民营医院绩效管理中存在的问题与对策研究

■吴亚丽

（西安泓润医疗管理有限公司）

1 民营医院加强绩效管理的重要性

绩效是人们做出的同组织目标相关的、可预测的具有可评价性要素的行为，这些行为对个人或组织效率具有积极或消极的作用。绩效管理则是促进组织战略目标顺利实现的有力工具，医院战略目标能否实现，关键在于控制成效，在于是否认真地执行制度，是否按照既定的计划进行，过程中间有没有偏差，发现问题和解决问题等过程就是绩效管理的过程。绩效管理是实现民营医院战略目标的必要途径，只有充分发挥绩效管理中的激励约束机制，设置科学的业绩考核指标体系，才能保证员工队伍为实现总体目标而同向发力，并在工作中不断提高效率、克服困难，处于不断的持续优化状态，从而充分发挥人力资源的作用，提高医疗水平和有效控制成本，进而实现医院战略目标。

2 民营医院绩效管理中存在的主要问题

2.1 绩效管理目标不明确

部分民营医院受资本限制的影响，更多的从经济角度考虑，机构设置比较精简，无论是人力资源还是资金资源、物资还是信息资源都存在不到位的情况，特别是在用人方面存在一人身兼数职，管理方面的专业人才明显缺乏，常常对绩效考核结果的运用存在很大的误区，把结果不加以分析而简单地作为考核的目的。部分小的民营医院更是把绩效考核的目的理解为就是制定几个比较苛刻的、员工普遍难以完成的任务指标，作为绩效考核的标准，结果达到变相扣减员工工资或者奖金的目的，而未能真正的把企业的经营目标、部门和个人的目标有效地结合一起，实现三者的有机统一。有些人力资源部甚至不考虑医院的战略规划，把绩效考核中对于员工处罚的结果还误认为人员成本的节约。但是对于考核结果的应用，首先在设计时未考虑到医院的全局性，其次没有和员工进行充分的沟通和对考核结果的反馈分析，员工不理解考核的目的，不但得不到员工的支持，反而会容易激发员工的抗拒态度，造成医院严重的内耗。

2.2 绩效管理没有做到全员参与

医院管理层从意识层面不重视全面建设绩效考核体系，更不关心绩效考核的管理过程，只是片面的追求绩效考核的结果。人力资源部在建立绩效考核管理体系的过程中，没有高层提供的相关战略信息资源，人力资源部单个部门想制定出全面、科学、合理的绩效管理制度和绩效考核体系的想法就会变成了无源之水，难度极大。高层管理者如果不进行各部门之间的协调，其他部门也会认为绩效考核只是人力资源部门的事情，从意识上也不会重视绩效考核，甚至认为绩效考核是会额外占用工作时间，又没有好结果的产生，还容易产生矛盾，所以其他的科室或者部门非常不愿意配合人力资源部的绩效考核工作。部分民营医院的绩效管理工作常常只是人力资源部忙于从制定制度到监督流程，最后到绩效评价，别的部门却在疲于应付，结果考核的效果当然也不尽人意，员工怨声载道，部门拒不配合，绩效考核无法发挥指挥棒的作用，不仅得不到高层管理者的认可，也得不到部门和员工的支持。

2.3 考核内容未能紧密结合医院的经营计划

很多民营医院的绩效考核只是局限于医院各科室的科室职能和岗位职责，力求科室职能最大化，各个科室、各个岗位并没有统一的目标，甚至有的科室为了使自己科室职能最优化，有时会不惜损害别的科室的利益，于是科室之间的矛盾就产生了。例如：院办负责车辆的管理和车辆费用的管控，为了节约费用，当相关科室开展业务需要使用公车的时候，院办就会建议别的科室乘坐公共交通来达到节约的目的，长此以往，两个科室之间的矛盾就会出现。因此，每年的考核计划要紧紧跟随医院的年度工作计划进行调整，着眼于医院全局去设置考核计划，以免偏离医院的经营路线。

2.4 评估标准不明确

绩效评估的方法多种多样，有业绩评定法、目标管理法、关键绩效指标法和平衡记分卡以及360度综合考核法等各种方法。其中，360度综合考核法和平衡记分卡法的使用往往需要建立在医院信息系统比较完善、管理水平相对较好的基础上，而在民营医院中，人力资源部往往缺乏专业的人才，容易盲目跟风，认为最流行的方法是最好的，而忽略了本医院的实际情况，所以选用哪种考核方法一定要根据本医院的经营规模、管理模式、岗位特点、企业文化等实际情况，否则，考核的方法就会存在可行性、实用性和经济性等方面的问题，结果也达不到预期效果。

3 完善民营医院绩效管理的对策和建议

3.1 构建适合医院发展的绩效管理体系

3.1.1 明确绩效管理体系的设计步骤

确定医院的战略目标后，用目标管理法或者业绩评定法等适合本医院实际情况的方法制定绩效考核指标，从中选出关键绩效指标，首先制定部门指标，其次制定关键岗位指标，再次制定绩效计划和进行绩效考评、反馈，最后是绩效结果的应用。

3.1.2 加强内部和外部环境分析

战略目标设计时要进行医院的内部环境和外部环境分析，内部环境分析可以从财务会计资料和经营管理资料中获得，包括医院员工的年龄、职称以及人员流动率等数据。外部环境分析可以从行业协会组织、市场调查、社会中介机构以及有关监督部门等获得有关数据，经过SWOT分析后，找到医院的优势、劣势，机会和威胁，然后进行准确的市场定位，从而确定医院的战略目标。战略目标能够对医院的长远发展起到方向性的指导作用。例如：一级民营综合医院，在资本实力和科研团队方面无法和二级三级综合医院进行竞争，高精尖的技术也无法在一级医院进行实现，因此找到二级、三级综合医院没有太多精力和资源涉及的项目，如康复项目，医养结合项目等。二级、三级综合医院对床位的周转率和病人的住院天数有严格的限制，无法同时满足患者治疗和长时期康复的实际需求，针对出现的此种矛盾，一级综合医院可以利用自身优势来解决这种矛盾，费用相对偏低，且治疗周期又可以适当增加，填补了二级、三级综合医院无法满足的患者实际需求的空白。

3.1.3 合理制定绩效目标

绩效目标是依据医院的战略规划、年度工作方针以及重点工作和工作职责制定的。内容包括：项目指标、完成时间以及权重。项目的指标分为定性指标和定量指标两个方面。定量指标一般通过统计数据比较容易获得，定性指标可以通过上级部门或客户的反馈情况进行不同程度地转化为定量指标。例如：在考核资产管理部关于资产管理能力的定性指标时，可以设置各科室对资产管理部各项指标的满意程度，分不同的等级进行评定，比如非常满意为10分，比较满意为8分，满意为6分，不满意为4分。

3.1.4 科学设计关键绩效指标

关键绩效指标是根据医院的战略目标进行层层分解的对医院运营过程中起关键作用的指标，是医院具有可操作性的战术目标。设计关键绩效指标所依据的内容包括：医院的战略目标，实现战略目标的关键因素和关键绩效，各主要业务流程的关键控制点等。设计的原则包括以下内容：必须是具体的，不能是抽象含糊的；必须是可量化的，可衡量的；必须是可以达到的，并具有一定的挑战性；必须是和战略目标相关的，没有关联的指标不在考虑范围；必须是有明确的时间节点，什么时间完成必须明确。

设计的具体指标一般包括：医疗业务量指标，例如门诊病人数，出院病人数等；医疗质量指标，好转率、检查结果正确率、诊断符合率等；医疗服务效率指标，平均住院日、床位使用率、病床周转率、病人满意率等；经济效益指标，人均业务收入、人均人员经费、平均每人门诊费用，平均每个住院病人费用、药费占医疗收入比例，万元医疗收入卫生材料支出等。

设计的步骤主要包括：确定个人或科室的工作重点，即个人或科室与医院相互影响的工作；确定每一岗位的工作标准，明确成功的关键因素；确定关键绩效指标；关键绩效指标的分解与落实。

3.1.5 完善绩效考核实施计划

绩效考核实施计划是管理层与员工根据已确定的绩效标准来制定的绩效具体工作，它关系着绩效管理成败与否，工作难度相对比较大。主要内容包括具体工作事项、工作标准、工作流程等，经过上下级充分讨论后达成共识。其中，绩效标准的制定是一个重要环节，科室和岗位不同，绩效标准的内容也不同。例如：临床医技科室考核标准主要依照《综合医院评审标准实施细则》《病历书写规范》《处方管理办法》《执业医师法》《十八项核心制度》等法律法规以及医院内部相关管理制度。做好绩效计划的另一个重要内容就是要开展大量的培训工作，重点的培训对象是各级管理层。培训的内容主要包括绩效管理的基础知识、业务流程以及应用技巧。培训的主要目的是纠正管理层对绩效管理的认识的误区，绩效考核不是为了扣减工资，也不是增加了额外工作量，而是根据工作的实际情况客观地评价员工的能力和业绩，进而有针对性帮助员工提供工作效率。

3.1.6 加强绩效的考核与评估

绩效考核的成败与否首先在于是管理层与员工之间的沟通是否连续、有效，即员工向上级汇报工作中遇到的问题和管理层发现员工在工作和目标之间出现了偏差是否进行了及时解决。其次是绩效管理制度是否明确规定有关的奖惩措施来保证绩效的有效实施，如果只有制度没有奖惩措施，制度也会流于形式，成了摆设。再次，管理层要对员工的工作表现是否做了详细记录，能否为客观评估员工的绩效能力提供有力的依据。因此，诊断员工真正的绩效水平，管理人员可以自己亲自检查员工的工作进展情况，还可以请上下游方面帮助提供，例如供应商、客户和患者等来提供相关的信息进行辅助判断。

3.1.7 加强对绩效考核结果的反馈应用

绩效反馈是绩效管理中非常重要的环节，是检测战略决策执行效果的指南针。绩效管理是否有效可以从医院的运作效率是否有提高，员工是否得到很好的激励，医院的年度目标是否如期实现等方面反映出来，通过反馈结果，管理层可以做进一步的绩效分析，激励改善和结果应用等工作。通过对反馈出现的问题加以分析，管理层要认真梳理，分类讨论，然后优化绩效方案。针对反馈机制的问题，管理层要建立绩效考核档案，不能停留在通报层面，要与被考核者进行深入沟通，分析出问题的实质，对考核方案达成共识；针对员工参与度不高的问题，可以召开全员大会，加大培训力度，也可以分级别、分科室地培训，在培训期间要充分考核员工利益和承受能力，直到员工能充分认识到绩效考核的目的和重要性为止；针对考核内容不明确的问题，可以针对不同的科室、不同的岗位设置不同的考核指标，杜绝一刀切、公式化，确保考核指标具有可操作性。

3.2 推动全员参与绩效考核

绩效管理工作千头万绪，人力资源部只是组织和协调绩效管理工作的部门，在绩效考核体系的设计、绩效考核的原则以及绩效考核的评估等方面进行亲力亲为。但是在绩效管理的过程中，人力资源部要特别注意与各部门之间的沟通，比如临床科室采用哪种考核方式，医技科室应该多久考核一次，以及后勤部门谁来考核等内容，人力资源部和各科室充分讨论后发现关键问题，找到解决问题的途径，然后达成共识，这些工作就可以统筹分工由各科室因地制宜地形成考核方案了，从而提高考核的针对性和参与度。

3.3 形成良好的绩效管理氛围

绩效考核的目的是为了实现企业目标和部门、个人目标三者的有机统一，通过绩效考核的过程，充分掌握企业的人力资源情况、评估员工的业务素质和业务能力，根据企业发展的不同阶段适时调整人力资源结构，并进行不断地优化，人力资源激励机制也能得到不断地完善。因此，在运用考核结果时，要紧扣绩效考核的目的，合理地运用考核结果，这样才能够起到一个风向标的作用，才能够有效地引导员工根据设定的绩效考核目标一致的开展工作，个人、部门、企业形成一个三体合一的推力，促进企业快速、蓬勃地发展。因此，企业在员工的晋升、奖励等方面应更多地去运用考核结果，使员工从普通走向优秀，从优秀走向卓越，最终实现企业与员工的共赢局面。

4 结 语

综上所述，民营医院受投资实力、专业人员配置及绩效考核体系等要素的影响，在绩效考核实践中存在诸多被忽略的重要信息和环节，不利于激发员工的积极性，也不利于核心人才的稳定，从而影响医院战略目标的实现，因此，管理人员应该从医院的客观实际出发，创建并不断优化绩效考核体系，根据医院发展的不同阶段进行适时调整，从而形成医院各部门之间的积极联动，促进医院的可持续性发展。