基于分布式领导的教育智库治理探析

高 萍，孙培东

（1.潍坊学院 外国语学院，山东 潍坊 261061；2.山东省教育科学研究院，济南 250002）

智库是国家软实力的重要组成部分，建设中国特色新型智库是推动我国社会主义现代化建设的必然要求。教育智库是我国智库系统的一个重要分支领域，是以教育问题为研究对象，使用调查研究等方法，为教育发展提供决策咨询服务或是解决方案等的专门机构，肩负着服务决策、指导实践、引领舆论的重要职责，是推动我国教育事业科学发展的重要力量[1]。教育智库既具有一般组织机构的共同特征，也具有自身的特殊属性，基于分布式领导理论的视角，探讨教育智库治理现代化问题，对于有效解决我国教育智库建设中普遍存在的科层制与扁平化等矛盾和问题具有十分重要的现实意义。

一、分布式领导的内涵与特征

分布式领导是“形成于领导者、追随者以及情境三者互动过程中的一种领导实践”[2]。它基于对传统英雄式、集权式领导的批判与反思，依具体情境适当调整领导力“分布”，以集体领导形式实现赋权增能。分布式领导是时代发展对组织机构管理机制与管理能力更高要求的体现，也是各类组织机构与时俱进、自我革新的必然产物。分布式领导理论自20 世纪50年代产生以来已广泛应用于组织机构管理，其特征主要表现为以下三个方面：

（一）领导力“动态授权”

领导力是领导者凭借个人素质的综合作用在一定情境下对特定个人或组织所产生的人格凝聚力和感召力，它由领导者、追随者及其共同目标组成，是两个或两个以上个体间的社交互动。[3]分布式领导依据组织活动或任务的性质、不同岗位对主体专业能力的要求等情境，实现领导者与追随者之间角色的流动性转换，这种角色转换的动态授权形成一种良性循环，能够确保组织在错综复杂的环境中高效提高参与人员的工作效率，有效维护组织内部各参与主体之间的人际关系[4]，实现了领导效能最优化。

（二）专业优势凸显

分布式领导充分尊重、注重发挥组织成员在专业领域范围内具有比较优势的知识和技能，将领导权威根据具体情境分布到组织中最具专业权威的成员中，组织内具有领导能力且专业优势突出的成员都可能成为领导者。专业优势的凸显与发挥使分布式领导者和领导行为呈现出流动、非固定的特性，能够充分调动参与主体的积极性，使每一个成员都能够更加自觉、积极主动地承担组织赋予的责任与义务，始终保持组织的凝聚力和向心力；与此同时，也能够最大程度地开发所有组织成员的内在潜能，促使其加速实现专业知识与综合素养的不断更新与提升，从而实现个人与集体的良性互动、螺旋式提升。

（三）团队交互式合作

基于分布式领导的组织管理模式，使组织成员基于共同的愿景目标和责任担当，相互支持、彼此信任、团结协作，依据情境变化分享领导力的动态授权，在充分发挥专业优势和各自特长的交互式合作中共同完成各项活动任务，形成了基于合作、有序竞争、互动共生、彼此成就的共同体。分布式领导使组织成员之间产生了强烈的情感联结，改变了仅仅依靠利益联结所导致的种种弊病，使组织成员在互相接纳、彼此认同的协作磨合中牢固构筑起共同体意识和团队文化，进一步优化提升了组织机构的管理效能。

二、分布式领导与教育智库特性的契合

（一）专业引领

教育智库功能的实现，无论是服务决策、指导实践还是引领舆论，都必须以高水平的科研为基础，这就对教育智库的专业化程度提出了非常高的要求。现代社会的分工日益精细，任何人都只能在一个或者几个专业领域谋求精深化发展，如何科学整合分散于各个组织成员的优势资源实现协同增效，是组织管理领域关注的核心问题。美国学者詹姆斯·斯皮兰(James P. Spillance)认为，领导是任何一个组织机构的核心活动，这些活动与组织发展相关，是组织成员在动机、知识、关心或实践中的相互作用，为此他提出了“领导者增量”这一概念。“领导者增量”依靠的是领导者影响力的增大，而不是单纯人数的增加。与一般的商业性机构、行政性机构不同，教育智库领导者的领导权威更多地源于领导者自身的专业影响力，而不是出资量的多少以及行政级别的高低。

分布式领导理论认为，领导实践产生于不同情境下领导者与追随者的互动，而不是传统观念所认为的仅仅是领导者的个人行为或行动。分布式领导理论视角下的领导力“分布”不仅仅在于把“领导”这一权力和责任分摊给更多的人，而在于依据不同的领导情境和专业工作需要，把“领导”这一职能分布到持有不同专长的成员中。领导力在教育智库成员中的优化分布，实现了领导者与追随者身份的动态转化，为所有的教育科研人员提供了“共享领导身份”的机会。这非常契合教育智库的专业引领特性，不仅扩大了教育智库中专业知识和技能水平较高者的学术影响力，实现了“领导者增量”，而且能够充分调动教育科研人员的主动性和积极性，实现专长互补、协同增效，从而推动教育智库日益走向成熟和强大。

（二）自我驱动

在传统的领导模式下，组织领导享有决策权并承担组织发展的主要责任，领导权威只属于组织领导一人或少数领导集体，其他成员是被领导者，主要承担辅助、支持领导决策的作用，通常很难参与组织决策和管理过程。教育智库是一种知识密集型学术组织，教育科研人员往往都是具有高学历、高学位的高级知识分子，人力资本水平较高，在特定领域拥有较高的专业素养水平、社会声望，更倾向于采用自我驱动的方式开展各项工作，具有较为强烈的使命感、责任感和自尊心，通常对于外界的强制干预较为反感，如果一味采用命令式的科层制管理模式，可能事与愿违。

相反，如果基于分布式领导理论，将领导力广泛分布到组织成员中，给予组织成员各施所长的机会，充分尊重其在专业领域的话语权，则能够实现教育智库各业务板块的自主管理、自发合作、自组织发展，也有利于激励教育科研人员不断探索创新，倒逼知识和技能水平提升，并持续增强组织成员的集体归属感和共同情感维系。尤其是当前的教育改革创新面临越来越复杂的局面，牵一发而动全身，教育科研和方案制定比以往任何时候都更加需要跨学科专业、跨部门领域的协同创新。面对这种状况，只有采用分布式领导模式，实现领导力动态授权，才能充分调动组织成员的专业知识和智力资源，实现人力资源效用的最大化，从而既保障组织的凝聚力，也实现学术影响力的递增，从而促进教育智库有序、良性发展。

（三）架构灵活

根据主体的不同，我国教育智库大体可以分为三类：官方教育智库、高校教育智库、民间教育智库。“官方教育智库是教育部门的内生机构，其经费由政府拨付，领导层由政府任命和配备，是我国教育改革和发展的核心思想库。”[5]高校教育智库隶属于各级各类高等学校，是我国教育智库的主力军，在高端人才引育、学科专业资源汇聚、学术影响力等方面占据重要地位。民间教育智库是利用非财政资金举办的教育智库，与市场、民众的联系最为紧密，现阶段是对官方和半官方教育智库的有益补充，但发展潜力巨大，正在快速成长。显而易见，无论是官方教育智库还是半官方的高校教育智库，大都采用科层化组织管理方式；即便是民间教育智库，在当前阶段，基于我国国情，也大都采用科层制方式，即领导者由上级组织赋予权力、传达指令，对上级机构负责并贯彻执行上级指令，组织内部具有明确的上下级、领导与被领导的层级界限。

不可否认，科层制是一种有效的组织机构管理模式，其直线式管理可有效减少决策执行中可能产生的诸多矛盾，提高组织运行效率。但是，科层制虽然能够保障行政领导的领导权威，却不能赋予专业权威以领导力。对于教育智库这种知识密集型的专业组织而言，在专业领域水平较高者的领导力不足或领导力分布不合理，可能引发行政化与专业化之间的一系列矛盾，阻碍教育智库在专业化和创新性方面的进步，从而导致核心竞争力下降和发展停滞。与此同时，科层制上下垂直沟通的层级方式，也容易造成组织内横向沟通不畅、氛围死板等问题，干扰基于教育科研规律的协同创新。基于分布式领导的教育智库治理方式，则可以有效避免这些弊病，使组织架构更加灵活，执行层自主权较大，更有利于教育智库充分发挥专业优势。

总之，教育智库的高效运行依赖于所有组织成员在专业领域较高的科研素养水平，其组织架构应当是专业化引领下纵向管理层次简化的、紧凑又富有弹性的，这与分布式领导理论有着极强的契合性。分布式领导模式下教育智库的领导实践将在专业领域范围内践行“能者为师”的朴素理念，鼓励和支持每一个组织成员在特定的专业领域、一定的情境下，借由自身的专业权威和个人魅力得到成员的最大化信服和追随，由此将领导力有效分配，实现领导权威来源由行政指令向专业权威和学术影响力的转化，打破教育智库单一传统的“命令执行”式领导方式，实现由行政化、官僚化向学术化、专业化的根本转变，从而更好地发挥教育智库基于专业权威的咨政建言等功能。

三、教育智库践行分布式领导的路径

（一）分类管理，促进科层制与扁平化耦合

科层制与扁平化作为现代组织管理的两种典型模式，各有其优势和适用领域。任何组织的良性运转，都要基于任务目标和具体情境灵活运用这两种管理模式，实现基于效果导向的耦合。具体来说，应当基于分类管理的理念，区分业务性、专业性工作和行政性、服务性工作，前者充分授权，践行分布式领导，实现扁平化；后者适度集权，践行科层制管理，提高执行效率。

一方面，教育智库作为一类知识密集型的专业组织，与分布式领导的典型特征高度契合，在具体的教科研业务工作中，应由专业权威获得领导力授权，带领相关领域的专业人员协同创新，在与项目组成员的交互式协作中获得广泛追随，通过项目团队的自我管理，使决策重心下移，提高组织发展对复杂多变环境的快速反应能力。分布式领导能将领导力动态分配与组织成员对专业权威的信任进行充分结合，使专业领域的领导者通过自身的学术权威和个人魅力得到成员的最大化信服和追随，组织成员也能在相对宽松的组织环境下，持续保持凝聚力和向心力，共同推动教育科研深入发展。在专业领域的领导力授予与分布方面应尽量避免科层化，业务工作的领导权威应更多地依靠专业领导者自身的专业影响力而不是上级单位赋予的行政化领导权力。要通过减少纵向层级、加大横行沟通来削弱决策者与执行者之间的层级间隔，减少不必要的行政化管理程序，明确分布式领导的权力来源于具体情境的需求和问题解决的现实需要，而不是上层赋予的领导权威和绝对的话语权，从而使上下联系更加紧密，信息传递与沟通交流更加顺畅。

另一方面，任何组织要想保持凝聚力和高效率，确保令行禁止和快速行动，都要有一定的约束和监督机制，不能仅仅依靠全体员工的高度自觉。因而，科层制的基于岗位的行政领导和行政命令、约束必不可少。如果组织氛围过于宽松，行政管理过于松散，权力下放程度过高，则可能使组织陷入松散、低效的危险中；与此同时，任何组织的良性运行都需要一定的后勤、人事、财务等保障性服务，教育智库也不例外，只有理顺这些事务，才能保障教育科研人员毫无后顾之忧、从容淡定地从事专业工作。这些日常管理等常规性工作，以及需要遵循政策和制度规定进行审核处理的服务性工作，采用科层制是比较适宜的。

（二）塑造愿景，促进有序竞争与高效协同

首先，塑造共同愿景。分布式领导将领导力分散到不同的组织成员中，提高了组织运行的灵活度和民主性，同时也降低了行政领导的绝对权威，容易使组织发展陷入缺乏统一领导的混乱局面。因此，塑造组织成员广泛认同的共同愿景对践行分布式领导尤为重要，这是从具有根本意义的文化层面增强组织凝聚力的核心策略。愿景是组织成员经过协商达成的发展共识，共同愿景是实现集体心理契约的重要环节，能够弥补因缺乏强制权力导致的组织向心力和集体感降低等缺陷，实现组织成员目标由“个人”到“集体”的转变。“使命、愿景与目标是一个专业学习共同体的基石。”[6]践行分布式领导理念的教育智库要注重做好长期发展规划和蓝图描绘，明确功能定位和主要业务领域，凝练塑造共同的愿景目标并以共同的愿景目标为指引，增强组织成员的使命感、责任感和紧迫感，激发主人翁精神。教育智库的所有成员都应在共同愿景的指引下，齐心协力参与民主决策、共同协商讨论重大事项，协同攻坚克难，从而打造一种相互信任、平等对话、多元民主、协商共建的共享式领导文化，实现个体发展与组织发展的有机统一。

其次，强化团队建设。基于分布式领导的教育智库治理，必然强调团队文化建设，以实现有序竞争与高效协同的有机整合。团队是拥有共同愿景的个体通过分工协作组成的共同体，领导力的优化分布使团队成员基于共同的愿景，充分发挥其专业优势和特长，共享领导力的动态授权，在交互式协商合作中不断增强共同体意识。只有基于团队，组织成员之间的竞争才是良性竞争，是靶向专业水平提升的“能力”竞争，而非靶向外在功利性目标的资源“争夺”[7]。当前，我国教育智库的整体建设水平还不高，还面临各种各样的社会质疑甚至是批判，教育科研工作面临诸多困难，这就更需要科研人员基于共同的愿景目标，树立强烈的共同体意识和团队意识，强化相互之间的信任与支持，摒弃内部争权夺利的“零和思维”，力求彼此成就、有序竞争、高效协同，唯此才能形成整体合力，取得一批高质量成果，赢得社会各界的信服。

（三）提升素养，兼顾专业能力与领导才能

人力资源是第一资源，是促进事物发展变化的第一动力。教育智库践行分布式领导，是治理方式和运行机制的调整优化，但核心、基础、关键都在于高素质人才队伍建设，主要聚焦于两个方面：一是教育科研人员的专业能力，二是教育科研人员的领导才能。专业能力是教育智库之所以能够成为智库的根本，是教育智库开展日常业务工作的前提，是教育智库的核心竞争力之所在；领导才能是教育智库践行分布式领导理论的必要条件，是教育科研人员有效挖掘、充分发挥专业能力和科研潜力必不可少的催化剂、加速器。在人才引进、人才培训等人力资源工作的主要环节，都要给予专业能力和领导才能以同样的重视。

在人才引进环节，专业能力往往是教育智库最为看重的，这无可厚非，但需要注意的是：第一，要基于功能定位确定人力资源工作方向。功能决定结构，教育智库的功能定位决定了其人才建设的方向。从功能定位看，教育智库可以分为综合性教育智库和专门性教育智库。综合性教育智库一般倾向于宏观政策研究，其人才队伍建设的方向也要偏向综合性，不仅需要教育学科领域的高水平专家学者，也要树立“跳出教育看教育”的宏观视野，吸纳经济学、社会学、管理学、文化学等其他学科领域的专家学者，以广博为方向，实现协同攻关。专门性教育智库则要精准定位，基于专门领域的细化分工适当扩展，以精深为方向，实现特色发展。第二，要基于教育智库运行规律确定人力资源工作方向。现代社会是一个高度分工的社会，教育也从来都不是一个封闭系统，因而教育领域问题的解决通常不是教育自身内部可以完全把握的，教育科研面临的局面也越来越复杂，教育智库在研究这些问题的时候，通常无法完全独立地完成，而是需要整合教育行政部门、学校、社会等各方面的资源进行协同攻关，这就对教育智库的领导能力、资源整合能力提出了很高的要求。因而，在教育智库工作人员能力标准的制定上，必须兼顾教育科研能力和领导组织才能。教育科研能力决定了个体的最高工作水准，而领导组织才能则决定了教育智库的最高工作水准。

在人才培训环节，专业能力培训往往是教育智库关注的重点，领导力提升培训则往往容易被忽视，在践行分布式领导的教育智库治理现代化视角下，两者不可偏废，甚至后者更为关键。第一，专业能力的培训要更加重视研究方法。当前我国教育智库的整体发展水平不高、社会认可度与社会影响力不足，在很大程度上与教育研究方法的简单滞后有关。基于经验的思辨研究、基于理论的演绎，仍然占据研究方法的主流，这导致教育智库的研究结论无法得到社会各界的广泛认可，陷入仁者见仁、智者见智的尴尬境地。因而，对于教育智库工作人员的培训，要着重科研方法，尤其是要加大对跨学科研究方法、实证研究方法、田野调查研究方法、质性研究方法等的推广力度，引导和鼓励科研人员运用新技术新手段开展创新研究，加快转变研究范式和科研组织模式，不断提高教育科研质量。第二，领导力提升培训要突出重点。领导组织才能是任何一个高端教育智库的工作人员都必须具备的，尤其是对于兼具管理职能的官方教育智库来说更是如此。因而，教育智库应加强对所有科研人员领导水平和领导素养的培育，尤其应注重培养在专业领域有突出影响力的骨干成员的领导力。教育智库中在某一领域具有极高学术影响力的人，往往多致力于专业水平的精进，不一定具备良好的领导素养，这无疑会成为影响其发挥最大潜能的短板，无论对个人还是单位都是一种巨大损失。美国发展教师领导力的方法和路径值得我们借鉴[8]，要基于我国国情和智库工作特点，不断丰富和完善教育智库工作人员领导力框架，实现能力标准导向；同时，要秉承分布式领导理论将领导视为一种实践的基本观点，使实践教学、模拟操作成为常态，给予教育科研人员作决策、牵头自主承担项目的机会，支持其担当领导使命，实现领导效能与专业价值的最大化。