挣值法在工程建设项目间接费用控制中的应用

刘安双，唐宗洁，龚华凤，丁梦娇，高霖

（1 林同棪国际工程咨询(中国)有限公司，重庆 401121；2 重庆文理学院 土木工程学院，重庆 402160）

0 引言

一家建筑公司的竞争力主要取决于其能否根据所签订的商务合同价格及在计划的预算范围内按时完成项目。公司顺利完成项目的能力与其内部管理能力高度相关。建筑公司之间的竞争主要在于价格，项目的费用通常分为直接费用和间接费用。直接费用是由完成工程实体直接产生的相关费用，在工作任务完成时具有切实的可交付成果。间接费用包含项目主管部门为施工准备及工程实施的组织和管理所花费的全部间接费用。为了顺利完成项目并获得利润，直接费用和间接费用都应得到适当控制与管理[1]，并不断寻求降低项目费用的方法。本文重点研究施工项目间接费用及其控制管理。

1 工程项目费用估算

在估算项目的间接费时，常使用基于数量的分配方法或基于资源的费用核算方法。基于数量的分配方法根据直接工时、合同金额等将间接费用分配给各个分部分项工程。基于资源的费用核算是首先估算项目工作内容和工程量所需的资源，然后将其转换为财务价值。这种方法类似于项目管理协会（2013）所使用的“投入水平”的概念，并且被定义为“一种不会产生确定性的产品并通过时间流逝来衡量其价值的活动”。只要一定数量的分部分项工程正在执行中但尚未完成，就需要投入，并且需要支持资源。

只要项目尚未完成，就需要经营管理。只要必须在项目现场搬运材料、货物等，就需要使用叉车。由于在项目完成之前需要资源和技术支持，因此如若某些工作任务被延迟，则需要进一步使用技术措施并产生间接费。也即，当项目延迟发生时，费用超支的原因之一是维持所需技术支持的额外预算，只要项目正在建设中，这些都是必需的。

估算工程建设项目间接费用的典型方法是将选定的比率添加为直接费用的百分比，然后，此估算值将用于评估项目执行的效率。因此，如果估算不佳，则用于评估项目执行情况的效果也将很差。为了提高间接费用估算的准确性，ChaoLi-Chung[2]开发了一种改进的方法，该方法使用决策支持系统和神经网络模型来映射项目属性的间接费用率，从而估计间接费用。

不管采用哪种方法估算间接费用，管理人员都没有对间接费用计划和控制给予足够的重视。Willems&Vanhoucke[3]对187 篇涉及项目控制和“挣值”管理的文章进行了深入全面的分析。很多文章在标题中尽管提到了“管理费用”的概念，但却并未将其作为主要的研究内容。尽管控制项目的管理费用非常重要，但相关的研究却很少。

间接费用的重要性取决于其在项目总费用中所占的比例。Assaf 等[4]的一项研究调查了沙特阿拉伯61 家大型建筑施工公司的项目间接管理费用，发现间接费用占项目直接费用的14.3%。

如果项目按时完成，那么间接费用则为初始计划值。但是，实际工程中大多数项目均不能按时完成。例如，Jin-KyungLee[5]分析了161 个交通项目，发现这些项目所需的时间平均是原计划的两倍。Ram[6]收集并分析了894 个工程项目的统计数据，发现工程项目持续时间延迟率平均可达79%，费用超支率平均可达15%。只有很少的项目具有费用超支而没有持续时间超支的情况。

陈中标[7]以其学校内非遗实训基地项目建设为研究对象，采用挣值法，提出了该项目建设进度绩效偏差监督方法，并绘制了挣值法曲线图和柱状图作为评价手段。综上所述，挣值法在国内外项目建设费用和进度管理工作中被广泛应用。

2 挣值法及其应用

对于费用控制，实际绩效评估时将已完成工作的实际费用与计划完成该工作的计划费用进行比较。项目管理协会（2013）在使用“收益值管理”时给出了下述计算方法，方法中各符号的含义如表1 所示。

表1 收益值管理计算方法参数的含义

下面给出的示例表示将上述方法用于项目费用控制的流程。假定某分部分项工程计划在10 周内完成，计划预算为PV=160K。在第5 周结束时，已完成工作的实际费用为AC=90K，已完成工作的计划预算估计为45%，即EV=160×0.45=72K。也就是说，90K 花费在已完成的工作上，其所取得的计划价值仅为72K。因此，所花费的额外费用为CV=90K-72K=18K。费用效益指数CPI=EV：AC即为72：90=0.8。其含义为在此工作上花费的每一美元赚取的价值仅为0.8 美元。据此，待完成工作的PV 为160K-72K=88K。假设CPI 将继续保持相同的性能水平，则完成剩余工作的预期实际费用为88：0.8=110K。因此，完成整个工作的总预期费用为90K+110K=200K。

上文示例的计算过程通常用于生成可交付产品的分部分项工程费用控制。由于间接费用活动没有特定的、可衡量、可交付的成果，因此以前从未使用过这种方法来控制间接费用。本文借鉴上述方法，提出一种扩展的挣值方法，该方法可以用于间接费用控制。

为简单起见，首先假设对项目的资源和技术支持在项目执行期间保持不变。同时假设在项目完成之前，每单位时间需要支付固定的金额。下面的例子用于说明间接费用的控制。

某公司签署了一项建设项目合同，金额为810 万美元，建设期18 个月。项目直接费用估计为600 万美元。根据公司类似项目的历史数据，间接费用DOC 占项目直接费用的15%。即DOC=0.15×600 万美元=90 万美元。

因此，该项目工程预算费用为600+90=690 万美元，预期运营利润为810-690=120 万美元，利润率为或120×100/690=17%。

计划建设期18 个月，则每月的预期间接费用为OH=90/18=5万美元，即每月5 万美元。

由于缺乏关键资源，该项目的实际建设历时34 个月。在项目开始阶段，挣值分析结果表明已完成工作的挣值均接近其实际费用。但是，当项目完成时，由于完成项目的时间延迟了16 个月，因此需要额外的5×16=80 万美元，以支付额外的管理费用。因此，利润从120 万美元降至40 万美元。也就是说，实际利润下降到5.8%，而不是计划的17%。

所提出的控制方法是根据已完成工作的实际进度来计算花费在间接费用上的计划预算，并将其与实际发生的费用进行比较。如果所有工作任务均在指定时间内完成，则支付的间接费用被充分利用。另一方面，如果在未进行任何项目任务的时间段内花费了间接费用，则间接费用的收益值为零。也就是说，间接费用的挣值应与计划的工作任务成正比。通过扩展上面的示例来演示该概念，当项目进行三个月后的状态如下：

实际执行的工作费用：AC=56 万美元；

计划完成工作的计划预算：PV=100 万美元；

已完成工作的计划预算值：EV=53 万美元。

执行工作任务的进度未达到预期：在此期间计划完成的价值为PV=100 万美元。仅完成了EV=53 万美元的价值，但为所完成的工作实际支付费用为56 万美元。

使用经典的挣值方法，执行工作任务的费用绩效指数（CPI）为CPI=EV/AC=53：56=0.95。这表明完成工程项目的总实际费用将增加到600/0.95=631.5 万美元，比工程项目的原计划预算高31.5 万美元。

接下来，分析后续施工过程。假设每个阶段都需要计划付出相同的费用，则在项目的整个生命周期中，间接费用预算都是线性分配的。该工程分配给“前三个月”的间接费用预算应支持的工作任务为100 万美元，而不仅仅是已完成的53 万美元。也就是说，过多的费用支出完成了较少的工程量。管理费绩效指数（OPI）仅为OPI=53/100=0.53。这意味着花费在间接费用上的每一美元产生的管理支持价值仅为0.53 美元。如果导致项目延迟的问题仍然存在，那么总的间接费用将增加到80/0.53=151 万美元。这意味着预期间接费用将比计划间接费用预算高71 万美元。

将工作任务的间接费用的预期修正预算加总，修正总额为631.5+151=782.5 万美元。考虑到签订合同的金额为810 万美元，因此只剩下27.5 万美元用于间接管理费用和利润。项目费用超支的主要原因是间接费用超支。因此，项目经理必须根据项目进度不断跟踪支出的间接费用，并确保其与计划支出一致。也就是说，如果工作进度比预期要慢，则应努力调整间接费用以匹配项目进度。以下将讨论评估间接费用调整的可能方法。

表2 中给出了间接费用的主要项目及其相对费用的信息。在表2 中的最后一列，列出了相应百分比降低系数，将其定义为在特定时期内减少费用支出并将其转移到其他需要时期的能力。

表2 间接费用主要项目及其相对费用

降低系数为0 意味着特定的技术措施及其相关费用是严格的，不能降低到更低的水平。例如，在项目的整个生命周期中，必须以相同的强度继续保护施工现场。因此，当项目延迟时，只要项目尚未完成，就应在同一级别上继续保持安全。

可以减少某些类型的组织和管理支持，以将其调整给预期要执行的工作量。当项目进度显著下降时，可考虑将现场管理（包括项目经理和办公室设施等）的参与度从100%降低到50%。也可考虑将现场清洁工作调整为必须清除的废物堆积，如果没有废物堆积，则无需开展此类工作，其降低率甚至可以达到100%。也即在非必要时节省所需的资源。

使用表2 中最后一列的降低系数，可以计算出该工程节省的间接费用总百分比为（35.9+10.0+5.9+3.2）×0.5=27.5。也就是说，可以转移间接费用的27.5%以调节项目进度。

假设间接费用大约占项目总费用的15%，则可以通过灵活管理项目技术措施及其相关的间接费用来节省0.275×15=项目总费用的4.1%，则利润增长4.1%。如果预期利润为17%，则4.1%利润约占预期利润的24%。

3 结论

每个项目都需要技术措施和组织管理来支持其执行，基于多项实际工程数据，房建工程项目产生的间接费用约为项目费用的15%，如果技术措施和组织措施及其相关管理费用均未得到有效控制，它们将为项目的计划费用增加大量的额外费用。正确管理要求启动控制机制，通过该机制可以评估相对于完成的工作量，所使用的技术措施和组织措施是否被适当地分配。两者之间的差异要求管理层启动有关模式进行纠正，减少技术措施和组织措施资源配置，以便更好地分配工作任务和采用有效的管理模式。本文提出一种用于工程建设项目间接费用控制的挣值法，可以更好地控制和管理间接费用。