财务共享模式下集团企业全面预算管理优化研究

文/杨晓煜（山东北方创信防水科技集团股份有限公司）

新型信息技术的不断涌现，加之集团企业业务场景逐渐变化，越来越多的集团企业为了适应新时代发展趋势，对传统财务管理模式进行了改革。财务共享模式作为一种新型的管理模式，可将财务管理伸向业务前端，实现业财一体化。山东北方创信防水科技集团股份有限公司下属分公司1家，子公司8家，日常财务管理中预算工作较为烦琐复杂，未能有效实现预算从计划、编制、执行、控制、考核及分析等全过程管控。结合集团企业全面预算管理落实效果来看，仍存在预算目标背离企业实际发展需求、预算绩效考核体系不完善等问题，对此，集团企业应基于财务共享视角，将全面预算模式与企业生产经营过程进行有机结合，加强预算编制的科学性，强化预算执行力度，避免企业资源浪费，提高资金使用率，达到降本增效的目的，助力集团企业核心竞争力的提高，实现长久稳定发展。

一、相关概念

（一）财务共享服务概念以及特点

财务共享是信息化时代衍生的新型管理理念，是以财务管理业务为基础，借助大数据、财务云以及人工智能等信息技术，在财务共享服务中心对财务业务进行集中处理，对管理体系以及流程进行梳理重塑，实现业务规范化、集约化处理。较之传统财务管理模式，财务共享服务具有财务核算集中化、业务财务一体化以及战略财务专业化等特点。

（二）全面预算管理概念以及特性

全面预算管理是一种新型的管理理念，主要是通过整合信息、数据、业务以及人力，依据企业战略发展规划以及业务类型编制预算目标，将其分解至各个部门，通过实施、执行、控制、分析以及考核等诸多环节实现成本管控，实现统筹规划以及动态控制的目的[1]。该管理模式具有两大特性，即全面性以及战略性，前者表现在覆盖范围广泛、全过程跟踪以及全员全业务参与等诸多方面，具有闭环管理的特点。全面预算管理模式与思路由企业战略目标所决定，全面预算管理能够为战略管理目标的实现提供支持，两者具有一致性。

二、财务共享模式下集团企业全面预算管理优化的意义

（一）可提升全面预算管理效率

财务共享模式为全面预算管理的高效落实提供了数据及信息支持，可提升全面预算管理效率。全面预算管理具有降本增效的作用，利于企业转型发展，依托财务共享模式，全面预算管理将会迸发更强劲的作用。集团所有的业务能够依据全面预算管理目标进行全过程管控，对现有的资源进行合理控制，强化全面预算管理效率。

（二）可提升工作效率

基于财务共享模式下，集团企业信息交流更为便利，能够保障各项工作效率提升。落实全面预算执行控制职能，可对各类信息进行时效性浏览以及分析，收集子公司反馈的信息，及时分析全面预算管理落实过程中存在的问题并及时改正，实现无障碍交流沟通，提高工作效率。

（三）可提升集团企业核心竞争力

财务共享模式下，促使财务信息更加透明，各子公司以及部门均能了解自身以及其他部门业务活动的实际效益，促使部门之间形成合作意识的同时具有竞争意识，结合绩效考核的合理运用，提高工作效率以及集团企业综合实力水平。

三、集团企业全面预算管理现存问题

结合本集团企业近三年预算执行情况可见，2019年收入预算完成率最高，达到50%以上，2020年因疫情影响，预算完成率不到20%，2021年预算完成率也仅为25%，整体来看完成情况并不理想。从2019年至2021年企业陆续成立的子公司经营状况来看，经营业绩不是很好，回款率较低。通过2019-2021年的集团企业的收入、回款分析情况得出，每年销售收入完成率较低，预算执行过程形同虚设，究其根源，发现本集团企业在全面预算管理落实过程中依旧存在以下问题：

（一）人员思想意识淡薄，重视程度有待提高

现阶段，虽然部分集团企业建立了财务共享服务平台，但其中有不少集团企业未能将其与全面预算管理结合，导致管理人员以及工作人员对两种管理模式重要性认知不够全面，重视程度较低，在实际工作开展中，依旧采用传统的方式进行预算编制、实施及执行等，导致其落实效果不佳，不符合集团企业预期规划[2]。

（二）组织结构不够健全，管理制度不够完善

集团企业虽构建了全面预算管理制度，但是未能依据其运行效果进行完善，导致全面预算管理执行不通畅，主要体现在组织结构不健全，导致预算决策、编制以及执行机构职能划分不清晰，未能形成合作以及制衡的工作机制，削弱了管理制度的引导及管理作用，各项工作的落实缺乏制度规范，对全面预算管理的规范化以及程序化执行造成阻碍。

（三）预算编制方法单一，预算目标不够合理

因集团企业在预算编制过程及执行中未能重视市场调研工作，因市场情况分析预测不准确，对政策解读不够全面等因素，导致预算目标缺乏合理性及灵活性，影响因素出现时，未能及时顺应变化而适当调整，导致预算目标与企业长期发展战略规划脱节。甚至部分集团企业在预算编制过程中多选择最为常见的预算编制方法，如增量预算，预算编制方法存在单一性；或以上一年度预算编制数据为依据，未能结合实际发展情况选择适宜的编制方法，导致预算编制缺乏科学性。

（四）监督考核制度缺乏，预算执行偏差较大

监督审计是落实全面预算管理全过程管控的有力措施，部分集团企业未能重视这一要素，导致内部监督审计力度不足，无法及时发现全面预算管理落实过程中存在的问题并进行解决，存在事后调整以及补救等现象，不利于集团企业的发展。

集团企业在开展日常工作中，激励以及绩效考核评价体系是规范其行为的关键举措，因集团企业领导仅仅重视管理制度的完善，未能健全绩效考核机制，导致现有的工作人员工作积极性低，缺乏责任感，影响工作效率的整体提高[3]。因监督力度不足，预算执行人员在相关工作落实过程中，极易以既往工作经验为主导，存在主观性，未能严格依据制度落实有关工作内容，导致执行实际效果与预算目标存在较大偏差。

（五）信息整合能力较差，存在信息壁垒现象

在财务共享模式下，集团企业虽然运用了诸多财务软件，积极完善了企业财务硬件建设，但在全面预算管理系统方面仍然存在较大不足，在各项数据的处理中仍旧采用逐级而上汇总的方式，整合能力较差。这一弊端下，集团企业各子公司存在“信息孤岛”现象，致使集团企业无法第一时间知晓子公司的实际财务状况，而子公司上报的财务数据往往存在时限性弊端，致使预算编制不够科学，存在目标不合理、过程控制不当等现象，影响全面预算管理的落实效果。

四、财务共享模式下集团企业全面预算管理优化策略

（一）重视思想理念革新，提高人员重视程度

一方面，集团企业管理者革新思想理念，拓宽财务共享以及全面预算管理相关知识认知深度以及广度，知晓其有机结合对集团企业的重要性，提高重视程度，解读相关政策要求，明确其实施要点，学习先进的管理方法，结合企业实际发展状况，迎合企业战略发展目标，对现有的管理模式进行完善以及创新。另一方面，集团企业管理者需要强化思想建设，加大财务共享以及全面预算管理宣传力度，邀请专业人士以专题讲座的形式转变全体工作人员思想认知，使其掌握相关要点，明确自身职责，发挥主观能动性，为各项工作的有序落实奠定基础。

（二）健全内部组织结构，完善预算管理制度

全面预算管理组织机构的优化是保障各项工作得以进行的关键，集团企业可在各个子公司设置相应的预算责任中心，将信息汇总至全面预算管理委员会，由预算管理委员会下达预算指标。集团企业需要打破原有的组织结构，将相对分散的财务资源以及人力资源进行集中管理，各预算单位不再设置独立的财务部门，通过委员会进行沟通以及协作，需要以财务共享中心为基础，全面落实预算管理工作，以财务共享中心为渠道，对有效数据传递至预算工作组、预算稽核组等相关工作小组，由预算工作组制定详细可行的预算目标，依据后续执行情况对目标进行适当调整，预算稽核组需强化自身监督审计职能，资金结算组负责落实资金管理工作。企业应当从源头强化管理力度，选择以及培育可用之人，减少人才流失，依据业务拓展需求，对人员结构进行精简，实施扁平化管理，为全面预算管理工作的高效落实奠定基础。

集团企业要想在财务共享模式下，高效落实全面预算管理，务必要构建与财务共享模式相匹配的管理制度，依据运行效果对其进行不断完善，才能整合各项资源，维持企业的平稳发展。首先，集团企业需要以实际发展情况为基础，以现有制度运行情况为依据，完善相关规章制度，保障其适用性以及可行性，促使各项工作的落实有章可依，减少随意性行为的发生，促使财务以及业务活动逐渐规范化以及流程化；其次，需落实不相容岗位分离制度，确保专人专岗，以免职位交叉，出现懈怠以及责任推卸等现象，保障员工之间能够形成合作机制，以相关制度为行为准则，保障工作行为的规范性，预防营私舞弊现象的发生；最后，集团企业需要在子公司部门之间构建问责制度，确保各关键点均有专人负责，促使全面预算管理落实过程中出现问题时能够追责到人，提高行为约束力，强化全面预算管理执行力度，保障落实效果。

（三）整合预算编制方法，确保预算目标合理

预算目标对全面预算管理工作的落实具有导向作用，为了保障预算编制目标的合理性以及可行性，集团全面预算管理委员会需重视前期调研工作，全面解读国家以及行业政策，结合历史数据、市场状况、企业运行情况以及竞争对手策略，合理编制预算。编制过程中各预算部门以及业务部门全员参与，结合各部门实际经营发展情况，以战略规划为依据，合理制定预算目标，借助财务共享中心与分公司、子公司进行协调沟通，对信息进行整合以及对接，以全面预算管理体系为指引，制定详细可行的全面预算管理目标，依据组织维度进行分解以及细化，通过财务共享中心，将预算指标以及各部门预算目标传达至相应部门，促使各部门的实际预算目标能够与自身战略发展目标相符合。同时可通过预算目标，以财务共享中心落实资产、资金以及物料等集中管理，实现业务规范化以及流程化，降低整体管理成本，实现规模化经济效应。在这一过程中，需要保障预算编制方法适宜、预算编制流程合理，落实层层审批以及全员参与等原则。就现阶段而言，全面预算编制方法众多，常见的增量预算法、滚动预算法及零基预算法等，集团企业应当以自身发展状况与业务类型为依据，遵循经济活动规律，选择适宜的预算编制方法。对集团企业而言，若前期各项业务合理，可将历史数据各项经济活动指标作为依据，采用增量预算法。针对企业不经常发生或变动较小的项目，建议采用零基预算法。总而言之，企业在预算编制过程中，应以企业基础数据管理水平为基础，选择合适的预算方法，确保其适应集团企业的生产经营周期，符合经营管理需求，并且能够应对内外部环境变化，不违背企业战略发展规划，保障其合理性以及可行性。

（四）完善监督考核制度，强化预算执行力度

首先，成立监督审计部门，保障其独立性存在的同时也要确保其拥有权威性，与其他部门之间形成监督机制，负责监督制度的完善，同时也要对财务共享模式下全面预算管理的落实进行全过程监督，确保能够及时发现实际工作中出现的问题并加以整改。其次，完善绩效考核制度。集团企业管理者需依据各部门以及岗位实际需求，结合全面预算管理目标，细化预算考核指标，确保指标的合理性以及可行性，以公平公正的手段，对工作人员进行行为约束。在该过程中，集团企业管理者需要借助财务共享中心，将相关数据统一上传并保存，保证财务数据的真实性。绩效考核制度完善后，集团企业需要通过线上以及线下等渠道加大知识教育力度，提高员工的认同感与参与感。同时可完善长效问责机制，强化员工责任意识，使其能够发挥主观能动性，避免因自身行为出现工作失误，影响全面预算管理工作的有序进行；最后，合理运用绩效考核结果。集团企业可完善薪资结构，将绩效考核结果与奖惩制度相挂钩，对全面预算管理工作落实效果较优者给予奖励，起到激发员工工作性、提高部门竞争意识的作用，以惩罚措施强化约束力度。同时企业也要完善晋升渠道，为员工提供成长平台，减少人才流失。以绩效评价、考核、结果运用等环节形成闭环管理，提高企业整体管理水平，保障全面预算管理落实效果。

（五）引入信息技术手段，实现财务信息共享

首先，构建全面预算管理信息化平台。管理者需要具备信息化管理意识，加大投入力度，通过完善信息交流平台，促使集团企业各子公司能够实现无障碍沟通交流，实现财务信息共享，保障预算编制的合理性，以数据时效性变化为预算执行过程的调控提供依据；其次，构建完善的预算信息化组织流程体系，充分利用大数据技术，深入挖掘数据背后的真正意义，确保预算编制的合理性。构建完善的预算管理流程，促使预算管控执行体系能够与信息化相适应，顺应财务共享模式下全面预算管理工作需求；最后，需强化风险防御意识，完善预警机制。一方面，强化企业工作人员风险意识，完善信息化内控监督体系，闭合信息传递流程，建立完善的风险预警机制，设置风险预警值，在风险系数接近预警值时，能够以弹窗的形式提醒相应部门作出防范。总而言之，预算信息化管理需要规避以往的事后调控弊端，实现事前分析、事中控制以及事后全过程管理，确保数据能够互通，实现及时传输以及接收，保障预算编制、预算执行、预算调控等内容能够及时传达至相应部门[4]。除此之外，还需要组建信息化人才队伍，为全面预算管理的落实提供技术保障。企业在人才招聘过程中需重视信息技术水平的考核，使其能够顺应岗位需求。也要加大信息化培训力度，提高其信息化技术熟练程度，切实实现财务共享模式下信息无障碍传输，高效落实全面预算管理。

五、结束语

基于财务共享模式下，全面预算管理的落实有助于集团企业提高自身竞争优势，实现长久稳定发展。但结合现阶段来看，全面预算管理落实过程中仍存在优化空间，集团企业需要考虑自身特点，强化财务共享以及全面预算管理思想认知，从组织结构以及管理制度等方面入手，为全面预算管理工作的落实提供条件，通过完善的监督审计制度以及绩效评价体系强化各部门全面预算执行力度，保障全面预算管理工作规范化开展。

通过强化信息化建设，使其实现真正意义上的财务共享，促使企业整体管理水平提高，助力企业实现长久稳定发展。