“共享”模式下上市公司财务管理转型思考

□文/吴旭峰

（黄山永新股份有限公司 安徽·黄山）

［提要］上市公司需要定期对外披露相关财务数据，对内部经营决策者和外部投资者提供数据支撑。随着大数据、“互联网+”等信息技术的快速发展，财务共享中心模式在很多大型集团得到快速应用，并取得很好的效果。在此模式下，上市公司财务管理工作也需要做出相应的转变，以更好地适应新财务管理模式的需求。基于此，本文选定上市公司为研究主体，分析在财务共享模式下上市公司财务管理工作转型过程中的难度，并针对相应的问题提出措施。

作为上市公司，数据披露非常严格，对财务管理工作提出了更加严格的要求，必须做好相关内部控制，如实披露财务数据，为内部经营决策者和外部投资者提供数据支撑。其中，不乏很多上市公司率先采取财务共享中心的财务管理模式，在此模式下，上市公司财务管理工作也需要做出相应的转变，以更好地适应新财务管理模式的需求。财务共享模式下上市公司如何适应新财务管理工作思路，如何转变财务管理方式，成为当前大部分上市公司财务管理的变革重点，很多上市公司在实施财务共享中心模式下，都是简单地照搬国外的思路和方法，并没有从自身的工作实际情况出发，结合财务管理的现实情况，采取正确的措施，导致财务共享中心的实施效果并不理想。所以，本文的研究就是希望探讨上市公司财务共享模式实施中的财务工作转变思路问题，提出相应的转变方案，以帮助上市公司更好地适应财务共享模式思维。

一、财务共享中心模式相关概述

早在20世纪，财务中享中心模式就已经被国外的大型企业和跨国公司有效地运用和推广，给财务管理工作带来了非常大的变革。根据相关数据显示，截至2020年，以欧美为代表的西方国家跨国企业已有90%以上的公司建立起了财务共享服务中心，因跨国企业在全球经济发展一体化的大背景下，需在当地建立区域公司，以更好地开展业务，原有的财务管理模式已不能适应各跨国企业的经营管理发展需求，所以在此背景下，财务共享中心应运而生，并在各国大型企业的不断探索和改进下，已形成了非常健全的管理机制。财务共享中心模式作为一种新的财务管理方式，旨在通过将集团内部所有的资源进行整合和运作，有效地解决跨地区、跨国家在不同地域中财务管理职能的重复和效率低下的问题，期望通过财务共享中心的模式，将所有的财务资源进行集中，更好地提高财务的工作效率，达到财务集中规模效应，为上市公司的经营利润增加助力，降低经营管理成本。

二、财务共享中心模式上市公司财务管理运行中存在的误区

随着上市公司的发展规模不大扩大，很多上市公司积极探索新的发展模式，特别是在全国不同地区开展业务的上市公司，都在当地成立子公司或区域公司来更好地开展业务，以节省成本、增加利润，更好地适应当地的业务需求。但是，随着子公司的数量越来越多，业务也越来越复杂，原有的财务模式已不能适应公司的财务管理需求，所以财务共享中心财务管理方式成为了很多上市公司的财务管理首选，通过建立财务共享中心模式能更好地将有限的资源集中起来，优化资源配置，发挥更大的效用，改变过去分散的财务管理模式、财务人员冗余、运行成本偏高的问题；同时，在财务共享模式下，整个上市公司集团的财务人员集中办公，建立垂直的财务管理模式，在整理相关的财务信息和数据统计时能很好的保持一致，快捷高效地提供相应的财务数据，并对这些数据进行整理分析，为上市公司经营管理决策提供充分的数据支撑。

但是，在财务享中心模式推进过程中，很多上市公司在没有充分考虑自身的实际情况条件下，就仓促地推进财务共享中心模式的运用，其效果也非常的不理想。在运用过程中比较常见的误区有：一是所有的企业都认为可以运用财务共享中心模式来实现数据的标准化和流程的专业化；二是有些上市公司从一开始就认为财务共享中心模式能够有效地降低企业的管理成本，而并没有充分考虑财务共享中心模式本身的建立也是需要耗费巨大的人力、财力、物力成本的，两者之间没有建立有效的平衡关系；三是在财务共享中心模式建立过程中，财务人员的积极性非常的高，能保持很高的热情来推进此项工作的实施，但是很多上市公司在财务共享中心模式建立之后，财务人员积极性有所缓解，财务共享中心模式的效果也不是太理想。

三、财务共享中心模式下上市公司财务管理存在的问题

（一）财务共享模式推广不深入，下属子公司执行存在难度。财务共享模式的实施和推进需要一个长期的过程，并在实施过程中不断优化和完善，根据内部的战略发展目标和外部环境的变化及时做出相应的调整。尤其是在财务共享中心模式推广前期，由于整个上市公司集团体系复杂庞大，推广的进度很慢，下属子公司对其实施工作不重视，并没有深入理解财务共享中心模式带来的好处，反而认为财务共享中心模式给子公司带来了很大的不便，比如财务支付和审核全力上收，很多财务管理工作不受子公司管理层控制，整个子公司的业务、资金、现金流状况一览无遗地呈现在总部层面。比如，财务共享中心模式的实施将下属子公司的资金及时归集，由总公司统一调集分配，子公司在资金使用决策权上将大幅压缩，整个公司的资金将被总部统一控制和管理，一方面从总部角度来说是能有效提升资金管控效率，但从另一方面来说资金权利的上收对整个子公司的积极性影响非常大，很多子公司在实行初期会出现不予以配合的情况。所以，财务共享中心模式的推广在部分上市公司受到阻碍，推广的进度很慢，财务管控效率的作用也难以发挥。

（二）上市公司财务人员本身专业水平欠缺，导致推进难度增大。财务共享中心模式的推广更多地是依赖于上市公司整体财务人员的共同努力，由于新模式的推行，其涉及的知识面很广、业务流程体系也很复杂，财务人员刚接触时，本身的专业知识理论欠缺，对财务共享中心模式的推行进程和步骤难以把握，导致推进难度增大。尤其是在推行过程中，财务人员如不能起到引领作用，将财务共享中心模式的优势向其他部门进行解释，将很难取得其他部门的支持，推行的难度可想而知。财务共享模式本身包括的范围非常广，包括财务管理的思维转变、财务流程的优化、财务考核体系的完善、财务报销工作方式变化等内容，如财务人员不能很好地掌握上述知识体系，财务共享工作的效果也将不理想。比如，财务人员的专业水平在报销流程设置和优化上，如财务人员不了解整个报销业务流程及业务端口的支付情况，只是根据自身的财务审核范围来设置流程体系，将导致设置的流程难以满足经营管理的需求，不能很好地推动公司的发展。

（三）财务管理思维模式根深蒂固，难以发挥共享模式作用。新的模式推行势必会颠覆原上市公司财务管理人员的思维方式，原来的财务管理方式已运行多年，要想彻底改变原工作思路，势必会有一个过渡过程。比如，在原财务管理模式下，上市公司各子公司都配备相应的财务人员，分别进行核算，虽有统一的财务软件进行监管，但是各子公司的管理层牢牢掌握着各自的财务管理工作权利，很多工作开展非常方便，在此思维模式下觉得财务管理非常的好。一旦实行新的财务管理模式，要想改变他们的思维方法，将财务管理权上收，很多子公司将会出现各种拖延改变，所以财务模式的推动节奏很慢。财务共享中心模式的推进需要有一个过渡过程，在整个过程中，很多财务人员的财务管理思维还处在一个衔接过程，过去很长一段时间内的财务管理思维对财务共享中心模式的实施起到了制约作用，尤其是财务人员需要熟悉财务共享中心实施的信息技术媒介，包括信息系统的运用、风险的防范、资源的整合等很多工作，所以在短时间内难以充分发挥财务共享中心模式的作用，需要在上市公司内部稳步推进。

四、财务共享中心模式下上市公司财务管理转型对策

（一）提升上市公司财务管理人员的信息化思维。财务共享模式本质上来说就是信息化技术的细化应用，所以财务工作的转变之一就是需要上市公司的财务人员对自身信息化思维方式进行更新，更好地适应财务共享中心模式的需求。财务人员信息化思维的提升主要表现在以下几个方面：一是充分领会财务共享模式的信息化需求，包括无纸化办公、银企互联、财务报销自动一体化等财务方式转变，并及时地适应信息化需求；二是上市公司也需要定期组织相应的专题培训来提升财务人员的信息化思维，通过专业的讲解来快速推进财务共享模式的应用；三是对接财务共享中心实施过程中的软件厂商，如何根据公司的实际情况定制个性化的财务共享中心模块，将整个公司的业务流程体系能很好地融入到财务共享中心模式中。

（二）推进上市公司业财融合一体化。财务共享模式的实施背景下，上市公司财务管理工作已不是简单地进行会计核算和记账部门，更多的是需要业财融合，做出巨大的转变。业财融合的要求就是上市公司财务人员站在公司整体角度来思考问题，全面熟悉公司的业务流程体系，不局限于自身的本职财务工作，能用财务的思维去思考业务方面的知识，同时也能站在业务的角度来思考财务工作如何更好地优化调整。在具有业财融合一体化而思维模式下，上市公司的财务共享模式的财务管理工作将得到更大的效用发挥，财务管理水平将得到一个质的飞跃。财务共享中心模式对整个上市公司的资源进行有效整合，优化资源配置，打通了业务和财务之间的沟通障碍，所有业务的流程都将更加透明化。

（三）不断完善财务信息化管理模式。财务共享模式实施并不是代表上市公司的财务管理工作固定才采用此模式，需要根据外部环境的变化及自身内部经营战略发展来调整财务管理。随着上市公司经营业务规模的扩大，财务共享模式也需不断完善。比如，实施初期，财务共享模式可能是简单地将财务管理权利上收，并未做好分工流程；在实施过程中，会发现公司很多实际情况与财务共享模式不匹配，就需要对其模式进行调整和优化，更好地适应公司业务发展；在实施后期，公司的经营计划调整和战略目标变化，财务共享模式也需要进行调整。所以，上市公司在确定好相应的财务信息化管理模式后，需要根据外部环境的变化以及公司自身内部经营战略的变化，及时地做出相应的调整，在调整过程中需要从公司整体角度考虑问题，收集各部门的现实需求，建立更加科学有效的信息化管理体系。

（四）实现流程的专业化、信息化、一体化。上市公司的财务管理工作已严格按照上市公司的财务管理要求进行核算和披露，但在财务共享中心模式下，需要财务管理部门对整个公司的所有业务和财务流程再造，实现流程的专业化、信息化、一体化。在流程再造过程中，主要是结合财务共享模式的实施给财务管理工作带来的变化，优化流程体系，精简业务流程步骤，实现更加精简高效的流程体系，提高工作效率。比如，报销工作从上传、内部签呈、到自动打印、自动入账等模式转变，就需要对整个报销工作流程进行明确，上传人必须科目选定正确、内部签呈的实效、财务人员获取报销凭证的时间点等。流程再造是一个持续动态的过程，需要上市公司的财务人员根据工作开展的情况及时地进行修改，全面梳理现有的流程体系，实现流程的更加专业化。

综合以上分析，财务共享模式给上市公司的财务管理带来了很大的变化，包括财务管理的方式、人员的管理、考核方式等方面都要做出调整，但同时又受制于各种原因的影响，财务共享模式的推进过程很慢，影响了财务工作效率。所以，在财务共享中心模式下，上市公司财务管理工作要做出相应的创新和转变，采取积极的措施对接新变化，更好地推进财务管理的工作效率提升，促进上市公司经营战略目标的实现。