某医院多院区一体化管理模式实践与效果研究

■ 张美美 王立新 包善玉

伴随我国经济社会的发展和城市化加速，人民群众健康需求日益增长，许多医院纷纷以托管、共建、新建等形式，设立分中心、分支机构，建设分院区，使得优质医疗资源扩充、下沉[1]。武汉多院区医院以征用单独院区作为新冠肺炎定点收治医院的救治方式，对取得疫情防控的阶段性胜利发挥了独特作用，彰显了多院区医院在满足公共卫生服务体系需求方面的显著优势[2]。

2022年初，国家卫生健康委印发《医疗机构设置规划指导原则（2021-2025年）》，从国家层面规范公立医院分院区设置，并对公立医院申请设置分院区的基本条件、公立医院的发展阶段、分院区的床位规模等提出了具体要求。这预示着在新的医改政策下，一院多区的发展模式将进入“多院区同质化管理”阶段，由“先做大再做强”转变为“先做强再做大”。充分发挥高水平三甲医院的区域带动作用，合理布局分院区的优势专科配置，才能让优质医疗资源的布局更均衡，满足老百姓对优质高效医疗服务的迫切需求[3]。本文以河北省沧州中西医结合医院为例，对医院多院区一体化管理进行探讨。

1 案例医院多院区发展概况

近年来，医院积极响应市委市政府号召，推动医疗资源均衡布局，加速医疗服务能力扩容提升，院区建设行稳致远。2005年，沧州铁路医院整建制划入，成为医院东院区，自此医院拉开了一院多区发展序幕。2007年，托管运河区医院，托管期限10年；2013年，牵头成立沧州医疗机构中医药服务联合体；2016年，位于高新区的康复院区开诊运行；2021年，青县院区开诊运行，与总院区专家共享、技术对接；2022年，骨科院区开诊运行，优化高新区医疗资源配置。

2 “多院区一体化管理”模式探索

多院区一体化管理，即总院区向其他分院区输出人才、信息、技术、文化、运营、管理等各类资源，统筹医疗业务、人员调动、运营管理、物资采购等。

2.1 基本目标

根据整体发展战略，统筹不同院区重点发展方向和任务，科学划分院区功能定位，按照“规模适度、做强学科、稳健经营、建设省级医院”的总体思路，形成“一院六区”协调共进发展格局。

2.2 管理原则

发挥党委领导核心作用，加强总院区集中统一领导，坚持党委领导下的院长负责制；完善党委议事规则、院长办公会议事规则，坚持集体领导、民主集中、个别酝酿、会议决定；保障总院垂直化、院区扁平化、医疗质量同质化，强化“全院一盘棋”思想，合理界定各院区权责关系，确保各院区高质量发展。

2.3 管理模式

2.3.1 属地管理，分院区设置执行院长。重视顶层设计，调整优化分院区领导班子结构，从总院区党政班子中选拔分院区执行院长，创新分院区领导选拔机制。分院区设执行院长1名、副院长1～2名。执行院长工作职责是在医院党委的领导下，全面负责分院区行政管理、后勤保障、医疗服务质量、市场开拓和公共关系等工作，确保分院区工作规范有序，防止各类事故发生；协助院长做好分院区的经营和经济管理工作；组织分院区建设发展规划和各项工作计划的制定、实施、检查和总结，定期向党委报告工作；领导分院区实行科学管理，统筹安排各项工作，定期分析医疗工作数量、质量情况，及时发现问题并提出改进措施；对分院区中层干部进行综合考核并提出意见，定期向党委汇报等。

2.3.2 一岗多能，行政管理实行“大部制”。精简行政管理机构，采用垂直管理与扁平化管理相结合的职能复合型行政管理模式；做好“四统一”，即统一人员调配、统一财务管理、统一部署信息化、统一对外采购，实行总院区一体化管理。分院区行政科室为总院区派出机构实行“大部制”，设置政务部、医务部、护理部。以业务管理为核心，以满足医疗业务运转、保证医疗安全为目标，将具有相似职责的岗位划归一个科室，实行合署办公，接受总院区职能科室“点对点”和院区执行院长双重领导。所有管理政策、业务流程与总院区保持一致，实现资源配置同质化。总院区行政科室负责人为第一责任人，全面负责总院区及分院区的相关业务工作。分院区行政科室派驻人员定期进行轮换，轮换方案由总院区行政科室负责人制定，报医院备案。

各分院区政务部设主任1名、干事3名，主要负责协助执行院长做好分院区医德医风、区域公共关系、突发应急事件以及分院区各部门综合协调等工作，涵盖政务、党群、人事、信息、财务、医保、后勤、宣传、保卫等非医疗业务职能。医务部设主任1名、副主任1名、干事2名，主要负责协助执行院长做好院区医疗质量、药事管理、疫情防控、医患调解等工作。护理部设主任1名、副主任2名、干事1名，主要负责协助执行院长做好院区护理质控、中医护理、院内感染、门诊服务等工作。经过多年的摸索实践，目前东院区、骨科·康复院区、青县院区精简高效的“大部制”管理模式实现了一岗多能、一人多责、一人多专，既节省人力成本，又提高了工作效率。

2.3.3 互联互通，赋能智慧医疗新局面。信息互联互通的运用水平是体现多院区一体化管理成效的决定性因素之一，既是发展瓶颈，也是发展平台[4]。互联互通主要包括以患者为中心的信息资源整合利用、以电子病历为核心的医院数据中心、以临床路径和知识库为基础的临床决策支持、以医疗与人财物运营为内容的管理决策支持、以信息交换与共享为支撑的区域医疗协同[5-6]。近年来，医院以互联互通标准化为引领，带动医疗运营服务全面智慧医院建设，促进医院高质量发展，相继通过了国家卫生健康委电子病历应用水平五级评审和国家卫生健康委统计信息中心的医院信息互联互通标准化成熟度四级甲等测评。

整合分院区原有各自独立的HIS、LIS、PACS、人事管理、财务管理、物流管理等功能模块，建设智慧医院平台。完成公文运转、“三重一大”流程、设备购置论证、财务报销、干部请假等行政事务办理信息一体化，为精简管理提供支持。发挥信息化支撑引领，推动新一代信息技术与医疗服务深度融合，推进电子病历、智慧服务、智慧管理“三位一体”的智慧医院和信息标准化建设。坚持以临床需求为导向，持续完善住院病历文书、检查和检验报告，优化临床决策支持系统（CDSS）推荐诊断及病历质控。推进移动操作，建设移动护理、移动医生和移动医院管理工作平台，全面实现医、护、技、管人员实时在线处理事务。完善预约诊疗制度，建立线上线下一体化的医疗服务新模式。推进金融“一卡通”项目，实现医保预约、挂号、诊间扣费及脱卡支付，为患者提供高效的医疗服务。

分院区开诊前提前进行信息网络布局，引入集成平台，做好总院区与分院区网络互联互通，共用一套专网、中心数据、信息系统。建立双向转诊、联合会诊、检查结果互认等辅助医疗服务，分院区的检验、放射、影像、心电诊断、病理诊断、病历审核等资料可传回总院区处理，同时支持跨院区患者信息互通共享，支持跨院区转诊、复诊、远程查房和会诊，实现各院区间互联互通、资源共享。

2.3.4 跨院设科，大专科带动分院发展。医疗质量与安全是医院发展生命线，多院区医院的医疗质量控制风险更高，同质化医疗是多院区管理的重中之重[7]。医院通过制定“统一制度、统一流程、统一标准、统一管理”的医疗质量管理模式，保障院区间医疗质量同质化目标。统一组织架构，采用垂直管理模式；统一质控管理，同步提升院区间诊疗能力与水平，同时考虑“因科制宜、因院施策”；统一人员管理，加强人员储备、培训及轮转；统一医疗服务流程及标准，实现双向转诊精细化管理；统筹建立信息系统，实现医疗质量管理信息化。

加强中医优势专科建设，强化临床路径与中医单病种质量管理，做优做强骨伤、肛肠、儿科、皮肤科、妇科、针灸、推拿以及心脑血管病、肾病、周围血管病等专科专病，形成诊疗方案，彰显中医药特色优势。

完善跨院设科，打破院区条块壁垒，运用系统思维做好科室拆分和整合，以专科发展带动诊疗能力和水平提升。试点开展学科能力评价，全面量化临床、科研、教学指标，为学科助力。深度优化调整学科专业布局，做好总院区和分院区科室设置。以满足重大疾病临床需求为导向建设临床专科，重点发展重症、肿瘤、心脑血管、呼吸、消化、感染、儿科、麻醉、影像、病理、检验等临床专科，贴近患者需求。

2.3.5 统筹协调，医技科室中心化直管。随着医学技术的飞速发展，医技科室专业种类多、技术更新快、投入产出高，在医院建设与发展中具有重要的地位。除达芬奇手术机器人、螺旋断层放疗系统、骨科计算机导航系统、体外膜肺等大型高精尖设备短期内不会在各院区进行配置外，基本的辅助检查设备，如MR、CT、超声、检验、病理等均能配置到位。分院区医技检查科室基本都属于跨院设科。以影像中心为例，总院区影像中心下设3个影像科，青县院区由影像三科负责对接，骨科·康复院区由影像一科负责对接，并且由科室负责人直接对接，对科室建设、人员调配、开诊运转、绩效考核等全部进行一体化管理，形成中心化管理模式。

2.3.6 文化融合，强化医院发展的原动力。医院文化是医院的立身之本，是医院发展的原生动力，是区别于其他医院的独特之处。对于兼并重组的新院区，最困难的不是医疗质量管理的同质化，而是医院文化的整合。医院的健康发展不能仅靠规模上的扩建，在确保医疗安全、保障医疗服务质量的同时，医院内涵建设更为重要，要提升职工的幸福感和归属感。医院通过完善组织管理，建立统一的医院文化建设管理机制，搭建全方位、立体化的文化建设平台，统一各院区文化建设的方向，推进医院文化建设管理的科学性、有效性，促进各院区物质文化、行为文化、制度文化、精神文化整合，提高医院运营管理效率。

3 管理成效

3.1 各院区协同并进，绘制医疗新蓝图

目前，东院区开放床位640张，骨伤、神经内科、妇产、肾病等专科特色优势明显，综合服务能力提升较快，实现了年门诊量32.5万人次、出院2.3万人次、手术7 899例。青县院区开放床位491张，开设17个临床科室，总院区60余名中级职称以上专家固定青县院区出诊，开诊8个月实现门诊量17.2万人次、出院9 018人次、手术2 927例。骨科·康复院区开放床位1 322张，由总院区现有骨伤学科群整建制迁移独立成院，致力于打造省内骨科诊疗高地，建设中西医协同旗舰医院，开诊首月出院2 460人次、手术2 430例。在同质化医疗管理模式下，分院区与总院区专家共享、技术对接，各项运行指标远超预期目标，多项技术填补区域内医疗空白，较大程度优化了区域医疗资源配置。

3.2 优化管理职能，提高工作效率

本着精简高效的原则，分院区行政管理实行“大部制”模式，避免了上下制度标准不统一、上传下达落实不到位的问题，有效提高了院区间的沟通效率，保障各项工作高效部署落实。各部门在分院区执行院长和总院区职能科室的交叉管理下，精简管理人员，实现了一岗多能、一人多专。目前，东院区常驻管理人员23人，青县院区常驻管理人员18人，骨科·康复院区常驻管理人员12人，有效降低了人力资源成本，提高了工作效率。

3.3 学科集群发展，提高疑难重症诊治能力

医院拥有国家级、省市级临床重点专科（学科）39个，国家级培训基地4个。糖尿病内分泌科为国家临床重点专科，骨伤科、糖尿病科、重症医学科、预防保健科为国家“十二五”中医药重点专科。牵头国家重大疑难疾病（肘骨性关节病致尺神经炎）中西临床协作项目及省中医药防治重大疑难疾病（糖尿病足）项目建设。挂牌上海交通大学医学“3D”打印研究中心沧州分中心、天津肿瘤医院沧州分院。骨伤科是医院的龙头科室，现拥有28个病区1 050张病床，其规模、特色、疗效居省内前列。医教研协同，医院同时为河北中医学院附属医院、河北医科大学中西医结合临床医学院、北京中医药大学附属医院。

综上所述，医院几经探索逐步确定的紧密型多院区一体化管理模式，在保证医疗服务水平同质化的同时，人力成本和管理成本得到了有效控制，医院文化进行了有效融合，取得了良好的管理成效。