实施阿米巴经营需确立内部市场交易原则

□ 文/中新国际能源研究院 朱昌海

市场营销理论发展经历了4P、4C、4R几个阶段，强调产品、渠道、价格、客户和关系。互联网时代出现平台营销，线上引流线下体验，但一个行业采取什么样的营销模式还要根据行业特点来确定。在众多营销模式中，阿米巴经营（Amoeba operating）模式具有独特气质，也创造了诸多商业奇迹，对成品油销售业务具有重要的借鉴意义。

阿米巴创新视角强调的是各产业链条上的创新，要求企业“简政放权”，激活组织细胞，适应消费趋势或是引领消费潮流。事实上，像四川销售分公司这种拥有上千座加油站的企业，是一个天然的阿米巴组织。加油站麻雀虽小却是五脏俱全，符合阿米巴组织三原则：一是能够成为独立的核算单位。要成为独立核算单位，就必须有自己确定的收入、成本和费用。而该公司加油站都有自己的收入、成本和费用，且很容易区分，借助于财务系统FMIS和AMIS的成本中心，即可把每个站的资产、损益区分出来，完全做到单站核算。二是能够独立完成一项业务。加油站能够独立完成油品和非油品零售业务，而且这项业务整个过程都是在加油站发生的，是由加油站独立完成的，不需要总部帮助。三是有利于贯彻总部整体目标方针。加油站经营目标和总部整体目标方针是一致的，“销售最大化，费用最小化”的经营理念有助于企业整体提质增效、创造更多价值。

然而，销售企业要实施阿米巴管理，需要确立市场化内部交易原则，才能准确反映加油站的创效能力。通过阿米巴经营模式，把企业整体划分为一个个独立的阿米巴组织，但企业产品或服务必然要在阿米巴之间、阿米巴和上级部门之间进行调配和转移。如何确定这些调配、转移产品和服务价格？对于计算阿米巴经营业绩至关重要。首先，采用市场价来确定内部流转和服务价格对各阿米巴组织比较公平。市场化价格公开透明，有利于公平公正地评价各阿米巴组织的经营业绩。其次，内部定价市场化可以快速传递市场价格压力，将外部市场机制引入企业内部，让企业内部上下级之间、各部门之间原来依靠行政命令、制度流程推动的资源分配和分工协作，转变为按照市场定价的、双方平等的买卖关系、服务关系、契约关系。通过市场这只“看不见的手”，对产品服务进行市场定价、按市场规则进行内部交易、规范彼此间的行为，实现每个阿米巴利益最大化，从而完成公司整体目标。传递市场压力、提升经营能力、强化全员经营意识、权责利清晰。

对于四川销售终端而言，其加油站对外销售油品和非油品本来就是直接面对市场，是市场化定价，当然要按市场规则运作；加油站发生的水、电、检测、购买物品等费用也是直接从市场上购买，也只能按照市场化价格购进；只有油品是总部按照非市场化价格配送下来的，因此要改变价格机制将油品配送价格按照当地油品批发价进行市场化定价，或者在计算加油站经营业绩时对油品配送价格按照按当地油品批发价进行成本还原，以便真实反映加油站经营业绩。

在阿米巴视角下，企业需要组织扁平化，摒弃中间无实际意义的环节，建立与外部生态系统紧密联系的内部生态系统，从企业垂直化管理到平台化管理，实现“企业搭台，阿米巴唱戏”的组织模式。尽管受限于企业本身管理体制和考核制度，四川销售阿米巴应用尚未深化，全员阿米巴模式尚未形成。但其探索与实践成果，对石油石化企业来说仍具有借鉴意义。