全面质量管理过程中的人力资源管理

■ 李 忆

（中国船舶集团第703研究所）

引 言

在我国经济市场持续发展进程中，持续涌现的质量问题，加深了人们对质量管理的关注，全面质量管理理念应运而生。在全面质量管理实践过程中，人作为企业产品、服务的实施者，对于产品、服务输出质量具有显著的影响，人力资源管理也成为全面质量管理的重要组成部分。但是因全面质量管理在人力资源管理中的应用时间较短，仍然存在一些现状问题。因此，探索全面质量管理过程中的人力资源管理具有非常重要的意义。

1 全面质量管理的内涵与特征

1.1 内涵

全面质量管理（TQM）是一个将客户满意度、组织长期成功紧密相连的管理理念。在全面质量管理体系实践时，强调以客户为中心，为组织内每一个成员提供流程改善参与机会，充分利用组织内每一个成员输出的策略与数据、沟通技巧，促使质量准则完美嵌入组织文化活动中[1]。

1.2 特征

1.2.1 全员参加

全员参加是全面质量管理的核心特点，强调组织内全部人员结合自身特点为产品质量提升、服务水平提升提供服务，摒除了以往管理质量仅限定在某几个部门、少数人工作的理念，将技术、生产、营销等部门的质量管理任务进行了有机整合。

1.2.2 全面性

全面质量管理的全面性体现在管理目标全面、管理手段全面、经济效益全面三个方面。其中管理目标全面特指全面质量管理目标涵盖了产品质量与工作质量；管理手段全面特指灵活运用反馈控制、数理统计、信息化技术、质量设计等手段，系统控制诸多影响因素；经济效益全面则是在最大经济效益获得前提下，面向产品在社会中的整个循环周期，寻找经济效益提升空间。

1.2.3 全过程

全面质量管理是面向产品加工制造或服务供给整个过程的管理，涵盖了产品加工或服务供给前市场调查、设计规划、加工制造、营销售卖、售后管理多个环节，并将各环节产品或服务质量产生、形成、落实各种影响因素纳入了管理范畴[2]。

2 全面质量管理对企业人力资源管理的具体影响分析

2.1 对激励体系影响

在全面质量管理过程中，组织内全部成员均为质量责任中心，此时，原有的报酬激励体系就需要进行适当转变。即依据参与全面质量管理的职工表现、贡献值，以质量奖励、特殊贡献奖励的形式，给予物质层面、精神层面的激励，在提高被激励者继续奋斗士气的同时，鞭策其他工作者不断提高工作质量。与此同时，在全面质量管理过程中，人力资源绩效评估不仅需要涵盖普通员工，而且需要涉及经理层人员。基于此，人力资源管理者应进行绩效评价指标体系的修整完善，以顾客作为评价主体之一，调整经理层人员、普通员工考核指标、权重，充分发挥绩效考核对全体组织成员的约束效力。

2.2 对员工培训影响

在全面质量管理过程中，员工成为质量提升的关键，员工教育、企业文化变更成为质量改进压力主要来源，此时，人力资源管理者就需要更新管理体系中对职工培训的要求。即利用“事前控制”代替事后管理。在培训前，面向全体组织成员，渗透顾客至上、质量持续改进理念。进而利用工作技巧培训，提高组织成员质量意识与客户服务意识，提高客户满意程度，激发企业产品或服务的生命力。

3 全面质量管理过程中的人力资源管理现状

3.1 角色认知不明

在当前全面质量管理过程中，人力资源管理人员对自身角色缺乏明确的认知，多将质量管理看作生产部门的责任，没有认识到自身工作过程中质量改进的重要意义，不仅干扰了全面质量管理的平稳实施，而且对人力资源管理效率造成了较大的不利影响。

3.2 针对性不足

在当前全面质量管理过程中，虽然人力资源管理方针涉及了顾客满意度，但是与企业实际情况存在偏差。特别是在内部质量激励时，多以“质量立法”形式进行不同类型规范、制度制定，不尊重非重大质量问题的惩处，导致人力资源管理针对性不足问题频繁出现。

3.3 教育培训效果不佳

当前我国全面质量管理过程中的组织成员教育培训多以部门职工、管理团队成员为对象，存在形式单一、培训学时短等问题，影响了培训实效，无法帮助组织内成员认识到教育培训对自身生产实操的益处，甚至产生组织内部培训“可有可无”的错误认知[3]。

4 全面质量管理过程中的人力资源管理实施路径

4.1 转变角色

在全面质量管理迅速发展过程中，人力资源管理人员的角色也发生了较大的变化，其不仅需要担任组织目标实施的推进者，而且需要“改革代理人”、“幕后说客”和“内部签约者”。其中组织目标实施推进者主要是依据上级要求为组织成员提供日常行政支持，如提供福利建议、填写考勤记录等；“改革代理人”则需要人力资源管理者立足战略层次引导组织成员做出质量承诺，激发改革动力；“幕后说客”需要人力资源管理人员在幕后为上级决策提出建议；“内部签约者”表现为人力资源管理人员出于企业利润提升需要，将组织内全部成员纳入绩效体系，进行考察管理。

4.2 提高针对性

为提高全面质量管理过程中的人力资源管理实效性，管理人员可以借鉴生产部门质量管理小组建立经验，在自愿原则下组织基层职工、上层管理者与中层管理者，成立综合性的质量管理委员会。由委员会围绕现阶段质量方针目标、人力资源管理现场存在问题，借助质量管理理论与方法，进行管理。同时尽量向下委派职责、权利，利用现代顾客导向下的“倒三角”结构代替传统高层位于顶端的“金字塔式”组织模式，将基层职工作为组织目标的落脚点以及最终去向，进行激励考核方案的优化，提高管理针对性。

4.3 优化教育培训

在全面质量管理过程中，教育培训是人力资源管理至关重要的一部分，管理者不仅需要根据产品生产或服务供给需要为组织内全部成员提供技术、技能或质量管理基本知识的教育，而且需要落实以人为本理念，征求组织内成员现实需求，围绕组织内成员自我控制、自我学习与自我提高需要，进行教育培训侧重点的适当调整，以便提高教育培训实效[4]。比如，对于管理者侧重于组织管理、激励领导教育培训；再如，对于专业将技术工作者，侧重于质量管理理论与实操技术方面的培训等。

5 质量管理8大原则有效运用于人力资源管理的分析

5.1 以顾客为关注焦点

以顾客为关注焦点是质量管理的首个原则，强调组织应在关注顾客当前需求的同时，面向未来努力，促使供应服务在顾客期望以上。在“以顾客为关注焦点”原则引导下，人力资源管理人员需要将正确识别“顾客”作为第一步，将以中心领导为代表的组织作为根本客户，将组织内职工作为过程客户，朝着最优组织绩效实现这一目标努力。随后人力资源管理人员可以在预先估测组织人力资源需求的基础上，进行需求清单的策划。根据需求清单，人力资源管理人员可以进行人才的招收聘用与培训，结合制度与文化的熏陶、考核与报酬的激励，最终输出与组织要求相符合的人才。

5.2 领导作用

领导作用原则在明确领导者确立宗旨、统领方向作用的同时，对领导在打造职工全方位参与组织目标实现的内部环境方面的职责进行了明确[5]。在“领导作用”原则指导下，人力资源主管应认识到自身的作用，在正确实施自身权利的前提下，以尊重组织内每一名成员为前提，与其真诚合作，第一时间将自身的想法、决定性策略传递给成员，并争取成员的反馈，形成双向甚至多向组织信息交互体系，助力组织目标成功达成。

5.3 全员参与

全员参与明确了不同级别人员在组织内的地位，将不同级别参与管理与组织效益进行了有机融合。在“全员参与”原则引导下，人力资源管理人员应正确认识高层管理者、中层管理者、基层工作人员在人事管理工作目标达成过程中的重要地位[6]。并利用线上宣发渠道、线下沟通机制，向不同层级人员渗透人力资源管理基础知识，促使不同层级人员了解人力资源管理益处以及自身责任，形成高层管理者把控管理方向、中层管理者丰富培训机制、基层管理者积极配合的最优人力资源管理体系。

5.4 过程方法

过程方法强调将活动和相关的资源视为过程，出于期望获得效率更高的目的开展管理。在“过程方法”原则的引导下，人力资源管理人员应将管理体系过程划分为职责明确、产品落实、资源管控、评估优化几个部分。并利用职业生涯管理、绩效评价反馈等手段识别组织内重要节点。根据重要节点表现，灵活调整组织现有资源分配体系，为过程中全部涉及成员作用的最大化发挥提供依据。

5.5 管理的系统方法

管理的系统方法是以存在关系可相互联合的过程看做识别重要阶段，在给予理解的同时进行管理，为目标达成效率更高提供助力。借助Baldrige Award标准与合并ISO9000标准进行人力资源系统建模，可得出每一个组织内的人力资源管理文化均具有特异性，只有通过集成的系统连接业务改进要素，持续超越参与者期望并保证文化的高质量，方可在产品、服务方面实现卓越。因此，在“管理的系统方法”原则指导下，可以“适时、适人、适岗”人才培养为目标，寻求组织管理系统层面可用的方案[7]。比如，将工作分析、岗位设计前移到培训前，勾勒内容框架与考核标准，提高培训实效。

5.6 持续改进

持续改进是质量管理的重要原则，更是组织层面的永恒目标，最终目的的总体业绩的提升。在“持续改进”原则引导下，人力资源管理人员可以将SCAMPI认证评估工具应用到管理职能评价中，为P-CMM标准实现奠定基础。同时面向微观层面，从降低人员流动率或提高决策水平等方面，进行逐级改进。

5.7 基于事实的决策方法

基于事实的决策方法是决定性策略有效性提升的根本，强调以数据收集、信息剖析为前提。在“基于事实的决策方法”原则引导下，人力资源管理人员可以结合事实需要，利用综合测评法进行组织成员能力与素质测评，或者利用线性规划法进行比较选优，提高人力资源开发、招聘、激励决策科学性。

5.8 与供方互利的关系

与供方互利的关系认为组织、供方互为依存者，一方获得利益可以带动另一方获利，双方可互相为对方带来或创造价值。在“与供方互利的关系”原则引导下，人力资源管理人员应将“供方关系协调”作为自身的重要任务，以及时供应质量稳定的产品或周到的服务为努力方向，对供方即组织成员考评、奖惩、招聘选择程序进行科学策划[8]。并允许组织内部成员成立自主化管理小组，为程序变更提供依据，促使组织与内部成员形成互惠互利、长期合作、共同发展的战略伙伴关系。

6 结 语

综上所述，全面质量管理是以真实经济效益取得为根本目标的管理理念，该理念的出发点为“识别顾客的质量要求”，落脚点则是“与供方互利”。因此，在推行全面质量管理过程中，人力资源管理者应以质量管理8大原则为基准，进行一个完备且高效的质量管理体系的构建。同时根据内部人员的特殊需求，进行管理模块的灵活调整，为全面质量管理过程中人力资源管理活动的高效开展提供保障。