人力资源管理数字化转型的探索

2023-01-09俞菊华

上海商业 2022年12期

俞菊华

近几年，随着新经济模式的变革，传统的人力资源管理已逐步向信息化、数字化转型，其中，人力资源数字化转型是个比较热门的话题。去年召开的中央人才工作会议上，习近平总书记在强调加快国家战略人才力量建设时，多次提到人工智能、量子信息、互联网等数字化领域的人才问题，明确指出数字化人才是国家战略人才力量的重要组成部分，2020年以来世界各地此起彼伏暴发的疫情更是加速了数字化转型的步伐。本文以某集团为例，从人力资源管理的角度，探讨在全媒体战略引导下，如何使人力资源管理向数字化转型，将数字技术和人力资源管理深度融合，进行人力资源全方位变革。

一、人力资源管理数字化的定义、目的及特点

央视新闻频道曾经对企业数字化转型进行了定义，就是传统企业通过将生产、管理、销售各环节与云计算、互联网、大数据相结合，促进企业研发设计、生产加工、经营管理、销售服务等业务的数字化转型。

1.数字化转型的核心

人力资源管理数字化转型的核心是将原有的人力资源管控业务操作职能，扩展为基础人力资源管控与人力资源共享服务业务并举，既专注高效业务运营和全面员工服务，又能够厘清管理界面并输出管理价值。

2.数字化转型的目的

利用数字技术来破解人力资源管理活动中存在的难题，重新定义和设计人力资源管理的业务场景和管理流程，并以数据为基础来完善内部系统和外部环境的互联互通，为企业持续的转型、创新和增长提供支持。

3.数字化转型的特征

数字化转型有三个本质特征：连接、共生、当下。总体而言，可以归结为连接改变了生存方式，共生改变了发展方式，当下改变了价值方式。

去年集团发布了包括内容电商、社群运营、虚拟主播、数据营销等营销方向的几十款多元数字营销产品，充分展示了集团在媒体融合向进一步深度掘进的市场环境下数字化营销的明显优势。如果用一句话来描述集团的转型发展，就是从“媒体融合”走向“构建全媒体生态”，集团层面数字化发展愿景和战略规划明确后，探索人力资源管理数字化转型就势在必行了。

二、人力资源管理数字化转型面临的困境

结合集团全媒体战略，人力资源管理怎样进行数字化转型？从行业内成功转型的企业来看，数字化转型往往需要培养和引进高端数字化人才，运用数字化的工具进行人才配置，配套实施数字化的人才服务，搭建核心数字化人才队伍。对照人力资源管理数字化转型目标，现实管理中差距还是蛮大的：

1.战略上重视度不够

从集团整体战略来看，业务上的数字化转型已达成初步共识和目标，且已付诸实践，但人力资源管理数字化转型远未提升到战略高度，且在集团内部尚未形成从上至下的精准认识和高度统一，也未形成详细的规划。目前基于信息平台的人力资源管理效率，较以往事务性操作的手工阶段有了很大提升，但距离数字化目标远远不够。人力资源管理在战略上的贡献度和关注度需要加强。

2.对数字化转型的认识存在误区

目前大部分HR对数字化存在认识误区，认为数字化就是信息平台的升级，只要购买软件，技术部门加以辅助，人力资源管理的功能和业务通过工具来优化就可以实现数字化。与战略规划相脱节的是，有些HR还认为人力资源管理本身就可以实现数字化，未必要和集团其他业务相关联，也不需要和集团企业文化相关联。

3.内部信息壁垒还没有完全打通

目前集团正在使用的信息平台基本解决了信息孤岛问题，但人力资源管理还没有完全“信息化”和“平台化”，集团和下属单位之间、单位和单位之间、人力资源部门和业务部门之间、人力资源六大模块之间的信息壁垒还没有完全打通。各单位没有根据集团人力资源整体战略对自身业务作适时调整，没有发自内心地去研究如何和集团一起改进、重构和推动人力资源变革。

三、探索人力资源管理数字化转型的几个做法

相关研究表明，人力资源管理数字化转型并不是单一地运用技术手段，首先需要转变观念，对传统人力资源管理的思维和逻辑进行数字化转型的梳理，其次是根据转型的需要从集团至下属单位进行组织架构，确定人力资源管理数字化转型的模式，最后在技术部门的配合下，升级原有信息平台，重新构建符合集团发展特点的数字化运行系统。本文主要在组织赋能、业务重构、数字化人才、人力资源全流程管理四方面进行探索。

1.从数字化的广度对组织进行赋能

数字化转型是一项长期的工作，不能操之过急，需要持之以恒并不断改进。集团高层和人力资源部门应从战略层面规划好阶段性目标，做好长期变革的准备，使人力资源数字化规划与战略对齐，最大化对组织进行赋能。首先建立集团人力资源管理数字化转型领导小组和工作小组，确保数字化转型战略能够落地。其次建立由HR和技术部门主导的数字化转型项目小组，具体负责统筹推进集团数字化转型各项工作。在集团层面打破各单位业务边界，以全媒体业务为核心实施数字化变革。

（1）提升组织效能。结合集团“十四五”规划，构建数字化生态体系，将数字化思维贯穿集团、下属单位、业务团队、员工等各层面，利用数字化技术、工具和手段来创新集团的发展模式、业务形态和员工体验，提升组织效能，高效开展人才管理，做好紧贴业务发展的人才制度供给和智库分析。

（2）从组织分工走向组织协同。集团各单位要从原来的按业务单元分工变成围绕全媒体数字化战略协同合作。打破各单位间的人力成本管理和财务核算壁垒，突破四大业务单元各自研发新媒体业务的框架，站在集团角度，塑造真正意义上的打通全集团的全媒体数字化平台。

2.从数字化的深度对业务进行重构

数字化的定义，即业务数字化，数字业务化。数字工具是人力资源管理数字化转型的重要基础，也是人力资源大数据管理的核心所在，可以为人力资源管理的数字化提供强大的支撑。

（1）充分运用数字化工具。充分运用大数据、人工智能和其他数字化工具，改进现有信息平台，对现有的选、用、育、留等人力资源管理业务进行数字化运营。利用集团目前线上办公和人力资源手机端移动服务，优化完善员工事务线上办理，提高远程办事效率。进一步开发数字化工具和系统升级，完善员工数据库管理，如对现有员工测评等系统进行优化。

（2）搭建数字一体化平台。对信息平台现有业务进行跟踪和动态管理，并利用大数据对业务管理流程进行全面分析，提出数字化转型的合理化建议。在此基础上，以服务、流程、数据为划分，搭建数字化前中后平台。以提升员工服务为前台，通过制度供给，以集团核心价值观、使命，宣贯和服务集团员工，提升高管、中层干部、全体员工的工作满意度；以规范六大模块业务流程为中台，关注核心人才库、后备干部、完善人才发展体系等人才队伍建设；以各类和员工相关的数据如培训、晋升为后台，以强大的数据为支撑进行良性、有序运转。前中后台共同构成数字一体化平台，改进现有管控模式。

3.从数字化的宽度培养和引进人才

对集团当前大环境而言，全媒体战略转型迫切需要进行人才战略的调整，在盘活现有人才的基础上挖掘数字化人才。目前集团“十四五”人才发展战略是“培养具有专业背景的复合型人才，着力打造一专多能的全媒体人才队伍”，在数字化战略调整下，探讨坚持人才引进的数字化高端导向，人才配置的数字化需求导向，人才服务的数字化精准导向。

（1）建立数字化人才评价标准。数字化人才是人力资源管理数字化转型的核心要素，泛指企业内部具有数字化意识，熟练掌握和使用云计算、大数据、人工智能、移动化和5G等新一代信息和通信技术，能够提供数字产品或服务的人才。在集团内这些数字化人才可泛指各业务单元的新媒体人才、技术人才等。

（2）重点培养新媒体人才。近几年，从事新媒体的人才随着新媒体业务的拓展逐年增加，既有电视、广播、综艺、舞台演出、网络购物等内容生产类的，又有技术运营及播出、后期制作等技术类的，这些新媒体专业人才在集团转型过程中发挥了重要的作用，将来在人力资源数字化进程中需要对他们进行重点培养和引进，尽最大可能帮助他们进行数字化转型。

（3）着重关注技术人才。在人力资源数字化转型过程中还离不开能利用数据与技术与第三方进行有效沟通，帮助人力资源部门解决平台上相关问题的技术人才。集团内技术人才指内容和产品生产流程中提供技术开发、运维与支持服务的人才，主要有技术开发、技术运维、技术保障、产品经理等。在前期集团信息化建设过程中发挥了重要的技术引领作用，将来在数字化转型过程中，会继续发挥他们的作用，推动人力资源管理进行变革。

4.从数字化的全流程管理推动人才队伍建设

在人力资源管理体系逐步细化的过程中，数字化管理应体现在员工的全生命周期，从而推动人才队伍建设。对集团来讲，用数字化的管理方式，对历年积累下来的人才数据进行梳理和排摸，结合战略作前瞻性的思考和研究，建立起数字化的人才梯队，保证集团的可持续发展。

（1）以数据化工具招聘所需人才。在员工全生命周期管理中，数字化招聘是管理的一个重要开端。集团招聘在现有信息平台上运作多年，但需要HR进行人工筛选简历，工作量大，目标定位不准。将来随着数字化工具的普及应用，筛选简历完全可以用AI人工智能识别和筛选，以数据化工具进行精准招聘。可以结合岗位需求，给应聘者进行画像，贴上人才标签。后续通过招聘数据和平台人才库共享，实现招聘候选人数据的集中管理和统一分析。对标集团价值观和员工价值观的关联度，还可以为员工释放价值提供保障。

（2）以数字化手段提高人岗匹配度。通过数据建立员工岗位识别，评估岗位能力，建立胜任力模型，进行多维度匹配，最大限度提高人岗匹配度。探索数字化的人力资源管理模式，通过用数字化工具描绘员工发展轨迹，记录员工特长、职业成长记录、学习培训情况等，通过大数据的挖掘和关联实现人岗适配，最大限度激发员工活力，提升员工认同感、归属感和责任感。

（3）以数字化方法进行人才盘点。数字化人力资源管理方式不是单一模块的管理升级，将会应用于人力资源管理的全流程，形成一体化的数字化人力资源解决方案。结合集团信息平台即将完成的人事业务全流程线上管理，探索集团人力资源从录用、招聘、合同管理、培训、员工自助到绩效考核的数字化闭环管理，用数字平台的运作来提升人力资源管理活动的效率，进行全面一体化升级。根据目前现有绩效考核数据，依靠数字化方法进行人才盘点，建立各梯队人才库，提高人才盘点的准确性。比如，在这几年已经建立起的集团核心人才库基础上，利用数字化模式进行各维度分析，针对不同的核心人才制定不同的培养机制，储备和使用有潜力的人才，并监督人才培养全过程，满足全媒体转型需求。