法人治理结构治理海外企业。单纯的中方行政命令无法也不能强加于合作伙伴，也不适用于联合公司的管理，其实质体现了“去行政化和强化依法治企”的管理理念。

法人治理线和中方行政线的管控模式是对央企海外项目管控模式的内在规律性认识，反映了海外项目管控的内在运作机制。只要充分理解了“法人治理线和中方行政线”在项目管控中发挥的作用，很多长期以来存在争议的问题均可迎刃而解。

3 运用“法人治理线与中方行政线”管控模式认识现实问题

3.1 两条线管控模式的适用范围

对于央企的国内全资子公司，因央企总部与其子公司适用法律相同（均属中国法律管辖），且股东唯一，因此央企行政管理线和法人治理线是重合的，其作用是等同的，理论上央企行政命令可以代替法人治理线。

对于央企国内的合资公司或混合所有制企业，虽然央企总部与其合资公司适用法律相同（均属中国法律管辖），但合资公司的股东并不唯一，央企行政管理线和法人治理线是分开独立运行的，其作用不能等同。因此，在实践上，央企行政命令不能代替法人治理线。

对于央企海外项目，因央企投资主体与海外项目适用法律不同（一个适用中国，一个适用外国），且海外项目股东具有非唯一性，中方行政线和法人治理线是分开独立运行的，其作用不能等同。因此，实践上中方行政命令无法也不能代替法人治理线。

由此可见，充分理解管控模式中中方行政线与法人治理线的区别，对于依法治企、优化行政命令、减少央企总部及下属企业的无效工作量、优化海外项目管理架构、瘦身管理机构等具有现实的指导意义。

3.2 不能用国内油田公司的管理办法管理海外上游项目

央企海外项目法人治理线“虚弱”，中方行政线“亢奋”，是央企海外项目公司长期存在的突出问题和深层次问题。虽然国内油田公司与海外上游项目都是央企的子公司或合资公司，但不能用管理国内油田公司的办法管理海外上游项目。

分析国内油田公司与海外上游项目的不同之处，主要表现在以下几个方面。

一是适用法律不同。国内油田公司适用于中国法律，海外上游项目适用于所在国法律。

二是股东可能不同。国内油田公司的股东是石油央企，海外上游项目的股东是央企及其他伙伴公司。

三是行政线与法人治理线关系不同。国内油田公司的行政线与法人治理线重合，行政命令可以替代法人治理线上的董事会决议；但海外上游项目的中方行政线与法人治理线是分开独立运行的，中方行政命令不能代替法人治理线，中方央企股东意图需要通过法人治理线起作用。

四是加强管理的重点与方式不同。对国内油田公司而言，加强行政线管理就是加强法人治理线管理，董事会的形式意义大于实际意义；但海外上游项目因中方行政线无法直接起作用，需要着重加强法人治理线管理，即加强股东、董事、监事代表选派，将中方股东意志通过股东、董事或监事会代表，说服合作伙伴，形成董事会决议，在联合公司进行落实。

五是中方人员力量构成不同。国内油田公司的员工，100%属于央企员工；而海外上游项目的中方员工仅占联合公司的1%～2%，其余98%～99%为外籍员工。

六是中方人员编制不同，占据岗位不同。国内油田公司是成建制的100%满编制的央企身份员工，并占据全部领导班子、部门主任、科长、普通员工岗位；而海外上游项目的中方员工数量仅占1%～2%，其岗位及数量取决于项目收购时的谈判结果，一般仅占据联合公司的部分领导班子、部分部门主任、部分科长岗位等，与国内油田公司占据全部岗位完全无法比拟。

由以上6点可以看出，国内油田公司与海外上游项目在管理方式和管理模式上存在本质区别。对于国内油田公司，行政命令等同于法人治理线决议；对于海外上游项目，中方行政命令（中方行政线）必须通过法人治理线，即股东会、董事会和监事会的决议，才能作用于联合公司。因此，加强海外上游项目的管理，不能完全复制对国内油田公司的行政命令模式，其重点在于加强股东会、董事会及监事会等“法人治理线”的管理模式。

3.3 央企的海外业务板块与国内业务板块不能等同看待

1）对于央企的国内业务板块的管理。一是上游、炼化、销售等业务板块对下属企业没有股权投资关系，主要进行业务管理，不是实体法人；除销售业务外，上游与炼化业务板块只是油气生产的中间一环，不直接面向市场，不需要成为一个成建制的法人子公司。二是上游、炼化与销售业务板块及其下属企业、央企总部、上市股份公司同属中国法律管辖，可任意选择分公司或子公司形式。三是央企所属的油田服务、工程建设、装备制造等业务板块，其实质属于央企的专业化管理部门，经过近年来的重组后才形成了当前的事业部制分公司形式。四是金融业务、大型国际贸易业务板块需要面向市场开展金融业务与贸易业务，有其特殊性，必须是法人子公司。

因此，央企国内业务板块，尤其是上游、炼化、销售、油田服务、工程建设和装备制造业务板块，其央企行政线等同于法人治理线（甚至不存在法人治理线），可通过国内的行政命令管理这些业务。

2）对于央企的海外投资业务板块的管理。一是，央企所属的海外投资平台与海外项目之间有股权投资关系，是海外业务投资和管理的主体。二是，一方面海外投资平台在中国注册，适用中国法律，另一方面其投资项目分布在数十个国家，这些海外项目适用所在国法律，因此海外投资平台必须具有独立法人地位。三是，海外投资平台本身是管理海外业务的实体公司，管理着央企分布在全球的数百个海外子公司、合资公司，是投资主体，具备股东职能；同时这些机构分属不同国家的法律管辖，海外投资平台及其海外子公司，也是切断海外业务与央企总部之间风险的防火墙。四是，海外投资平台必须通过法人治理的方式行使对海外项目的股东管理职能；而国内主营业务板块因法人治理线与行政线重合，主要通过行政命令进行管理。

因此，对央企的海外业务板块（海外投资平台）而言，其独立法人属性更加重要，为管理好海外数百个公司、上百个实体项目，海外投资平台应首先是成建制满编制的法人实体公司，其次才是类似于国内主营业务的“板块”属性；而国内主营业务板块完全不需要是成建制的法人公司，这是海外板块与国内主营业务板块的本质不同。理解了海外业务板块与国内业务板块的不同点，有利于管理者理清管理界面，合理优化海外板块（海外投资平台）的组织机构及管理职能。

3.4 联合公司机构与海外项目中方机构性质不同

一是适用法律不同。联合公司作为实体公司适用于所在国法律；海外项目中方机构不是法人实体，谈不上适用于哪国法律的问题。

二是法人地位不同。联合公司是实体法人公司，实体机构；而海外项目中方机构为非法人，属于工作团队性质。

三是适用的行政线与法人治理线不同。联合公司适用于法人治理线；海外项目中方机构适用于中方行政线。

四是机构职能不同。联合公司是运作海外项目的实体法人，属于真正的成本中心和利润中心，是生产经营任务、工作量、投资完成、实现利润、管理中外方员工、履行纳税义务的“实体机构”。而中方机构不直接承担生产经营任务、工作量、投资完成、实现利润，是“虚拟机构”，主要完成纯中方的工作任务、纯中方汇报，不直接产生效益，间接通过联合公司产生效益。

五是人员力量构成不同。在联合公司中，外籍员工占98%～99%，中方员工占1%～2%；而中方机构中仅有中方员工，仅占联合公司总人数的1%～2%。实际上，中方人员主要占据部分管理岗位，从事部分管理工作，外籍员工承担着绝大部分的实物工作量。海外的生产经营主要靠中外双方100%员工的共同努力。

六是机构编制不同，占据岗位不同。联合公司是成建制的、100%满编制的、完整的、由绝大多数外籍、极少量中方员工组成的实体公司的机构配置。在联合公司中，中方员工岗位及数量取决于项目成立时的谈判结果，一个项目一个样，没有统一的中方人员进驻标准，一般仅仅占据联合公司部分领导班子、部门主任、科长等岗位。而海外项目中方机构中方人员编制、岗位与职务是上级单位核定的，有的项目核定的中方班子职数可能多于联合公司中方班子数量，有的项目则少于或等于联合公司中方班子职数，中方机构的部门组成是“虚拟设置”。很多中方部门仅有一人，有些岗位甚至空缺，由联合公司其他岗位的中方人员担任了该岗位。这就是典型的联合公司“机构”与中方机构“两张皮”现象。

由以上6点不同可以看出，中方机构是虚拟设置的，而联合公司才是实实在在的实体运作的成本中心和利润中心，二者有本质不同。如果不结合中方人员在联合公司的实际任职情况，对海外项目中方机构进行整齐划一的统一的定编定岗，将会产生一系列新的次生问题。

3.5 国内公司班子成员与海外项目中方班子成员不同

国内公司都是实体经营的公司，极少有“虚设”的非法人公司。对国内公司班子成员来说，国内公司的领导班子是实职，具体分管一路工作，有明确的任务分工，有明确的分管部门，承担具体的领导责任。

对海外项目中方班子成员来说，一是海外项目中方机构是“虚拟设置”的非法人机构，很多部门仅有一人甚至没有人，因此中方领导班子可能是“虚职”；中方员工只要不在联合公司任实职副总裁、总裁，仅任部门主任或副主任，即使被任命为中方班子成员，在联合公司内部也无法动用所管部门以外的资源，难以发挥班子的领导作用。二是中方班子除了增加一些“纯中方的会议”、纯中方的汇报外，并不额外增加实质工作量，所有的生产任务、产量、效益等的完成，直接来自联合公司，不是来自中方机构。

由此可以看出，只要理清了联合公司中方班子成员与国内公司班子成员的本质区别，就能理解“不能简单把海外项目中方班子成员，完全等同于国内公司班子成员”的原因。但如果中方岗位完全参照中方人员在联合公司的任职进行确定，则海外项目中方班子成员将等同于国内公司班子成员。

3.6 海外项目中方职务与联合公司职务不同

中方员工在海外项目有两个身份：一是中方被任命的纯中方职务；二是联合公司担任的职务。这两个职务可能一样，但多数人不一样，于是就产生了中方人员职务的“两张皮”问题。

中方人员的中方职务与联合公司职务不同，表现在以下几个方面。

一是联合公司是实实在在的法人实体，是真正的成本中心和利润中心；在联合公司任职，有具体且明确的生产经营工作量、职责、工作目标，与公司经营直接相关。联合公司职务的高低与联合公司工资的高低关联，但与中方员工的实际收入无关。

二是中方机构属于工作团队性质，不是真正的成本中心和利润中心，与联合公司具体的生产经营工作量、职责、工作目标不直接相关。但中方员工的岗位贡献、岗位价值主要体现在联合公司岗位上，离开联合公司的实职岗位，无论在中方机构被任命多高的岗位，也只能是“空中楼阁”，无法履行被赋予的职责。

三是联合公司职务越高，责任越大，贡献越大，但中方收入高低与此无关，这是比较矛盾和不合理的地方。

由以上几点可以看出，中方职务完全参照“联合公司任职”进行确定，是解决以上问题的“金钥匙”。

3.7 海外机构的“待遇倒挂”与“待遇超挂”弊端

同一海外项目一直存在两套机构，即“两张皮”的问题，由此导致了中方人员的“待遇倒挂”与“待遇超挂”弊端。所谓“待遇倒挂”是指某员工在联合公司的职位远高于其在中方部门的职位，由此产生的待遇可能被低估。例如某中方员工在联合公司任副总裁，但在中方仅仅任部门主任，其个人在公司中的贡献大，但待遇被严重低估。反之，“待遇超挂”是指某员工在联合公司的职位远远低于其在中方的职位，由此产生的待遇可能被高估。例如，某中方员工在联合公司为部门主任甚至副主任，但该员工的中方职务为副总经理，则其个人的实际贡献小，待遇被高估。无论“待遇倒挂”或“待遇超挂”，都使得实际待遇与实际贡献脱钩，产生薪酬待遇的不公平，对中方员工产生错误的“导向”，亟待进行纠正。

综上所述，只要“中方职务完全参照联合公司任职进行确定”，并据此核定海外项目的中方机构，则机构“两张皮”与职务“两张皮”的问题将迎刃而解，从而真正体现中方员工的岗位贡献与岗位价值，树立正确且良好的岗位价值导向，意义重大。

4 运用“法人治理线与中方行政线”管控模式，理清管理界面与定位

树立“中方行政线要服务于法人治理线，并以联合公司运作为中心”的管理理念，符合海外项目运作的内在规律，有助于从根本上理解并解决海外业务运行中长期存在的问题。

4.1 海外业务管理界面与定位确定原则

管理界面划分与定位的本质是如何科学合理分配资源，确保责权利对等，调动相关方的积极性和主观能动性，确保海外业务顺畅运行且健康快速发展。总的来说，划分管理界面和定位，需要考虑如下基本原则。

一是合法合规原则。按照中方行政线与法人治理线的作用机制，规范各层级的管理界面，避免用行政命令代替法人治理线决议。

二是管理职能与管理资源相匹配，责权利对等原则。赋予职责，同时应给予相匹配的资源和权利，既不能少给也不能多给，充分释放和激励各层级的潜能、积极性和主观能动性，这是促进业务快速健康成长的“催化剂”。

三是管理模式与自身发展阶段、自身资源和条件相匹配原则。在推进管理国际化过程中，应遵循循序渐进原则。中国石油工业从上世纪50年代开始，充分结合当时的国民经济水平与当时的工业基础，开创了甲乙方不分的“石油会战模式”，后经过40年的发展，取得了巨大成就。1989年以塔里木石油会战等标志性事件为开端，进入了“中国特色油公司模式”[2]阶段，至今已进行了30多年的实践。于1997年大规模实施“走出去”战略，进军海外业务，取得了举世瞩目的成就。

但是，与国际知名石油公司相比，我们石油央企的国际化仍处于比较初级的阶段。国际知名石油公司具有上百年的国际合作历史，它们已分不出“国内业务”和“海外业务”，它们的业务统称为“全球业务”。与之相比，我们“走出去”仅20多年的时间，对国际惯例的熟悉，对国际商务与运作的驾驭，国际化、专业化、职业化人才队伍的建设等，仍处于初级阶段。因此，从当前央企的“巨无霸”业务群中，划出一片海外业务“特区”，实行“特区”模式管理，可能更符合实际。也正因为此，中国石油央企可能还需要在目前的“中国特色油公司模式”下，经历数十年的积累与成长，才能跨入“国际化石油公司模式”阶段。那时也会像国际知名石油公司那样，面向“全球业务”全面实现国际化全球化，不再区分哪里是“国内业务”哪里是“海外业务”，那时即可撤销海外业务“特区”，全面实现国内国外一体化的管理。

四是“充分授权与严格监督”相结合的原则。如果将中国央企营业收入规模放进全球186个国家的GDP排名中，大约可以排到前35名，真正地做到了“大”可敌国！如此庞大的体量，充分授权给各业务板块，不干预其日常运营，但同时通过审计、巡视、合规性检查等，确保业务板块的经营决策符合央企的整体要求。这样既可务实高效地实现“充分授权”，又可实现“严格监督”，保证责权利对等，充分调动和发挥业务板块的积极性和主观能动性，同时又不致监督与管控缺失。

4.2 央企各层级在海外业务管理中的定位

关于央企各层级在海外业务管理中的定位，已在2016年“央企海外项目管控模式研究”[1]一文中进行了较为详细的分析，这里不再赘述，仅做如下补充。

4.2.1 央企总部在海外业务管理中的定位

鉴于央企整体业务规模特别巨大，且国际业务尚处在初期阶段的实际情况，央企总部主要通过中方行政线，实现对海外项目四方面的定位，一是战略与规划指导，二是授权经营，三是审核审批重大海外资产收购，四是严格监督。

4.2.2 海外投资平台在海外业务管理中的定位

一是突出其成建制法人投资公司的性质，其次才是非法人事业部制分公司的“板块”职能；二是鉴于海外业务发展规模较大，做实、做大、做强、做精、做专海外投资平台，更符合管理幅度、管理需要和管理实际；三是主要通过法人治理线加强对海外项目的管理，培育驾驭国际商务与运作的整体能力以及国际化、专业化和职业化的海外人才队伍；四是在中方行政线上，按照央企总部的整体部署，进一步完善中方行政线上的管理制度体系，待央企整体发展到像国际知名石油公司那样，只有全球业务，不再区分国内和国外业务时，则可撤销“海外板块”，实现国内国外的一体化管理。

4.2.3 股东职能前移机构在海外业务管理中的定位

鉴于海外项目运作中涉及大量与股东会、董事会、监事会、政府的沟通交流，设置股东职能前移的“前敌指挥部”十分必要。该机构主要是集中一些熟悉勘探、开发、财务、计划、法律、人力资源等专业内容的资深专家，担任海外项目的股东会、董事会、监事会代表，专门与合作伙伴、政府进行对接，从法人治理线角度，高效高水平地解决项目运行中存在的问题，为海外项目健康高效发展保驾护航。

4.2.4 海外项目在海外业务管理中的定位

鉴于各个海外项目公司中方人员配置完全不同，有的多、有的少，且不能覆盖所有的部门，不像国内油田那样有统一的满编制配置；再考虑联合公司才是真正的成本中心和利润中心，因此，应确保海外项目中方人员集中精力全职做好联合公司事务，最大限度减少纯中方事务。因为一旦赋予项目公司过多的纯中方事务工作，就需要有中方人员分出精力去学习和处理，可能还不够专业，如果将这些纯中方职能赋予地区公司或海外投资平台，在一定程度上更符合集约化和共享服务的管理思路。考虑因劳务许可、工作签证限制以及政府合法合规性检查，项目公司也不宜设置和创造“纯中方”岗位，但凡有纯中方岗位，则尽可能将其职能转移至国内共享中心或海外投资平台，这样也可大幅度节省海外人工成本，确保海外项目中方人员专注做好联合公司工作。

5 几点体会与建议

一是中方行政线通过与董事会、股东会、监事会的协商一致，间接作用于联合公司；法人治理线的股东会、董事会、监事会决议直接作用于联合公司。只要理清了中方行政管理线和法人治理线的区别，很多问题就容易理解，并从根本上得到解决。例如，管理国内油田公司可依靠行政命令，但管理联合公司则依靠法人治理线决议，不能把国内油田公司的行政命令模式，简单地应用于对海外上游项目的管理。

二是联合公司是海外业务的经营实体，是真正的成本中心和利润中心，树立“中方行政线服务于法人治理线，加强法人治理线管理”的理念，并在工作的点点滴滴中进行落实，才真正抓住了海外项目运作的“牛鼻子”。

三是在联合公司任职，才有具体且明确的生产经营工作量、职责、工作目标；中方项目机构不是法人，属于工作团队性质，不是真正的成本中心和利润中心。中方任职的工作主要是一些纯中方的汇报与相关工作，与生产经营相关的工作，最终必须通过联合公司去完成。

四是中方员工的岗位贡献、岗位价值主要体现在联合公司岗位上，而不是中方岗位上，与国内公司的职务有本质不同。除非中方职务与联合公司任职完全匹配。

五是创造条件和环境，使海外中方员工专心集中于联合公司工作，必不可少的纯中方工作，以兼职形式完成；受劳务许可与法律合规性限制，尽量不设、不创造在海外的纯中方岗位，原则上纯中方事务尽量撤回国内，通过投资平台或共享服务中心完成。

六是解决项目机构的“两张皮”与中方职务的“两张皮”的“金钥匙”，就是“中方职务完全参照联合公司任职进行确定”，使中方机构编制与中方人员任职和中方人员在联合公司任职保持完全一致，即可从根本上解决待遇“倒挂”与“超挂”的问题，树立正确的岗位价值导向，对海外业务发展意义重大。

七是组织一批“勘探、开发、财务、计划、法律、人力资源”等具有海外实战经验的资深专家，担任股东、董事及监事会代表，并靠前“海外一线”，提升与伙伴、当地政府的协调协商效率与水平，为项目“保驾护航”，从根本上解决“法人治理线弱化”、股东与董事会“虚设”的问题。

八是适时开展定量、精准和更加细化的海外项目分类以及相应的业绩考核研究工作。

最后值得说明的是，海外项目管控模式没有对与错之分，也没有先进与落后之分，评判管控模式的标准只有一个：即各层级分工协作明确、符合海外项目运行一般规律，能最大限度地调动各类层级积极性、发挥各类资源作用，能确保海外业务高效、健康、顺畅运行的管控模式，就是适合的，就是好模式。从感性标准来说，就是大家感觉从原先的不顺畅变得更加顺畅，而不是从比较顺畅变得不顺畅，或者从不顺畅变得更加不顺畅。当然，时间和实践更能检验一个模式是否适合。