大型建筑央企基于财务共享的集约化管理策略探讨

吴飞飞

（中国中铁股份有限公司）

财务管理作为企业管理的核心和基础，在生产、经营、投资等各个环节发挥着砥柱基石的重要作用，不断提升财务管理能力和水平，是既“向生产要效益”又“向管理要效益”的有效手段，是企业实现“内涵式增长”的必由之路。从长期实践来看，财务越集中，集约管理的效益越明显。随着规模的不断扩张、产业链的不断延长，企业发展过程中积聚的不少问题亟待依靠提升管理来化解，尤其是要根本性地解决资源分散和管控失效的问题，建立一套适合企业、适配业务的财务集约化管理模式势在必行。

一、财务集约化管理及财务共享概述

财务集约化是以强化财务管理职能边界为基础，以财务信息化建设为手段，对重点财务资源以及风险进行统筹配置、集中管控的创新管理模式。财务集约化通过改善和优化生产要素，提升管理效率，实现价值创造。据统计，目前已有超过80%的世界500强企业采用了财务集约化管理，这种模式被广泛应用于发达国家的企业中，在我国大型国有企业中的应用也较为普遍。

财务共享是通过对业务及流程的再造，将企业内部大量分散、重复、低附加值的财务基础工作集成到共享中心，采用人员物理或虚拟集中方式，发挥规模效应，标准化处理业务，集中把控风险。财务共享是财务集约化管理的重要标志，也是实现全面财务集约的重要手段。截至2020年底，中国境内共享服务中心已经超过1000家。

二、大型建筑央企实施财务集约化管理的必要性及可行性

（一）必要性

1.财务管理基础较为薄弱

传统建筑行业，尤其是大型建筑央企普遍存在业务地域及资源分散、经营规模大、管理层级多、管理链条长、业务标准化程度低等特点，集团层面难以实现对全链条、全层级资源和风险精准、有效的管控，尤其是在业务前端（工程项目）管理职责缺位现象较为严重，责权利体系不清晰，管理手段不健全，一定程度上造成了经营效益的流失。与此同时，建筑行业竞争日趋激烈，企业逐渐由工程承包转向投融建一体，利润空间进一步压缩，对精准把控成本和统筹协调资源的能力提出了更高的要求。

2. 财务组织创效能力不高

随着企业规模的扩张、管理层级的延伸以及业务模式的转变，财务组织管控、创效能力不足等问题日益凸显。一是各层级财务组织不同程度地存在管理效能层层递减、信息阻隔反应滞后、程序空转制度失灵的情况；二是未建立起全层级、全要素、全流程的标准化体系，无法发挥集约效应，随着规模扩张只是简单复制，降低了管理效能；三是对财务资源缺乏有效管控，看不见、调不动，削弱了企业的价值再创造能力；四是各管理层级，尤其是基层项目积聚了大量从事重复性、基础性工作的财务人员，岗位独立性发挥不足，一定程度上也造成了人力资源的浪费。

（二）可行性

1.制度体系建设方面

各大型建筑央企已普遍建立起涵盖资金和财务资源管理、投资及金融业务管理、预算管理、资产经营、会计信息管理、产权管理、税务管理、财务合规管理等诸多方面的制度体系，为财务集约化、标准化管理奠定了制度基础。

2.财务信息化建设方面

目前，各大建筑央企已普遍推行财务共享中心（一体化）建设，初步建立起规范化集中核算的长效机制，并依托财务信息化平台实现银行账户、资金的集中管理，同步部署报表平台、税务管理平台以及司库管理平台等，在集团层面统一会计政策、会计科目、数据规范及审核标准等，并对业务风险实施在线监控，实现了财务信息的高度集中和共享，为全面财务集约化管理提供了技术保障。

三、财务集约化管理策略设计

全面的财务集约化管理包含三个维度：一是管理资源，包括“人员”和“权限”；二是金融资源，包括“资产”和“债务”，如资金、债权、资本、融资、授信、担保等；三是时空资源，包括周期、时点、时间窗口、平台场所等。

（一）财务集约化管理的目标

1.效益提升。财务集约化管理以提升效益为首要目标，以工程项目为基本单元，通过查找效益流失的关键节点、分析存在的管理漏洞，有针对性地部署管控环节，精准测控成本费用，堵塞效益流失。

2.价值创造。财务集约化管理是实现降本增效的有效措施，就是以财务管理支持和保障工程项目全周期、全要素管理，履行好财务中后台管控、服务及监督职能，以集中管理发挥集约效能，创造价值。

3.风险防控。财务集约化管理注重更好地发挥财务审慎管理职能，通过科学的授权体系实现管理层级和关键岗位的制衡，通过对业务流程的标准化设置，对管理标准的系统固化，防范财务合规风险。

4.业财协同。财务集约化管理以协同业务为出发点和归宿，以业务需求匹配财务资源及管理手段支撑发展，通过梳理业务、财务职责界限，形成优势互补、分工明确的管理格局，提升协同管控能力。

（二）财务集约化管理的原则

1.集约管控。集约化管理，“集”就是指“集中”，集合人力、物力、财力、管理等生产要素，“约”就是指对集中的资源，以节俭、约束、高效为导向进行统一配置，提高企业整体资源利用效率和创效能力、提升风险防范水平，进而使企业集中核心能力，获得竞争优势。

2.统一标准。推行财务集约化管理，基础是要建立全集团统一、完整的标准体系，只有统一标准，才能从管理源头上消除各类信息内涵、口径、分类、分析的差异，使财务资源向着高效率、高效益的区域配置，提升管理的科学化、精益化水平。

（三）财务集约化管理的具体措施

1.业务流程再造

企业是按照业务流程来运行的，它是一个“输入——转换——输出”的过程，要想实现“输出”的精准、规范、高效，就要守好“输入”的前台业务入口和“转换”的中台控制机制。传统建筑央企虽历经多年改革，但仍未根本改变业务流程存在的前端收集粗糙、重复，过程控制繁琐、低效等情况。企业只有从业务流程的再造着手，通过辨别、分解、评估流程中的各个环节，对不必要的环节进行删除、压缩、整合甚至外包的改革，把各种要素和资源重新组合，才能消除业务流程中的冗余，有助于企业取得最佳的集约化管理效果。

2.集约财务管理

对于企业重要要素资源以及关键内控环节的集中是财务集约化管理的核心。预算（考核）在企业生产经营中发挥“指挥棒”作用，资金是企业生存发展的 “血液”和“命脉”，与其相关的资本、融资、授信、担保等都是企业核心财务资源，而财务合规、账户管理以及会计核算等是风险控制、成果反馈的重要环节。因此，财务集约要重点从以下几个方面入手：预算集中管理、账务集中核算、资金集中收支、资本集中运作、风险集中把控。企业可充分借助共享中心“集中资源管后台”的优势，将资金等财务资源与核算等财务信息归集起来，最大限度地发挥集中统筹效益，保障资金安全，以数据辅助支撑决策。财务集约化管理架构如图1所示。此外，对于人力资源的统筹也是集约化管理的重点，企业可依托区域经营机构、共享中心等，逐步探索建立将基层项目财务人员及部分财务职能向中后台集中的管理模式，对人员实行一体化管理。

图1 财务集约化管理架构示意图

3.完善权责关系

财务集约化管理的精准有效落地实施极大程度依赖于建立和完善与业务管理相匹配的责权利体系。责权不清、职责不明、分层授权体系不匹配会造成关键环节管理缺位，形成效益和风险漏洞，也影响标准化、集约化管理效果的发挥。企业应以服务业务为宗旨，关注业务流程的关键节点，厘清财务与业务的职能边界，并以此规划业财协同工作流程；以分权制衡为原则，设计各级法人机构、区域机构和项目的财务授权事项，并对授权进行清单式管理；借助共享中心和信息化平台，将财务管理部分审批权、关键事项、核心资源的管理向中后台转移，实现对前端项目职权的物理隔离、平衡制约；建立有利于发挥各级财务机构及财务人员审慎管理的本能和本职的委派制度、考核导向、分配机制，实现财务人员真正向中后台负责，接受中后台管理和再监督，落实岗位职责，形成管理闭环。

4.提升系统支撑

信息化建设是实施财务集约化管理的重要抓手和技术保障，只有对业务前端信息以表单的形式进行模块化、标准化收集，将业务流程转换为系统流程，将管理要求固化为系统的刚性约束，才能实现业务信息准确、流程流转顺畅、风控精准有效。企业应注重完善和发挥信息系统的作用，做好信息化建设顶层规划，按照集约管理模式，设计业务表单及审批流程，形成覆盖全层级、全流程、全链条的信息化网络，为财务资源集中、远程服务监督提供支撑；建立财务数据中心，同时做好业务与财务多系统互联互通，实现数据共享、流程协同，确保“数出同源”，从根源上避免数据多头采集、业财管理脱节、难以相互校验的问题，逐步向企业数据中心转化，依托大数据开展综合分析，反映业务真实情况，为决策支撑创造坚实的数据基础。

5.加快人才培养

财务集约化管理的内涵是财务职能由传统的核算会计向管理会计转化，由企业价值的守护者转型为企业价值的创造者。任何管理提升，人的要素都是第一位的。通过集约管理，可以将基层财务人员从大量重复、低效的基础工作中解放出来，转移到更高的管理层级、承担更多的管理职能，逐步构建起“业务财务、共享财务、战略财务”三级财务管理机制，这无疑对财务人员提出了更高的要求。首先要进行理念升级，摆脱传统的“账房先生”思想，其次是增强履职能力，由过去记账、算账逐步转为制定规则、过程控制、数据分析、统筹资源、解决问题。企业要通过加强财务人员的教育培训、制定职业发展规划、拓展晋升通道、完善激励机制等方式，逐步培养具备战略眼光、服务意识、专业技能、信息化思维的复合型财务人才。

四、关于财务集约化管理的思考

（一）顶层部署方面

财务集约化管理是对企业传统财务管理模式的重大变革，更是改变思维、工作方式的全员工程，是对既有管理架构、责权体系以及资源配置方式等新的挑战，需要规划发展、生产经营、人力考核等多个职能部门协调配合，涉及集团总部以及所属各级机构上下协同，必须作为“一把手”工程强力推动，方可确保落地。

（二）推进实施方面

财务集约化管理是一项系统性工程，涉及方方面面，落地实施应避免急功近利，实际操作中可采取三段式来推进。第一阶段是统一思想，加强宣贯，确保单位和员工理念升级、步调一致；二是试点先行，形成经验，选准试点方向，同步考虑业态及管理水平不同的情况，形成可推广、可复制经验；三是逐步推进，全面铺开，必要时可根据所属企业不同发展阶段、要素禀赋、人力资源和管理文化等特点，“一企一案”推进实施。

（三）人员管理方面

实施财务集约化管理，势必牵涉到组织机构及人员调整。建筑行业基层员工多跟随项目“背井离乡”，实施集约管理在一定程度上可以实现财务人员工作区域相对固定、集中，这是好的方面；但与此同时，管理模式调整后，若相应的轮岗、考核、激励、晋升机制配套不到位，则极易造成员工思想不稳定，缺乏归属感、认同感，产生职业疲劳，影响员工的积极性、主动性。

（四）业务协同方面

推行财务集约化管理不可避免的会在一定时期内造成业务与财务之间、上级与下级机构之间在职责划分、协同配合方面“重新磨合”。因此各级财务部门和人员要特别注意与其他业务部门、与业务前端的沟通、协同，防止由于远离基层造成脱离实际，服务脱节，影响企业生产经营。

五、结语

中央企业在我国经济体制中发挥着极为重要的作用，财务集约化管理是国资央企改革发展的必然选择。大型建筑央企要探索通过统一标准、搭建平台、整合资源、优化配置、分层授权等，开展“规范化、标准化、集约化、数智化”财务管理，充分发挥规模效应，同时加强对各业务部门、各组织层级的财务管理延伸，强化全过程、全链条管控，不断夯实财务管理基础，实现财务管理转型升级，支撑企业高质量发展。