房地产企业成本管控研究

■孙克宏

（天津海纳置业有限公司）

1 房地产企业成本管控的重要性

房地产企业的利润水平是受公司成本控制水平直接影响的。竞争优势是企业生存与发展的前提。如果企业在长期发展过程中形成了降低成本的文化氛围，使自己的业务成本水平和管理费用水平都处在行业中领先水平，企业就会以低成本水平占领市场，获得竞争优势。企业开发成本核算项目相当复杂，包括征用土地和拆迁补偿费，前期工程费，建筑安装工程费，基础设施费，公共配套费，开发间接费等。土地占总开发成本比例很重要，关系到能否顺利开展房地产开发项目，土地成本对建筑项目预期收益能否实现，至关重要。首先，企业根据建筑面积与土地面积计算容积率，对土地成本进行预算，得到单位土地成本 。配套费和其他间接费用是另一项重要管控成本，这一成本费用属耗用性质企业难以收回，所以企业更加需要严格管控，另外，房地产开发企业属资金密集型企业，融资不可避免，管控企业融资成本，成为一个重要方面。银行贷款融资，企业承担着高额财务费用，面临巨大投资风险，对该部分成本精准管控，对于房地产企业良性扩张意义重大。我国房地产市场迅猛发展，企业会面临外部激烈市场竞争，从而给企业经营发展带来重大影响。因此公司需要通过优化产品价格和降低产品成本，为公司获得更大利润空间。企业经营最终目标是实现经济效益最大化，从收入、成本、利润三者关系看，有效的成本管控能够降低成本，增加利润，进而节约资金，使企业资金良性循环，取得相对竞争优势，企业获得最大效益，实现企业最高目标。优化成本管控工作是提高利润，节约资金的源头管理，也是企业经营管理的重要一环，同时提高房地产企业管理者经营管理水平增加了企业抗风险能力，进一步引导全体员工参与成本管控的自觉性，调动全员参与成本管控工作能够奠定企业降低成本费用良好的文化和制度基础。良好有效的成本管控是企业盈利关键一环，确保房地产企业合理有效支出节省成本。在现代房地产企业管理中，对成本管控，成为提高企业竞争力非常有效的方法，成本管控起到的作用越来越突出，从项目启动阶段至项目结束，如何做到用最少的资金投入做出最好品质的产品，实现利润最大化，成本管控至关重要。成本管控贯穿房地产开发经营管理的全过程，在开发中保证前期土地开发，工程建设，配套建设，销售管理，售后服务，在开发经营的每个节点都需要有效管控，确保开发企业资金的最大使用率。

2 目前房地产开发企业成本管控需要解决的几个问题

2.1 经营管理者成本管控观念已经跟不上企业发展速度

在项目开发建造过程中，房地产项目自身的特殊性影响成本归集核算，企业会计准则对成本核算对象也未做出比较明确规定。导致房地产企业成本核算对象任意划分，成本对象归集不明确，会计核算工作数值不准确，降低了产品成本管控的准确性。企业日常经营当中，部分公司高层领导人比较重视扩大单位内部生产规模以及开拓销售业务市场，而对于内部经营成本管控缺乏关注，程度不够。对成本管控工作认识片面，提到成本管控，企业经营者总是简单想到降低开支，节约成本费用，降低造价，忽视产品质量和提高服务水平，企业长远利益受到损失，只注重眼前利益，缺乏对成本管控对象的研究，片面关注传统成本核算，只是单纯对开发成本控制，造成服务质量降低，产品信誉受损甚至影响销售量。

2.2 成本管控缺乏内部监督机制

成本管控工作专业、系统、复杂。内部成本管控监督管理制度为降低成本费用，提高企业经济效益提供了制度基础。而现状是，很多企业单纯追求规模大、市场占有率高。忽视内部成本管控控制制度建设，致使企业出现了有章不循，难以有效执行的成本管控管理制度。表现形势有以下几点：其一，由于有些管理者缺乏管理意识，很多企业直接没有成本管控制度；其二，部分企业即使制定了内部成本管控监督制度，但由于缺少监督执行，使得内控成本管控制度成为摆设；由于企业管理层的成本管控意识，核算意识不强、专业能力有限，造成没有将成本控制提到公司整体层面，造成单位内部成本信息不能够实现统一共享以及成本管理数据未能够给业务部门提供支撑。房地产开发企业由于缺乏成本管控的内部成本管控监督制度，导致成本管控执行工作受阻，由此给企业带来投资风险。制度的缺失造成企业内部各部门配合不紧密，相互监督制约能力不强，成本管控内部监督制度本身存在一定局限性，给具体执行者成本管控工作带来一定阻力。

2.3 成本核算信息资料准确性不足

财务成本核算资料要求真实、完整、及时、谨慎、开发型企业成本核算有其自身特点，前期成本，土地成本、土建工程成本，安装工程成本、配套工程成本、融资成本，销售成本，大都涉及预算预决算，房地产开发企业需要有效信息系统支持，单靠人工很难及时的出分析报告，这就需要使用计算机专门软件支持，配备一套科学完整高效的计算机系统核算开发成本至关重要。开发企业财务核算人员不熟悉开发成本费用构成，容易出现过分降低成本忽视成本管控的真正作用，出现为管控而管控，偷工减料、人为降低工程造价、忽视管控质量。企业自身的融资业绩需求也可能造成开发成本信息不准确，给成本管控工作带来阻力，直接影响成本管控质量，因小失大，给企业造成巨大损失，影响企业发展。

2.4 缺乏成本管控的战略安排

房地产开发企业中成本管控者及其从业人员大多数没有全局掌控意识，更缺乏企业成本管控方面管理的专业知识与技能，企业经营管理者对成本管控大多缺乏战略安排，重视不够，而管理者考虑更多是扩大新的投资渠道，新的盈利增长模式，考虑开发新项目，购买土地，扩大销售量，尽可能多的占领市场份额，对现有开发项目的成本管控不重视，缺乏长期战略安排。跨界投资，多元化发展，盲目投入不熟悉的新领域，导致新项目无疾而终，本末倒置。忽视内部成本管控，造成成本浪费，利润降低，大大阻碍了企业发展壮大。

2.5 成本管控工作者的素质和管理水平不匹配，综合素养有待提升

企业成本管理者存在市场意识相对欠缺，成本管控手段落后，成本管控工作专业性很强，需要从业人员有极高的专业素质，企业实施成本管控的过程中，首先，对成本所有核算控制内容、环节、进行统一整理，利用成本管控流程进行分析。其次，高质量成本管控效果，企业加大复合型人才的培养力度，大力提升财务人员和管理人员的成本管控的业务技能和综合素养，使企业能够更好的参与市场竞争。我国企业成本管控工作水平还需要大大提高。我国的大多数房地产企业都是这几十年成长起来的，由于良好的市场环境成就了行业暴利。企业经营者和员工有了暴利心里，粗放式经营增加了企业非必要成本，甚至是浪费。从现实情况看，企业缺少专业管成本管控人才使得成本管控工作出现严重的滞后，无法做到及时跟进，如不加快人才培养，则企业在发展中会处于不利地位。管理人员素质整体薄弱，在成本管控方面缺少专业的知识、技能，这也导致了成本管控的随意性较大；成本管控范围内容狭窄。伴随市场经济快速发展，对成本管控也提出了更高要求，管控人员必须及时随市场形势改进对自身的工作方法和思路，以更快的适应新时期的成本管控工作。

3 针对以上问题的解决对策

3.1 企业经营管理者转变成本管控观念

对房地产企业来说，要想走出传统模式的桎梏，摆脱落后的“市场优先，销售优先”的管理理念，就要在企业树立财务成本管控意识。在传统计划经济下，企业容易陷入单一的为降低成本而降低成本实施管控。随着市场经营环境的变化，企业成本管控观念也应发生转变。怎么科学合理减少成本，减量不减质，只强调节省，甚至直接去掉某些支出，只会降低企业质量；怎么优化调控成本，使成本达到最优结构水平，充分发挥成本利润率最大化，尽可能少的成本付出获得最大经济效益。在现在房地产市场的巨大转变，房住不炒，价格下降的情况下，成本管控工作更是一项全面、系统的工作，房地产企业进入平稳发展阶段，从粗放式野蛮向精细发展，利润降低拿地成本加大，成本管控在市场竞争的大环境下企业竞争目的就是股东利益最大化，树立企业利润观念，企业才能从单纯降低成本到优化成本与效益，使企业成本管控与企业效益兼顾，开发出精品工程，创造出更多价值，从源头控制开发成本，提高企业盈利水平。

3.2 完善成本核算制度和成本内部控制监督制度

首先，建立完善的成本核算制度是成本管控的制度基础。管理层及财务人员首先理解企业经营模式，经济情况及市场需求，设置全面和科学系统成本核算科目，全面改善核算科目设置情况，明确成本计量原则，做好房地产开发成本会计资料收集，确保数据真实性，并形成制度。其次，成本监督部门应根据项目开发业务特点，通过研究、论证、实践，不断总结成本管控方法，逐级分解成本总目标，细化每项实施措施，降低企业资源消耗，另外，做好成本管控绩效考核工作，保证成本管控绩效考核有明确的目标、清晰的方向，又有具体成本管控业务的考核，在日常工作中不断提高员工成本管控的执行力。做到随时发现问题，及时分析研究、及时解决问题。成立成本考核领导小组，监督与考核成本管控的执行。长期执行成本管控制度并有完善的内部监督就会使企业大大提高经济效益，获得长远发展。企业建立内部审计制度，提高审计人员素质，提高审计业务水平。

3.3 从传统成本核算方法向预算管理方法推进

当前我国房地产行业政策市场环境越来越成熟，为了确保能够实现企业更好的发展壮大，圆满完成年度目标，应结合企业自身特点，选择有效预算编制方法，建立成本预算机制，在企业内部实行全员、业务全覆盖，管理全过程的预算管理，要查明原因并采取措施。预算表管理全面覆盖企业各个部门，从项目筹资、投资，设计、施工、装修、销售等各个环节，保证成本预算活动的科学合理性，除此之外，还要分阶段的成本预算管理，同时细化成本预算目标。房地产开发企业需要在传统的成本核算模式下向预算管理推进，改进成本核算的方法，采用事前预算，事中测算、事后及时决算相结合的方法进行成本管控，在项目开发前进行科学合理预算规划，能够有效控制成本费用，中期现场追踪审计控制成本费用结合实际情况对资金使用进行优化调整，逐步建立起与成本管控配套的信息平台，提升房开企业成本管控效率。

3.4 加强成本管控工作的战略性安排

成本领先战略，是企业在市场竞争获得竞争优势的途径之一，企业通过有效途径降低成本，是企业成本低于竞争对手，甚至在同行业中最低，从而获取竞争优势的一种战略，其核心就是加强内部成本控制。房地产经营者现阶段要有开发市场战略眼光和市场精准定位，才能把开发成本管控工作提高到企业战略地位的高度，面临市场的激烈竞争，巨大的前期投入，融资困难，良好的资金链是企业生存和发展的重要问题。为客户开发出更有价值的房产，创新的开发模式赚取更多收益，增加股东价值，房地产开发成本管控上升到战略管理高度，即将开发成本管控管理对象单纯成本核算到成本控制，先进的管理体制会促使企业更好的发展。

3.5 重视提高全体员工参与成本管控的水平与工作能力

房地产行业具有较大的行业特殊性，这就对工作人员的专业性提出了更高要求。近几年，政府关于房地产行业的各项税收政策不断颁布，“营改增”后，相关政策和制度也发生了巨大改变，这就更需要相关人员教育培训，提高专业技能和知识水平，以适应新的市场变化。人才是企业发展的关键因素，企业应通过组织培训使得员工对成本管控管理的重要作用予以了解，规范其管控流程，结合岗位及发展状况展开针对性教育培训，积极增强相关人员成本管控意识。成本管控人员要熟悉会计电算化软件与ERP系统实现成本管控精细化，保证成本费用结果及时性与准确性。当今，企业与企业之间竞争，实质就是人才与人才之间的竞争，企业对员工加强培训和招聘人才，建设一支稳定高素质的专业成本管控人才团队。企业员工是开发成本管控的具体执行者，应主动发挥全员成本管控的主动性。

4 结 语

在新的房地产市场形势下，房地产企业必须强化对成本进行管控，对自身管理工作进行规范，推进我国房地产行业稳健发展。房地产企业成本管控直接关系到企业能否在激烈市场竞争环境中存活并进一步发展。综上所述，成本管理贯穿项目全过程，从项目建设阶段到项目销售结束，成本管控工作尤为重要，通过分析成本管控的各个环节及控制要素，提出控制措施完善成本管控机制保障工程成本最低，实现企业利润最大化。由此可见企业成本管控是一项复杂长期，企业管理者需要在执行过程中树立正确成本管控观念，各个部门和员工共同协作配合好，运用成本效益观念，创造出更好的产品，指导成本管控，提升企业管理水平。