施工企业全过程合同管理研究

王兴

（山西省安装集团股份有限公司，山西 太原 030000）

0 引言

近年来建筑业迅猛发展，已成为国民经济的支柱产业。但与此同时也加剧了市场竞争和建筑行业的矛盾，建筑行业纠纷逐年增长。根据Alpha 行业雷达&案例库统计显示，2014—2017 年审结的建筑行业案例裁判文书共计1256446 份，涉案金额高达9000 多亿元，其中建设施工合同纠纷占比55.51%。

从施工合同纠纷案件中可以看出，施工合同纠纷内容主要涉及合同效力、工程合同价款调整、工程变更、索赔、工程质量、工程款支付、合同解除、竣工验收和竣工结算等，涉及合同管理从签订到履约完成的各个环节；施工合同纠纷原因主要在于建设项目手续不全；合同条款不全、约定不明确；施工企业合同管理水平不高，合同管理意识比较低等[1]。因此，必须梳理施工企业合同管理的理念、内容、方法等，从而尽最大可能减少施工合同争议，减少损失，维护施工合同双方的利益。

1 施工企业合同管理理念——全过程合同管理

施工企业合同管理是对工程项目中合同的策划、谈判、签订、分析、交底、变更、索赔、争议等的管理，涵盖工程项目实施的各个阶段，是一项严密、精细、综合的管理工作。但是，大部分施工企业在合同管理过程中并不能很好地理解合同管理重要性、合同管理的方法，存在重人情轻管理、重签约轻履约、重制度轻执行等问题[2]，把一个系统工程人为的隔离开来，一个环节一个环节进行管理，从而造成这几年合同纠纷案件持续增加。为此，合同管理人员有必要更新合同管理的理念，需要对施工企业合同管理进行全过程管理。

施工企业全过程合同管理就是在传统合同管理的基础上，将各个环节连接起来，形成一个系统，旨在强调合同全面、全流程管理；强调全员管理。施工企业只有实行全过程合同管理才能实现合同的精细化系统管理，才能使施工企业各个部门和岗位共同参与、互相协作、互相制衡，将合同管理工作落到实处。

2 完善施工企业全过程合同管理体系

2.1 建立职责明确、高效运行的合同管理机构

合同管理的任务必须由专门的组织机构和人员来完成。要提高合同管理水平，必须使合同管理专门化、专业化。施工企业应根据施工企业的规模大小、企业的经营特点，建立企业级和项目级两级合同管理组织机构，详细规定不同层级、不同部门的管理职责，实行权力分散管理，做到权力制衡，做到层层有人管、事事有人抓。

企业级组织机构可以由企业法定代表人、总经济师、总法律顾问、各职能部门和合同管理部门组成。

项目部层级的组织机构由项目部管理人员组成，公司管理部门配合，项目经理对项目合同管理工作负责。

无论是企业级组织机构还是项目级的组织机构，必须明确不同负责人的职能，将管理主体责任落实到具体的人。

2.2 建立科学完善、 符合企业实际的全过程合同管理制度

制度是管理行为的指导和依据，没有制度规范，指引管理工作必定是混乱无序的。高效运行的合同管理必须配有全过程合同管理制度。使合同管理的各项管理制度成为每个职工心中的一把戒尺，在合同形成、履行阶段必须按照制度要求来进行，不得违反其规定。

全过程合同管理制度应包括合同起草管理制度、合同评审管理制度、合同谈判管理制度、合同履行管理制度（含合同交底、合同索赔、合同变更、合同价款结算等）、合同监督检查制度、合同纠纷处理办法、合同档案管理制度、合同用章管理规定、合同管理人员资格制度等。

全过程合同管理制度不能片面孤立地理解为某一制度文件，需要结合公司有关合同管理所有规章制度来理解。如工程成本控制与合同管理，虽然合同管理中并没有明确的规定，但在合同谈判、合同签订和合同实施过程中都需要考虑工程成本，将成本控制的意识贯穿合同管理的过程中。

2.3 建立高效的信息化管理体系

在科学技术飞速发展的今天，办公信息化已成为必然。施工企业的合同信息化也是建筑业信息化、智能化、转型升级的必然趋势。相比传统施工企业合同管理存在经办人员多、操作流程长、合同履行监管困难、合同档案共享难等缺点，施工企业合同管理信息化可以实现施工企业全过程管理的网络化、规范化、流程化和标准化，可以实现全过程合同管理的动态监管，可以节省合同管理人员的时间，让合同管理人员有更多的时间分析合同、研究合同，提高合同管理的质量。

目前合同管理信息化管理系统主要分为4 类，从低级到高级分别是单独的合同管理系统、简单合成的合同管理系统、集成化的合同管理系统和并行化的处理系统。单独的合同管理系统是单纯的将纸质评审转移到网上审批的管理系统，实现了无纸化办公，但不能实现合同履约的动态跟踪。简单合成的管理系统，增加了合同履约、合同统计分析查询功能，实现了合同监控、动态管理、动态审查。集成化的合同管理系统是企业将合同管理系统与与之相关的系统进行有效衔接，打通各个系统之间的通道，实现系统间的业务协同。并行化处理系统是将公司各个管理系统如财务管理系统、人事管理系统、合同管理系统等，统一到一个管理平台，打破各个系统的界限，提供一体化的工作平台。不同管理系统有不同的优缺点和适用范围，施工企业根据企业的规模、管理模式选择不同的系统。

3 全过程施工合同管理的措施

3.1 重视合同评审，签一个有利合同

合同评审是指施工企业各职能部门负责人按照企业合同评审管理制度的流程、办法、时限对企业要签订的合同进行全面分析研究，提出合理建议，保证合同的签订与履行。合同评审是施工企业全过程合同管理重要的一环，是企业签订有利合同的保障。

合同评审应分为两个阶段，一个是中标前的合同评审，一个是中标后合同评审。

中标前合同评审应包括如下4 点。

（1）调查分析发包人的资信情况，调查项目前期审批手续。发包人是否有相应的资质，项目前期审批手续是否取得，这两项内容直接影响施工合同的效力。虽然施工单位因合同无效产生的损失可以向建设单位提出索赔，但是施工单位合同无效存在过错，也应承担相应的责任，加大了施工企业实施合同的风险。

（2）全面分析、准确理解招标文件。招标文件能较客观的反映发包人签订合同的真实想法和项目的基本情况。尤其是存在“黑白合同”和多份建设工程合同的情况下，招标文件可以作为确认各份施工合同的效力及参照哪份合同结算的佐证。施工企业重点分析招标文件的合法性、合同条件的完整性、双方权利义务的平衡性、关联合同条款的一致性等。

（3）全面评审承包合同风险。工程承包合同风险很大，范围很广，合同评审职能部门应主要考虑工程实施中可能出现的风险的种类、风险发生的概率，风险发生对工程的影响，风险出现后应对的措施，尤其要注意关于工程工期、质量、价款结算方面的风险。

（4）审核投标报价是否合理。投标报价准确、合理，直接影响着工程的盈利性和工程质量的可靠性。合同评审职能部门应主要考虑分项工程单价构成的合理性，是否偏离真实价格，材料价格计算是否符合规范，工程总价是否符合投标价的范围。

中标后合同评审应重点评审以下2 个方面。

（1）中标前合同评审内容是否都已落实并解决，不利的、苛刻的合同条款是否已修改，没有解决的问题是否有相应的补救措施。

（2）重点看对《施工合同示范文本》修改的部分，看前后有没有矛盾，新确定的、修改的合同条款是否带来新的风险。

3.2 落实项目合同交底制度，做到项目全员熟悉合同

我国很多施工企业投标合同签订工作主要是由企业合同归口管理部门承担，合同履行工作由项目部管理人员负责，这就造成了项目直接管理者不了解企业投标、签订合同的具体情况、合同谈判的要点等情况，导致了合同签订与合同执行相分离。合同交底主要是组织项目管理人员学习合同的主要内容，并对主要内容作出解释，让大家熟悉合同，了解不同责任人的权利、义务和工作分界点，了解关于合同管理的各种规定、管理制度、管理流程和各种行为的法律后果，使合同责任具体落实到合同责任人和具体的工作上。在工程项目开工前，合同管理人员应向项目经理、技术管理人员、预决算人员等进行合同交底，并形成合同交底记录。

工程项目承包合同交底的主要内容应包括以下5 点。

（1）发包人的资信情况，承接项目的出发点和目的。

（2）合同谈判过程中考虑的风险点和双方争执焦点，谈判重点和谈判结果，特别是合同谈判过程没有得到妥善解决的问题。

（3）合同的主要内容，如工程的质量、工期、工程价款的结算、变更的处理、工程实施的技术和法律问题、相关事件的搭接关系、各责任人小组界面的划分、违约责任等。

（4）合同执行时存在的潜在风险。

（5）合同中用语模糊的条款，不同合同条款之间规定不一致、有矛盾、有歧义的解释。

3.3 加强合同跟踪检查，收集、整理、分析合同信息

合同履行过程中，工作千变万化，常常会出现合同实施与预期目标不一致偏离的情况。项目合同管理人员应定期召开工程合同分析会议，分析工程合同对工程工期、质量、成本的影响，了解合同实施的实际情况，分析合同实施的现状、趋势和结果，找出合同实施与预期目标不一致原因，采取措施，避免或减少损失。

项目合同管理人员要定期检查是否按合同所确定的工程范围施工，不漏项，不多余；工程进度是否符合合同和工程师批准的计划；业主的变更指令对工程进度、质量和成本的影响；工程实施过程中签订的文件是否符合要求；业主和工程师能否正确地、及时的履行合同责任；工程的施工环境是否发生变化等。

3.4 重视项目索赔，注重索赔证据的积累

工程索赔可以实现发承包双方风险的“再分配”[3]，可以为项目带来更大的利润，也是项目实施中转移项目风险的一种手段。项目部管理人员作为项目索赔的主要实施者，项目部管理人员应积极、有效的利用项目索赔。

项目经理应充分认识到索赔对于项目的重要性，应明确不同岗位承办索赔的职责，强化全员索赔意识。项目索赔承办人应积极寻找和发现索赔机会，及时合理办理索赔，收集索赔证据，采取灵活的索赔策略，扩大索赔收益。

证据是决定索赔成功的关键，直接关系索赔的成败。证据不足或没有证据，索赔是不能成立的。施工合同纠纷案件中好多企业就是由于证据不足，或证据漏洞百出，前后矛盾，使施工企业蒙受巨大损失。因此索赔证据的收集应贯穿项目的全过程。无论是项目前期的审批手续、发包人资质文件，还是招投标时期的招标文件、招标图纸、水文地质坐标资料、法律政策性文件、投标文件、中标通知书、中标备案合同，还是合同履约期间的施工图纸、施工现场条件、开工文件、发包人指令及确认文件、往来信函及签收记录、会议纪要、施工记录、气象资料、工程照片声像资料、工程款申报文件、工程款支付文件等原始资料，项目部合同管理人员都应收集整理并保存。

3.5 强化合同实施后评价

合同实施后评价是合同结束后，合同管理人员从合同形成和履行两个阶段对合同签订、执行、管理进行客观分析和总结的一种技术经济活动。通过合同后评价，可以将合同管理中的利弊得失、经验教训总结出来，明确合同管理的改进方向，制定相应措施。

施工企业后评价可以从以下3 个方面分析。

（1）合同签订情况评价。①工程的投标策略是否妥当，是否已顺利实施；②项目技术组织方案、工程报价方面的缺陷及经验教训；③合同签订过程中的特殊问题；④合同谈判策略的应用分析等。

（2）合同执行情况评价。①合同执行过程中出现的特殊问题、采取的措施、对合同目标实现造成的影响；②各个合同方的协调问题；③合同的工期、质量、价款支付、奖罚情况、最终工程的经济效益；④甲乙双方有无合同纠纷，解决措施等。

（3）合同管理方面评价。①合同管理取得的成效，对项目目标完成的影响；②变更索赔管理的经验教训；③合同管理制度的执行情况等。

4 结语

现代工程规模大、质量标准高的特点以及工程特殊的融资方式、承发包模式和管理模式，使施工合同内容越来越复杂，合同形式越来越多样，合同管理越来越难。施工企业只有不断更新合同管理理念，推行全过程合同管理，实行合同管理信息化，使合同管理在项目寿命周期形成闭环，环环相扣，才能推动企业持续健康发展。