浅析工程总承包项目中的费用控制管理

2023-01-11黄莹中冶华天工程技术有限公司安徽马鞍山243005

中国房地产业 2022年2期

文／黄莹中冶华天工程技术有限公司安徽马鞍山 243005

引言：

对于总承包项目，在初始成本管理计划过程中，要严格抓好工程质量、工程建设进度，严格按标准进行投资计划，建立健全成本管理制度，提高成本管理意识。对总承包工程造价进行高效管理，可以有效减少资源浪费，减少工程建设浪费，控制资金使用风险，真正实现总承包工程经济效益最大化。在实际进行总承包业务的成本管理时，必须控制项目进度、项目成本、项目质量三个层次之间的矛盾关系，并在整个期间妥善执行影响成本活动的相关内容。项目执行过程根据工期要求保质保量完成成本控制，科学合理地持续保证工程完成，达到预期目标。

1、总承包业务现状及成本管理问题

1.1 成本管理

在我国对总承包项目进一步实施相应的成本管理过程中，成本管理目前被认为是企业财务部门的一项重要职责，企业成本管理在这一阶段更进一步，被认为是项目建设的成本管理。但是，在总承包工程的有效实施阶段，包括工程设计、工程采购等多层次的成本管理，以及施工阶段的成本管理。EPC 项目实行传统的计划经济管理思想，相对缺乏科学的成本管理思想。国内总承包工程的承包商只关注工程的施工及其施工进度，在附加施工过程中盲目扩充相应的施工人员及相关施工，以赶上工期，严重增加了相应的人力以及机器设备的维修费用。此外，由于在进一步的工程设计阶段缺乏对相应技术人力的有效经济分析，人为地增加了工程施工过程中的具体成本。与一般建筑公司的成本管理不同，高成本工程项目的进一步成本管理包括项目投标阶段的成本预测、分包投标环境下的成本利润分析、成本管理等更广泛的概念。在总承包项目的进一步成本管理阶段，企业存在不完全的认识和误解，严重影响了总承包企业的成本管理水平。

1.2 成本管理方法

在国内的土木工程造价管理中，科学的成本管理方法对于提高总承包工程造价管理的效率具有重要作用，而在EPC 总承包工程造价管理中，先进的造价管理方法是定额。如果没有采用先进的成本管理方法和技术手段，如标准化设计、价值工程优化设计、动态控制等，导致成本整体缺乏总承包项目管理，成本管理只注重人员管理，忽视相应的方法以及辅助工具的正确使用，成本管理难以达到预期目标，进一步导致国内总承包业务的成本管理现状。总承包商在总承包商的重组和管理过程中缺乏相对完整、科学的成本管理方法。缺乏相对科学先进的施工总承包项目成本管理方法，无助于总承包商财务部门在总承包项目的施工过程中，科学有效地进行相应的数据收集、分类、传输以及存储工作，建设好总承包建设项目。在进一步的运营管理环节难以有效控制成本的实际消耗，也难以进一步实现成本管理的具体目标，导致总承包项目的成本效益也无法进行有效的管理。

1.3 负责任的成本管理只是一种形式

国内总承包业务实施过程中的成本管理工作没有明确的成本管理方面有效地制度，责任成本管理工作只是现阶段总承包业务成本管理工作工程中的一种形式，从而限制了一般业务经营者的成本管理。义务责任合同的缺失，以及有效的合同后评估和履行机制的缺失，使得企业责任成本管理在很多总承包项目中成为一种简单化的形式。违背了企业实施负责任成本管理的初衷，使企业成本管理目标难以实现。

1.4 缺乏完整的成本管理系统

国内总承包项目的成本管理缺乏完整、系统、规范的成本管理体系，导致承包公司内部各项目部门和岗位之间的权利、责任、利益不一致，缺乏相对充分的激励机制以及相应的威慑机制，不利于现阶段项目总承包工程的进一步成本管理以及具体评估工作，使项目成本评估工作知识成为了一种简化形式，削弱了参与人员的积极性。EPC 承包业务的成本管理需要各个环节的系统配合，包括设计、采购、施工的科学、系统的成本管理，这是以总承包商的利益为出发点的。但在实际操作中，与总承包商相关的成本管理体系尚未建立，上下级、各部门在成本执行上的协调配合不足。成本管理过程对总承包业务产生重大影响，在项目实施过程中造成内部消耗，影响成本管理的有效进行。

2、总承包业务成本管理的建议

2.1 加强总承包业务成本管理意识

增强总承包业务全员的成本管理意识，是进一步有效提高总承包业务成本管理工作效率的保证。由于总承包工程的所有成员都必须参与总承包工程的成本管理，因此可以实现总承包工程从设计工作到全过程成本管理工作的发展。项目建设过程中的所有控制环节都要进一步与相应员工的参与密不可分。因此，有必要在总承包商管理中加强成本管理意识，进一步有效加强对企业成本管理工作的具体目的以及相关重要性的宣传教育，确保管理者进一步对成本管理工作的足够重视。注重加强对项目实施过程中相应的设计人员、施工人员以及项目管理人员的技术教育和重点培训工作，进一步有效推广和实施相对有效的工作管理方法，加强各部门在总承包成本管理方面的协作与配合。成本管理工作实际上来说是一个相对系统以及复杂的过程，必须充分履行项目内各个环节的责任和义务，才能确保实现企业范围内的成本管理。

2.2 总承包工程造价管理制度的完善

国内总承包业务的成本管理，必须建立科学、完整的成本管理体系。通过专项资金执行，加强项目建设资金集中统一管理，管理项目资金以及相应的工程建设费用的支付，完善项目资金的进一步有效使用审批以及支付工作的相应程序，加强建设项目的实际资金计量。只有进一步通过相对完善的成本管理工作体系，项目建设资金才能得到相对高效并且合理的使用，进一步增强企业建设资金的具体控制，减少项目建设阶段相对不必要的成本浪费。此外，国内总承包工程在项目的设计、采购、施工过程中必须建立完善的资金计划、设计成本估算、采购资金计划等，通过科学的成本估算，建立完整的年度设备材料采购计划、资金使用计划、年度建设成本计划。然后，根据项目进度，制定具体的建设资金使用计划和物资设备采购资金使用计划。根据项目建设进度，科学合理使用企业资金，防止采购、施工、设计出现混乱，盲目增加总承包工程成本，降低企业经济效益。

3、项目建设各个阶段的成本管理措施

建设工程按合同评价方法的不同，可分为总价合同、单价合同和成本合同三种。当项目对工期要求比较严格时，由于施工图设计时间较长，如果投标时图纸不符合设计图要求，可先发布招标图版本。

3.1 总承包项目设计阶段的成本管理

项目设计过程中的成本管理工作是项目执行的初始阶段，是成本管理工作的核心阶段。结合相关的参考数据的调查，一个项目在设计阶段进一步影响施工成本的相应概率约为30%至75%。因此，在建设项目的实际设计阶段，要进一步根据实际的需要以及相应的标准，科学合理地进行具体地工作设计，严格控制设计工作环节的造价管理。

3.1.1 制定科学的设计标准

在施工设计过程中，必须进一步严格遵守总承包合同中约定的设计标准以及相应的技术要求。设计师还必须积极摒弃过去相对保守的思维以及工作观念，在总承包工程的进一步设计工作阶段，要重点注意设计标准以及各施工阶段的有效统一，加强各领域的审核和签字符合合同标准。基于此，可以避免浪费投资。

3.1.2 科学优化的设计方案

科学合理地优化设计方案是进行成本管理的主要手段，也是设计单位进行总承包工程造价管理的主要手段。在总承包工程的进一步持续实际设计阶段，要充分发挥相应设计环节的具体优势，保证工程的相应质量以及具体功能，科学合理地对相应的设备以及材料进行有效选择和优化。使用工作量、先进技术减少数量和成本管理的效率。设计部门需要进一步有效建立相对健全科学的激励机制，激发设计师的热情。为确保设计质量，明确在进一步施工中各环节的有效施工定额，明确“谁设计、谁负责”的要求，进一步有效确保各环节顺利进行。

3.1.3 严格控制设计变更

在现阶段的工程项目设计过程中，设计变更工作相对来说是不可避免的，而项目设计变更工作也是进一步造成成本差异的最重点因素。在总承包工程的后续设计阶段，需要进一步通过考虑设计中未考虑的各种项目施工情况，严格控制工程施工过程中的设计变更。从目前在建的土建分包项目数量来看，不科学的设计现象相对来说是层出不穷的，明显存在着空间占用混乱以及规模设计不统的现象。因此，在进一步实施工程设计阶段，要严格控制每个工程的实际情况以及具体地相关要素，加强相应的设计管理工作，严格对施工设计工作进行相应的验证以及工作审查，并充分配合专业审查。共同签约的项目设计，最大限度的保护整个项目科学性，避免重大设计变更。

3.2 投标阶段的成本管理

在设计工作顺利进行的同时，招标也在进行。如果设计图纸和编制投标预算需要大量人力，这一举措可以有效地节省项目的前期准备时间，因为在设计尚未达到深度时，可以通过投标图纸开始投标工作。在编制参考价或投标管理价的过程中，成本控制人员通过及时与设计者沟通，反馈图纸问题，起到一定的“审阅”图纸的作用。另外，成本管理负责人根据自己的经验，预测了不反映招标图纸深度的工程量和未来业务中可能出现的计量成本，并在合同中写明。

3.3 计划阶段的成本管理

在规划阶段，应实现时间和成本的优化。换句话说，建设周期尽可能短，同时成本尽可能低。工程造价可分为直接造价和间接造价两部分，这两个部分的造价随工期变化而变化。直接成本是指可以进一步直接计入成本核算对象的成本，如直接工人工资、原材料成本等，直接成本随着相应施工工期的缩短而进一步增加。成本包括项目管理成本以及相应的施工延误罚款等等。间接成本与建设工期成正比。换句话说，建设周期越长，管理费用越高，反之亦然。

3.4 总承包工程建设阶段的成本管理

3.4.1 设备和材料的采购

材料和设备的采购直接影响到工程的成本，工程建设中的设备和材料成本相对较高，在实际采购设备和材料时，必须在保证材料和设备质量的基础上，严格按照施工图要求，保证材料和设备的经济性。通过招投标结合合同规定选择信誉良好的优质供应商，要求保证产品质量，实现合理的价格和较高的性价比，保证采购效率。严格遵守一次性购买协议的要求，避免因后续增加或多次购买而导致价格上涨。结合施工图设计工程量和材料量，提前准备材料，处理安装施工过程中的材料损失，控制剩余量。根据项目的实际需要开展材料采购工作，选择可靠、有信誉的销售商，与其建立良好的合作关系，在保证工程材料和设备质量的基础上，最大限度地降低相应的材料以及设备成本。

3.4.2 工程分包商的质量保证

为进一步有效保证总承包工程方面的相应质量、施工安全、施工进度以及相应的施工成本效益，总承包单位必须进行严格的施工组织审查工作。彻底检查施工工艺以及相应的施工顺序。在建设施工工作进一步开始之前，严格进行技术说明，有效管理进一步施工过程中的材料以及相应的设备，并按标准对施工质量进行监督和检查，确保所有环节到位，所有程序齐全。通过引入监理制度等形式，明确监理人的权责，全面审查综合承包工程建设。实事求是，办理工地材料、设备、图纸、工艺变更签证。进一步按照科学合理的现场施工工作的具体原则，实事求是地有效开展相应的管理工作。

3.5 总承包工程竣工阶段的成本管理

工程的竣工阶段也进一步直接影响到总承包工程整体的经济效益，如果质量不达标或设计做得不好，导致建设项目直接返工，也会进一步耗费大量人力、物力以及相应的财力。工程竣工结算工作的进一步实施，应按照现阶段国家有关部门的具体要求进行，要保证真实并且全面的反映各环节成本方面问题。竣工决算必须在项目设计、项目造价报告、项目施工文件等环节进行详细分析和定稿。根据价格配额计算项目中各个环节之间的变化。如有建设环节成本与支出不匹配的现象，应及时审查并追究责任，确保所有建筑成本的变化都是合理的。有效控制工程竣工阶段的成本管理，确保总承包工程造价合理合规，实现经济效益最大化。

3.6 工程变更成本管理

现场工作至关重要，现场成本管理工程师必须与项目经理、专业工程师、采购工程师和现场施工管理人员积极合作，为外包项目提供项目决策、设计变更和成本数据。在保证施工单位提出的施工方案的施工进度质量的前提下进行计算比较，提出适当的成本优化建议。成本管理任务不应“纸上谈兵”，而应结合理论和实践。为此，成本管理人员应尽量到现场，了解现场情况，可以发现问题并从根本上解决成本优化问题。