国有交通科技企业深化党管人才工作的思考

罗为饶

(广东华路交通科技有限公司，广州 510420)

0 引言

2012年9月，中共中央办公厅印发了《关于进一步加强党管人才工作的意见》，指出党管人才是人才工作的重要原则。党的十九大报告提出，人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。要坚持党管人才的原则，聚天下英才而用之，加快建设人才强国。2021年9月27日至28日，中央人才工作会议在北京召开，习近平总书记出席会议并发表重要讲话，强调要坚持党管人才，深入实施新时代人才强国战略。加强党对人才工作的领导，是保障人才工作沿着正确方向的根本保证，是实现社会主义现代化强国和中华民族伟大复兴的重要保障。

国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础，是党执政兴国的重要支柱和依靠力量。在加快建设社会主义现代化新征程中，如何更好地推动国有交通科技企业转型升级和高质量发展，关键在于是否坚持党管人才，并通过激发人才活力助推企业创新发展。

广东华路交通科技有限公司(简称“华路公司”)前身是成立于1960年的广东省交通科学研究所，于2002年3月重组成立，是广东省交通集团有限公司的全资子公司、广东省高新技术企业，主要从事公路交通科技研发、工程监理、试验检测、工程咨询设计和计量检定等技术服务的综合性工程咨询公司。公司现有在册员工1 500余人，平均年龄约35岁，其中博士、硕士近220人，教授级高工、高级工程师近210人，工程师近450人。华路公司2018年实现营收5.1亿元、净利润3 389万元。2019～2021年期间，华路公司实施“人才兴企”战略，强化人才引进、人才培养、人才成长、人才激励等一系列举措，探索出一条党管人才引领企业创新发展的新路子。2021年，公司实现营收7.8亿元，净利润达1.12亿元。三年期间，企业营收平均增长达15%、净利润平均增长接近50%。

1 党管人才工作机制的思考

党管人才是中国特色社会主义制度优势的重要体现，对于加强和改进对人才工作的领导，构建人才核心竞争力，形成推动发展新局面，具有十分重要的意义。因此，要充分发挥党管人才的制度竞争优势，把党管人才的政治优势转化为人才引领发展的体制机制优势[1]。当前国有企业党管人才的工作机制有待持续优化完善，一方面大部分国有企业结合党管人才工作，通常会提出总体目标，抓住了“把方向、管大局”层面，但“保落实”方面往往缺少具体落地的举措；另一方面，不少国有企业的党管人才工作，主要体现在管“干部”的层面上，还缺乏系统谋划人才整体工作的思路和举措，通常表现在对党管人才的统筹谋划着力不足，工作重点不突出，人才队伍整体结构不合理，高端人才比较缺乏[2]。

作为国有交通科技企业，结合日常工作实践，从党管人才工作机制角度提出初步思路：一是完善健全党管人才的领导体系，建立党委统一领导的、党管人才与现代企业法人治理结构有机融合的领导体制[3]；二是完善人才发展规划机制，从制度保障层面谋划党管人才的重点方向；三是完善人才引进机制，通过吸纳优秀人才形成人才储备；四是完善人才培养机制，拓宽人才成长空间；五是完善人才评价与激励机制，激发人才创造力，并形成企业与个人共同发展的格局。

2 党管人才的实践路径

2.1 完善健全党管人才的领导体系

在企业法人治理结构层面，将党委主要职责“加强对公司选人用人的领导和把关，抓好公司领导班子建设和干部队伍、人才队伍建设”写入华路公司企业章程，明确了党委抓人才工作在公司治理结构中的法定地位。公司党委书记是加强党管人才工作的第一责任人，党委成员按照分工抓好分管领域的人才工作，涉及人才工作制度、重要人事任免、干部人才队伍建设等事项，由党委会集体研究决策。

2.2 完善党管人才的制度保障体系

坚持党管人才，要在制度体系方面做好谋划，构建有利于人才队伍建设、使用和激励的机制。华路公司党委围绕党管人才主线，从培养高素质专业化人才队伍着手，进一步研究配套激励措施，从制度体系上为人才发展提供保障。

(1)加强人才工作整体规划。推动公司转型升级和高质量发展的关键在于人才，公司党委制定出台了《华路公司党委关于加强创新团队与核心人才梯队建设的若干意见》，从制度体系上，明确了华路公司加大人才引进、人才培养储备和组建创新团队的具体目标与举措，在公司党委层面形成了加强人才梯队建设的指导意见。指导意见明确了在公司内部组建或优化路面、桥梁、隧道与岩土、试验检测、机电与信息化、安全与应急管理等专家团队，在技术上充分发挥内部专家团队的作用。同时，进一步提出了构建核心技术人才通道的思路，为加快推进科技创新、培育新的业务增长点加强人才工作整体规划。

(2)激发人才创新动力。结合企业发展需求，更新党管人才思维观念、创新党管人才方式方法，真正做到解放人才、发展人才、用好用活人才[4]。为进一步加强人才引进力度和激发人才创造力，公司党委配套出台了《华路公司党委关于进一步强化权责下放与提高经营活力，加快做强做优做大发展的若干意见》，重点体现在简政放权，向生产单位下放权责，在人才引进、人才管理、薪酬与考核激励方面释放活力，切实提高了生产单位的积极性、主动性和创造性。一是在人才引进方面，公司党委将项目上市场化招聘人员以及确定工资标准的权限下放到各生产单位；二是在人才管理方面，将项目负责人以外的人员职务任免下放到生产单位班子研究决策；三是在薪酬与考核激励方面，破除公司原来按照人员工资系数分配奖金的模式，调整为按照各单位的综合考评，核定各生产单位工资总额后，将考核分配权完全授权下放。通过招聘、任职、考核及薪酬激励的权责下放，大大激发了人才动能的释放。

2.3 完善人才引进机制

人才引进要始终坚持党管人才的原则，多措并举，招贤纳士，做大人才总量[2]。结合华路公司业务发展需要，公司党委每年分析和审议年度招聘需求，并以接收博、硕毕业生为主的培养方式强化人才储备。2019年～2021年，华路公司累计吸纳博士5人、硕士毕业生91人。此外，累计引进技术顾问、高级工程师近10名。通过提升后备人才储备，并配套做好人才培养，为推动华路公司高质量发展提供关键支撑。

2.4 完善人才培养机制

推动人才培养和成长，唯有更加具体细微地去探讨有利于人才成长的政策机制，在精准施策上出实招[5]。华路公司作为国有交通科技服务企业，具有中级以上职称的技术人员600余人，技术人才占比达40%，而华路公司中层干部约30多人的规模，单靠管理人员晋升途径，基本上无法解决技术人员的成长空间。

(1)拓宽技术人员发展通道。为解决技术人员发展问题，公司党委决定在管理人员发展通道的基础上，新增设置核心技术人才发展通道，并配套出台了《广东华路交通科技有限公司核心技术人才管理暂行规定》。核心技术人才发展通道设置了首席专家、学科专家、一级技术带头人、二级技术带头人、一级技术骨干、二级技术骨干等，明确了评审和聘任要求。通过组织两期评审和聘任，华路公司已聘任了首席专家在内的32人核心技术人才团队，现阶段基本接近公司中层干部34人的规模，有效地推动了管理与技术人才双通道发展的模式。华路公司计划2022年再组织开展新一期核心技术人才的评审和聘任工作，预计到2022年底将实现核心技术人才人员数量超过中层干部数量。此外，鉴于科研工作不能“计时论功”、科研成果不能“计件论价”，科技资源的配置不能“论资排辈”，甚至不能简单地“论功行赏”[6]，公司党委对核心技术人才的聘任和考核进行了细化，明确了聘期3年为一个周期，并规定了年度基本考核任务。在满足年度基本考核任务的前提下，通过聘任的核心技术人才实现保底薪酬，其中首席专家年薪不低于60万元、学科专家年薪不低于45万元、一级技术带头人不低于38万元、二级技术带头人不低于33万元。这一政策的实施，既考量了核心技术人才致力于技术创新的周期性实际情况，又结合了3年为周期的技术成果评定，符合条件的可以续聘或晋升认定，对不符合条件的予以解聘。

(2)优化中层干部选聘机制。结合三项制度改革，组织开展中层管理人员竞争上岗，竞聘岗位包括华路公司副总工程师1名、综合事务部副经理1名、直属两家独立法人企业副总经理共3名。竞争上岗方案由公司党委审定通过后，予以公开发布，明确了竞争上岗的基本条件、竞聘程序、报名方式以及需要提供的个人业绩材料等相关要求。经资格审查后，在华路公司内部对符合现场竞聘的人员予以公示。现场组织竞聘环节，由公司领导班子和中层正职组成评委会成员，对参加竞聘人员的个人业绩、岗位理解、工作思路、现场表达能力进行综合评定。根据测评结果，由公司党委审议通过选聘意向人选，随后到意向人选所在单位组织开展民主测评，并按程序履行聘任手续。其中，副总工程师明确从核心技术人才队伍中竞聘产生，打通了管理和技术人才通道的互动渠道，进一步丰富了党管人才的具体举措。

(3)搭建人才实践平台。在重点科研平台建设中，充分发挥科技人才的引领支撑作用。以“平台—项目—人才”模式，有目的、有计划地培养、锻炼和造就更多优秀的学科带头人[7]。为推动华路公司加快转型升级和高质量发展，公司党委分别组建了四个科技创新团队，并推动相应的创新业务发展。一是组建广东交通集团公路养护信息管理平台创新团队，建设集团系统高速公路路产全过程信息化管理支撑平台，目前已在集团系统内上线使用；二是组建计量检定创新团队，已经得到广东省交通运输厅及广东省技术质量监督局的授权，并建设成为了华南地区唯一的交通行业法定授权计量检定机构；三是组建特大桥梁集群健康监测创新团队，已基本形成了特大桥梁集群健康监测系统的自主知识产权，尤其是在虎门大桥出现涡振现象的应急工作中，以该团队成员为主的检测突击队，连夜部署上线了一套应急监测系统，通过获取振幅、风速等实时动态参数，为专家和领导决策提供了可靠的第一手数据和技术支持；四是组建新材料应用创新团队，自主研发了HET高性能经济型薄层技术，为新型路面典型结构和桥梁轻量化设计提供示范。

2.5 完善人才评价与激励机制

结合华路公司管理和技术双通道的不同模式，在人才考核方面采取了经营业绩和技术考核不同侧重点的两种模式。对中层干部和一般技术人才，侧重于考核所在单位年度经营指标的完成情况，通过签订经营业绩责任书的方式明确年度业绩指标，并在开展经营业绩考核后，按责任书的约定进行考核清算兑现。对核心技术人才，通过考核任期和年度指标，对符合考核条件的技术人员，实施保底薪酬机制，不足部分予以补差兑现。通过两种不同的评价与考核激励方式，有效地激发了广大员工的积极性和创造性。此外，华路公司还实施了净利润增量激励措施，近三年对各级骨干人才累计奖励增量总额超过1 000万元。

3 党管人才工作的经验启示

近三年来，华路公司党委通过抓实党管人才工作，初步实现了人才培养成果有效转化为推动企业发展的源动力。一是人才竞争力越来越强劲，华路公司现有的高级工程师、博硕士等高层次技术人才储备，是未来持续推动华路公司高质量发展的关键保障；二是创新发展潜力越来越强，华路公司在新兴业务的桥梁健康监测、养护信息平台服务、计量检定、新材料推广应用等方面逐渐形成效益转化，年度实现创新业务营收超过6 000万元；三是实现了近三年企业营收和净利润的快速增长，尤其是净利润复合增长接近50%，同时广大员工年收入平均增幅达10%，员工收入也得到了明显提升，在推动企业发展的同时员工也得到了实惠。

4 结语

展望未来，华路公司将始终坚持党管人才的原则，发挥党委统筹决策功能，加强人才队伍建设总体谋划，完善优化人才培养和评价，继续搭建人才成长锻炼新平台，让广大员工在“十四五”时期持续推动企业新一轮大发展。同时，结合国企改革三年行动计划和三项制度改革工作，深入总结党管人才工作成效，形成好的经验做法，为交通行业国有企业发展壮大提供实践经验。