不与狮虎争斗，不跟狼群抢食——成熟行业中型企业的竞争战略

汪光武

任何一个行业，一旦进入成熟期，基于企业原始的扩张、成长本能，市场份额都会不断集中于头部企业，这就是所谓的“马太效应”。随着市场进入成熟期，头部企业的规模势能、品牌认知势能、渠道势能等不断增强，中型企业与头部品牌之间的差距不断扩大，市场份额不断被头部品牌侵蚀。一方面，由于中型企业已经可以对头部品牌造成一定的威胁，因此会受到头部企业的关注与打压。另一方面，由于中型企业与行业中众多的小微企业之间，规模实力、品牌认知等竞争势能不够突出，同时又要面对数量众多的小微企业的侵扰。可以说，中型企业是一个“两头受气”的不稳定群体。这些中型企业，未来随着行业竞争的进一步加剧及市场份额集中度的进一步提高，多数将退化为小微企业甚至衰亡，只有少数中型企业可以成长为未来的头部企业。小微企业由于所需的市场容量不大，也不会对行业头部造成威胁，因此不会受到头部品牌的太多关注与打压，如果采取集中化、专业化、差异化之类的利基策略，反而可以稳定生存。

在这样“两头受气”的竞争环境下，中型企业应该采取什么样的竞争战略，才能有效捍卫市场份额，并争取后续更好的发展呢？现实中，多数的中型企业，都是采取对头部品牌的紧跟追随策略，试图通过追随模仿缩小差距、求得发展。另一些中型企业，则回避与头部品牌的正面竞争，转而把目标市场调整为众多小微企业主导的细分市场。

笔者认为，以上两种竞争策略都是错误的。中型企业正确的竞争原则应该是：不与狮虎争斗，不跟狼群抢食。

不与狮虎争斗

这里的“狮虎”，指的是规模、品牌认知等势能优势明显的行业头部企业。

如果将企业间的竞争与动物界的竞争相比，中型企业好比是豹子，行业头部品牌好比是雄狮猛虎，而众多的小微企业则是狼群。“雄狮猛虎”虽然数量稀少但个体实力强劲，因此“豹子”应该避免将狩猎场选择在雄狮猛虎的领地，不与雄狮猛虎开展正面的争斗。虽然“雄狮猛虎”的“领地”（头部品牌主导的大众主流市场）“猎物”丰富，但是“豹子”们一旦涉足，很有可能遭遇生命危险。在目标市场选择上，中型企业应该尽量远离实力强大的头部企业。

然而，现实中很多中型企业的做法正好相反，总是在追随模仿头部企业的市场策略如产品策略、广告策略等，并且与头部企业具有相似的市场定位、争夺着相同的目标顾客。以为学习模仿头部企业，可以使自身也有机会成长为头部企业。然而往往事与愿违。

笔者以为，中小企业可以学习模仿头部企业内在的企业管理、生产技术等，但却不能盲目效仿头部企业外在的营销策略如产品策略、传播推广策略、定价策略、渠道策略等，尤其不能与头部企业选择同样的目标市场与目标顾客。否则，如同豹子学习模仿狮虎的捕猎技能，在狮虎的领地与强大的狮虎争夺共同的猎物，最后的结果很可能被狮虎扼杀。这种追随模仿策略，只有在双方的实力差距不大的情况下才有可能成功。比如，在行业发展的早中期，头部企业与中型企业的实力差距还不大的情况下，才可以实施对头部的学习模仿策略。

此外，在品牌认知、规模实力等“竞争势能”差异巨大的情况下，对于头部品牌是有效的市场策略、营销招式，对于中小企业却可能完全无效，甚至可能是“毒药”。比如，头部企业一句“我们销量全国第一”，可能胜过中小企业绞尽脑汁的促销方案与销售话术。例如，在全屋定制行业，很多中型企业都在学习模仿索菲亚、欧派等头部品牌的产品思路、终端设计，及“衣柜799元/m2”（索菲亚）、“全屋定制19800元”（欧派）等推广促销策略，结果却无一例外成了欧派、索菲亚等头部品牌的陪衬，一直活在头部品牌的阴影下无法成长。相似的产品、相似的促销优惠方案，消费者为什么不选择高知名度的头部企业而要选择默默无闻的中小企业呢？道理很简单，然而很多中小企业仍然会陷入误区，以为学习模仿头部企业是最有效的经营策略，殊不知正好相反。

笔者认为，在产品相似的情况下，如果中小企业的品质、定价高于头部企业，作为外行的消费者心里会问“凭什么”，最终选择头部品牌；定价低于头部品牌，消费者会怀疑“质量不行”，多数消费者最终也会选择头部品牌。所以，在面对品牌势能差距巨大的头部企业时，中型企业的产品与头部品牌差异越大越好；强调“不同”会比强调“更优”、“更廉”有效得多。

对于中型的“豹子”们，最佳的生存竞争策略是远离强大“狮虎”们（头部企业）的领地另辟战场，开拓属于自己的“领地”（目标市场），而不是学习模仿“狮虎”的技能在“狮虎”的“领地”（目标市场）里与“狮虎”展开正面的竞争。

不跟狼群抢食

这里的“狼群”，指的是行业中数量众多却毫无规则规范可言的小微企业。

有些企业，回避了行业头部企业主导的主流市场，选择了众多小微企业主导的细分市场。真可谓才离“虎口”又入“狼群”，也是不明智的选择。中型企业在单个的小微企业面前，虽然具有规模实力、品牌认知、渠道等竞争势能优势，但却无法抵挡数量巨大的小微企业毫无规则规范可言的疯狂“撕咬”竞争。

例如，全屋定制行业的传统实木定制领域，虽然目标顾客是高端客户，但由于无需且无法采用高效率的数字化生产线，都是以半手工作坊式生产方式为主，投资小门槛低，而且市场总体容量小，因此长期以来被众多的地方小微企业主导，恶性竞争严重，赢利能力甚至还不如大众化产品。这一领域虽然没有强大的“狮虎”，但却是数量巨大且毫无规则规范可言的“狼群”的领地。中型企业一旦选择了这样的目标市场，结果只会比选择与狮虎争斗更悲惨。

因此，中型企业在选择小微企业主导的细分市场的时候，首先要看这一领域中小微企业的数量及竞争手段的规范性。如果属于“狼群”属性，数量巨大且无法规范，则坚决予以回避，不应将其作为目标市场。为了回避“狼群”围攻，最好选择那些具有一定的投资与技术门槛的细分市场或产品类别。比如，顶固的“轻奢家”系列产品，为了保障品质与效率，需要数亿元投资的数字化生产线配合，而且需要大量的流动资金储备用以进口原材料如意大利的LSB板材、德国的亚克力面材等，这就使得众多缺乏实力的中小企业望而却步，从而有效回避了“狼群”侵扰。在“极简轻奢”这一特殊的细分市场，虽然也有对手，但具有相近实力规模的竞争对手屈指可数，非常适合顶固这类中型的上市公司。

中型企业的目标市场与竞争战略选择

中型企业既不应该与狮虎争斗，又不应该与狼群抢食，那么又应该如何选择目标市场，采取什么样的竞争战略呢？以下是笔者给出的若干方法建议：

1.产品与目标市场选择差异化，从小众市场起步逐步延伸拓展目标市场

中型企业可以选择那些现有竞争对手数量不多，且实力在自身之下或是与自身实力相差不大的小众细分市场作为企业的目标市场。这些小众细分市场，因为不是大众主流市场而不被头部企业重视。一旦选择到合适的小众细分市场，就要集中企业资源快速获得在该细分市场的主导地位。等到企业在小众市场中蓄积到足够的规模实力、品牌认知、渠道覆盖等竞争势能之后，再逐步实施目标市场延伸拓展。

例如，马可波罗瓷砖早期在实力不足的时候，回避抛光砖等大众主流市场的头部品牌竞争压力，专注于仿古砖小众市场，在获得仿古砖市场的主导地位、积蓄了足够竞争势能之后，重新调整品牌定位，逐步延伸更多的产品领域与细分市场，终于成就当今中国瓷砖行业不可动摇的领导品牌地位。

对于中型企业，所选择的目标市场容量小一些无所谓，关键是要全力以赴尽快获得细分市场主导地位，以免头部品牌反扑丧失目标市场的主导地位。对于中型企业，回避头部品牌主导的大众主流市场，实施差异化、“小市场大份额”（集中化）竞争策略，是非常明智且必要的。一味在大众主流市场追随模仿头部品牌，很难有大成就。如果头部自己不犯错误，追随模仿头部的中型企业是难有机会的。一个企业的发展，不能寄希望于别人犯错误。

在实力、能力许可的范围内，中型企业可以同时选择若干个小众细分市场。这样既能有效规避竞争，又能维持足够的成长空间。

2.着眼、聚焦未来趋势产品与趋势市场

对于中型企业，除了可以选择不被头部品牌重视的成熟的小众特色细分市场，还可以着重拓展当下尚不成熟的趋势性产品与趋势性细分市场。未来的趋势市场，在当下很有可能是一个不成熟、不起眼的小众市场。发现这样的趋势市场，需要敏锐的洞察力，还需要企业具有一定的冒险精神。与实力悬殊的头部品牌竞争，没有一定的“赌”的勇气与精神，是很难实现反超的。俗话说，富贵险中求。跟随头部品牌在成熟的主流市场中追求“0风险”其实是最大的风险，因为这意味着放弃机会与未来。

今天的小众市场，未来很有可能随着消费升级与消费行为变化而成为主流市场。任何今天的大众主流市场与大众主流产品，都是从昨天的“小众”发展起来的。比如，物联网智慧家电、物联网智能家居、智能电动汽车等，当今是不成熟的小众产品、小众市场，但未来很有可能演变成大众主流产品与大众主流市场，可能造成对今天“大众主流”的颠覆。当年手机行业非主流的智能手机、苹果、三星，后来不是颠覆了轮流做世界老大的摩托罗拉与诺基亚了吗？几年前，粉丝营销、社交电商也是不成熟的小众非主流市场，但却成就了成长速度最快的世界500强企业——小米。具备慧眼，且愿意冒一定风险，趋势市场无处不在；具备慧眼，每个行业都能找到未来可以演变成长为主流的趋势性产品与趋势性市场。中型企业可以聚焦这样的趋势性市场，在其成熟、成为大众主流市场前获得主导地位，那么未来就很有可能取代现今的头部品牌而成为未来的头部品牌。对于这样的趋势市场，需要集中资源取得主导地位，才能改变中型企业的命运。瞻前顾后，畏首畏尾，浅尝辄止，没有一点敢于冒险的精神，是拥有不了趋势市场的主导地位，也无法成为未来的头部品牌的。

比如，顶固集创（股票代码300749）放弃原有与欧派、索菲亚同质化程度高的产品及相近的目标顾客定位，将主导产品及品牌定位脱离当下的大众主流消费调整为“轻奢定制”，着眼于未来城市中产阶级消费升级所成就的未来主流市场。同时，全面实施产品在外观、颜值、用料、工艺、定价、产品展示与终端形象等方面与头部品牌的差异化战略。到目前为止，顶固全屋定制业务的上述竞争战略调整收到了良好的效果，企业的赢利能力大为改善，迅速发展为上市公司。此外，以上竞争战略调整，还获得经销商们的一致认可，经销商的赢利能力、生存能力、忠诚度都大幅度提高。由于摆脱了在大众主流市场上与欧派、索菲亚等定制行业头部企业的“死磕”，企业总部与经销商的客单值都提高了2～3倍，赢利能力大为改善。该竞争战略如果得以坚持、强化，有可能成就未来的头部品牌。其实，在当今已经成为主流的定制家具，十几年前与成品家具相比也是“非主流”。而当年“非主流”的定制家具，却成就了当今家具行业的头部品牌欧派与索菲亚。

3.重组整合，化整为零

不论是特色细分市场，还是趋势性细分市场，之所以不被头部企业重视甚至不被“狼群”重视，无非是市场容量小或是前景不明朗。中型企业专注于这样的细分市场，虽然有效回避了强大竞争，但却可能因为市场容量不足而制约企业成长，而且存在目标市场判断错误的风险。中型企业要找到理想的、在未来具有足够成长空间的特色小众细分市场或是趋势性小众细分市场，不是一蹴而就一帆风顺的，往往需要不断尝试调整，才能找到理想的目标市场。

有鉴于此，笔者建议中型企业不妨可以考虑将业务化整为零，根据企业自身承受能力同时选择若干个小众细分市场，一则为了保障企业未来成长具有足够的市场容量空间，二则为了降低对未来趋势错误判断及目标市场错误选择的风险。

需要注意的是，企业在选择多个小众细分市场的时候，尽量维持其内在的关联性，尽量实现技术、品牌、渠道、人才、生产设备等资源的共享，避免非相关多元化。