医疗器械流通企业内部控制的问题与对策

邓坚仪

（广州科纳企业管理有限公司，广州 510000）

1 医疗器械流通企业实行内部控制的意义

企业实行内部控制的意义在于保障财产安全、提高经营活动效率、确保会计信息准确、日常管理科学有序，从而提高经济效益。而医疗器械流通企业的经营活动贯穿于商品采购、物流、仓储、销售等诸多环节，任何一个环节把控不严都可能给企业带来重大经营风险。

在采购环节，医疗器械企业处于生产厂家与医院、连锁药房药店等强势企业的中间环节，生产企业和中间环节的代理商、医院、连锁药房药店决定了产品的采购与销售情况。为了达成销售目标和获得合法利润，医疗器械流通企业需明确采购方向，杜绝采购部门为了协助厂家销售而盲目订货、积压库存。

在销售环节，需提高销售人员的专业性以及完善考核制度，提高客户满意度，促进销售业绩增长。

在仓储环节，应建立科学规范的内部控制管理制度，严格记录所有产品的来源和去向。

2 医疗器械流通企业内部控制存在的问题

2.1 企业内部环境弱化

内部环境是企业开展内部控制制度制定与执行的重要基础。当前，我国医疗器械流通企业的内部环境不同程度地存在以下问题：

①很多医疗器械流通企业由零星个体销售模式转化而来，大部分股东和高级管理人员由原业务人员担任或兼任，企业管理意识淡薄。一方面，他们认为内控管理不能给企业带来直接利益，即使不进行管理也不会给企业带来很大的财务问题，认为内控无关紧要；另一方面，管理人员力争利润最大化、重业务轻管理的思维使其不愿意耗费精力创造内控体系。

②治理结构是企业三权分离、相互制衡的重要机制，在企业的财权统一中发挥着不可替代的作用，但是很多医疗器械流通企业的内部股权结构较为单一，加上企业经营管理者大部分采用集权制，企业内部的决策、经营等均由管理层决定，缺乏科学决策，缺乏相应监督。

③人事管理不善。很多企业没有激励制度，关键岗位人员管理不完善，难以有效地吸引和留住人才，导致经营效率低下，直接影响企业发展。

2.2 风控评估与应急机制不健全

医疗器械流通企业比其他流通企业承担着更多经营过程的风险，同时由于医疗器械流通企业的服务对象及范围直接涉及使用者的人身健康安全，使其风险存在特殊性，对风险控制的要求也更为严格复杂。目前很多医疗器械流通企业由于自身规模、资金限制和企业高管及其管理层受个人知识面及经验的局限，风险控制部门沦为形式甚至根本没有建立相应的风险控制部门，企业管理者只关注外部市场变化、行业的波动等市场风险，而对企业经济活动的前期风险评估视而不见。例如，与供应商合作时，常常跳过对供应商的资质和产品质量检验环节，直接进入采购；产品质量问题需要更换、退货时，厂家不给予售后支持等，这些都直接给企业带来损失；与客户合作时，没有对客户进行销量、信用情况、投入成本等前期风险评估而直接进行作业，对于投入上架费、进场费或者产品铺货、应收账款账期等一系列的问题未能及时、细致地了解跟踪管理，无法及时发现其中的异常，无法及时分析研究并制订应对措施，造成投资回报期过长，应收账款积压，甚至出现坏账等风险。

2.3 授权审批制度不完善

授权审批是为了加强对各项经济活动管理、完善内部控制及提高工作效率而规定程序的授权批准。许多医疗器械流通企业在授权审批环节中出现的诸多问题，影响其授权审批体系的有效运行，主要如下：

①申请和批准职责不分离。大部分企业只注重领导权限，忽视申请与审核、申请与批准的分离。以经营报销为例，决策的申请、审核和批准只经一人之手，架空被授权部门，加大了企业经营管理风险。

②审批程序设计不科学。在企业经营活动中，审批一般程序应由业务经办人提交申请，由其部门负责人进行审核，接着由相关职能部门审核后，再根据权限设置流转到领导层进行由低到高的审批。而有些企业流程倒置，高级别领导先进行审核，流转到低级别领导审核时不再进行严格把关，使得审批程序形同虚设，未达到企业防控效果。

③特殊授权程序不完善。企业在办理特定的经营业务处理时，需设计应急性授权。例如，总经理出国度假，授权副总审批各项经济活动，若无其他部门或者监管人员对副总的经济业务进行审核把控，极容易产生舞弊风险或决策风险。

④对审批事项后缺乏监督和反馈。例如，财务部费用报销审核后，未定期对各部门费用进行归集，未将预算与实际进行对比分析，对执行情况缺乏反馈，导致信息不对称从而引发舞弊，不利于预算的执行，不利于后续费用审批的把控。

2.4 信息沟通机制不健全

没有沟通的管理是无效的。许多医疗器械流通企业的沟通机制很不健全，上下级间、业务部门与职能部门间都存在严重的沟通障碍，导致工作信息不顺畅，从而影响工作效率。例如，有的部门负责人主观武断，很少与下属沟通。久而久之，部门内部上下级之间就会产生隔阂甚至对立情绪。又如，平行部门跨部门之间，由于“领导式管理”的盛行，领导权威取代架构权威，使部门间的工作难以协调，各自为政，跨部门的协调、沟通异常困难，最终导致小问题变成大问题、容易解决的问题变成难以处理的问题。

2.5 财务与业务融合度较差

企业的财务管理与业务活动有着非常密切的联系，但在实际工作中经常出现财务管理与业务工作融合度不够的问题，财务控制与业务工作脱节。例如，财务部门参与业务流程的机会较少。企业的主要业务流程包括签订订单、领导审核、财务付款以及执行、档案保存等，财务部门仅参与付款及审核，并没有参与订单审核、合同审核、合作前运营测算等事前预测和控制环节，财务部门与各业务部门缺乏沟通，不能很好地控制企业的风险及成本。又如，没有建立业财数据库，采购、销售、仓储环节的业务数据没有与财务系统衔接，导致财务部门的信息比较滞后，缺乏全面性、失真等。再如，大部分企业为了节约人力成本，缺乏高水平的财务管理人员，现有财务人员专业度以及业务技能有待提高，并且大部分企业的财务人员身兼多职，没有足够的精力时间下沉到企业的业务活动中去学习业务流程。

3 完善医疗器械流通企业内部控制的对策

3.1 建立适合企业自身的内部控制制度

医疗器械流通企业应根据自己的特点和经营管理需要健全各种内部控制制度，从经济性、实用性出发做到避繁就简、避虚务实。可以从以下几点着手：

①企业的发展离不开人才，企业要摒弃任人唯亲的思想。当家族成员不能胜任其所担任的岗位职责时，企业应根据岗位需要聘请适合企业发展且有能力的职业经理人。对于财务会计人员，实行回避制度，即会计机构负责人、会计主管人员的亲属不得在本企业担任出纳人员。

②由于医疗器械流通企业大部分规模较小，组织架构简单，管理层级少，往往一人多岗，所以对不相容职务必须做到实质和形式上的分离。例如，采购业务涉及采购申请、授权批准、采购执行、货物验收、会计记录、账单核对、采购付款、仓储管理等环节，在这些环节中，会计记录涉及许多业务环节，是核心岗位，和其他的岗位都不相容；采购执行与货物验收是连接企业内、外部的岗位，这两个岗位若同为一个人，那么容易出现徇私舞弊，属于强不相容职务。验收与仓储管理共同涉及实物入库，属于事前控制和事后控制，验收与仓储属于弱不相容职务，两个岗位可以由一人兼任。强不相容岗位不能安排一个人来担任，弱不相容岗位可以由一人来担任。

③授权审批制度完善。首先，各事项的申请、审核和批准都需明确对应的岗位和层次，避免对应到个人。审批过程中，对重大和复杂的事项应加强审核，对一般和日常的事项应简化程序。例如，企业重大投资需要分别从经济、市场等多层面进行分析，对这个项目可行报告、调研情况和合同多个环节进行审核。其次，对于审批事项的跟进和反馈。例如，供应商的预付款，医疗器械流通企业大部分的供应商都要求现款或者预付款，这就更加要求我们的采购专员做好登记，记录预付账款的时间和金额以及供应商到货的时间和金额，避免款项支付后，货物迟迟未到。

3.2 优化内部控制环境

第一，完善企业“两权分离”。①股权越单一，企业治理结构越容易受企业股东的个人影响，作为企业股东要改变观念，建立信任机制，基础业务适当放权到相关部门负责人进行决策处理；②企业要结合具体情况设置内部机构，明确职责权限，将权利与责任落实到相应部门，对决策层与经营层进行有效的分配，建立行之有效的运行机制，规范两权分离体系运转；③可引入外部第三方结构，解决企业内部专业人才不足的局面，为企业治理架构优化提供外部支持。

第二，强化以人为本的理念，建立有效的人力资源管理机制。企业应当建立完善的招聘与选拔程序，将职业道德修养和专业胜任能力作为选拔和聘用员工的重要标准；根据企业业务特点和经营要求制定适合企业的薪酬制度、考核制度，注重长期激励与短期激励相结合、物质激励与精神激励相结合，充分调动员工的积极性和创造性，促进企业及员工自身的发展。

第三，加强企业文化建设。每个企业应发展和建立自己的特色文化，使企业员工学会如何做人，如何做事。通过相关活动潜移默化地把企业理念灌输到员工思想和行为中，增强员工集体荣誉感和责任心，确保企业从上至下人人尽职尽责。

3.3 强化货币资金管理，提高资金使用效率

医疗器械流通企业的资金收付相对频繁，并经常垫支资金，如果资金控制不到位，比较容易产生财务风险，需要加强货币资金管理。

第一，建立资金预算管理。医疗器械流通企业的资金收付频繁，存在临时支付或者货款提前支付的情况，但是像药房药店或者医院客户，应收账款周期较长，对于这种收支存在时间差的情况下，企业更要树立资金预算管理的思想，公司由上至下都参与到资金预算活动中，事事做到心中有数，在资金使用上减少随意性，对资金的使用做到事前、事中、事后控制，最大限度地提高资金使用效率。

第二，强化应收账款管理。企业的管理层要充分认识到应收账款管理的重要性，完善应收账款管理组织体系，可以由企业财务部统筹负责，综合企业的销售部、售后、法务部协调开展应收账款管理工作，并落实应收账款管理责任，制定激励措施，把企业应收账款周转率和坏账率作为重要考核指标，督促相关部门执行应收账款管理措施，加速应收账款的回笼。此外，条件允许的医疗器械流通企业上线使用ERP 信息系统，实现数据的共享，强化对应收账款的全流程动态跟踪分析，确保应收账款管理的稳定有序。

第三，加强存货管理。规范存货验收程序和方法，制定相关业务流程，建立科学高效的存货管理制度；强化存货日常管理工作，严格限制未经授权的人员接触存货；明确存货发出和领用的审批权限，大批存货、贵重商品或者危险品的发出应当实行特别授权；进行定期检查和不定期抽查，确保账实相符，记录检查情况，总结经验。同时企业的各业务部门均应参与到存货管理中，共享存货管理的相关信息，通过内部整合来提高存货管理的效率。

3.4 完善内部控制的监督管理

企业在进行内控时，必须建立符合自身实际及管理需求的内部控制监督机制。鉴于大部分医疗器械流通企业规模较小、人员少、成本资源受限等原因，专门设置内审部门或者内审专员来实施监督存在实用性不强、实施成本高的问题，建议通过综合运用以下方式以实现内部控制的监督：

第一，引进高层次财务人员，提高财务人员素质。让财务人员涉足业务、深入了解公司业务模式和流程，对经济活动的事前、事中、事后实行全方位监督管理，在日常监督和专项监督的基础上，定期对内部控制有效性进行自我评价，出具自我评价报告，不断提高经营管理水平。

第二，内审事项业务外包。第三方中介机构具有中立性和专业性，可以对企业的内部控制制度健全性、执行有效性、制度流程的合理性等进行更好的监督评价，从不同的视角、旁观者的角度来更好地给企业把脉。同时，第三方机构可以对财务部门进行管控，形成财务部门监督一般部门，领导层或者第三方中介机构监督财务部门，员工实施对领导的监督，从而形成一个闭环，保证权力始终能发挥作用，而不是成为私人牟利的工具。

第三，将内部控制工作的执行效果与员工的绩效考核指标结合。医疗器械流通企业在具体制定绩效考核时应避免“重规模、重利润”的情况，应将考核指标分解到位，与企业内控执行效果的有效量化相结合。绩效考核的结果与员工岗位晋升等调整挂钩，调动员工的工作积极性。有效的绩效管理方法，可以提高企业业务营运质量，建立良性发展机制。

4 结语

在市场经济飞速发展的环境下，企业要想获得长久稳定的发展，除了及时根据市场变化做好应对措施以外，还需要注重内部管理，通过内部控制来强化自身管理，提升管理效能，应对市场变化。同时，企业需要结合自身存在的问题和发展需求，做到及时诊断及时修正，采取切实可行的解决措施，不断完善企业自身发展的内部控制机制，保证企业整体运营安全，增强企业市场竞争力，实现可持续发展。