全面预算管理在医院财务战略中的运用

2023-01-04顾玥

环渤海经济瞭望 2022年2期

顾玥

（作者单位：江苏省南通市肿瘤医院）

一、前言

全面预算管理在医院财务战略中的运用，有利于提升医院财务管理的质量和效率，提高医院财务战略决策的科学性，保证医院财务运营的协调性。本文深入分析了医院财务管理存在的问题和全面预算管理对医院财务战略的重要意义以及具体的运用措施，希望对医院财务战略发展有积极影响。

医院财务战略是对医院未来发展的预估，科学合理的财务战略可以使医院及时发现发展过程中存在的问题，并找到解决措施，促进医院的进一步发展。医院重视全面预算管理，通过对支出、投资等经济活动进行科学的预算管理，可以分析出医院未来的发展方向，并做好全面的准备，推动医院可持续发展。

二、全面预算管理对医院财务战略的重要意义

（一）提高财务战略决策的科学性

医院在经营管理的过程中应用全面预算管理，可以通过对全面预算管理的数据进行分析，进而了解市场情况，让医院保持正确的发展战略和方向，有条不紊地安排接下来的工作，基于市场环境制定财务战略目标和开展各项经济活动。全面预算管理在医院财务战略中的应用，可以使医院财务战略工作更加精确合理，并为其提供准确、全面的数据支持，因此全面预算管理还是医院制定财务战略的重要参考依据[1]。传统的医院财务战略制定过程中考虑的方面过于单一，而且没有准确的数据支持，因而财务战略对市场的预估不全面，对医院内部的运行状况也不清晰，所以制定的战略方案可实施性较弱，对医院的发展并无较大的用处。基于全面预算管理制定的财务战略基本解决了医院财务战略中存在的问题，有利于推进医院财务活动的发展，并整合各项数据，对财务战略的制定提供更加科学的数据支持，提高决策的准确性。

（二）提升医院财务运营的协调性

一是全面预算管理推动医院开展财务管理工作，各部门的财务运营效果也有明显的提高。二是全面预算管理促进医院有序开展日常工作，加强医院内部各科室、各部门之间的交流与协作，改善医院的工作环境。医院的科室众多，各部门在开展日常工作的时候难免会出现互相推诿的情况，但是全面预算管理可以改变医院人员的工作观念，增强工作人员的责任感，提高工作人员对各项工作的执行力，从而强化医院对财务战略管理的控制。三是全面预算管理对医院的日常活动划分出准确合理的经费标准，有利于控制医院的经费开支。四是全面预算管理对医院采购工作进行监督，制定相关经费标准，避免重复购买或者超额购买造成的财务损耗，提高医院对财务的管理水平，促进医院的长久发展。

（三）推动医院的可持续发展

医院开展全面预算管理可以及时发现医院财务战略中的弊端，有利于医院科学合理地开展各项经济活动，提高资金的利用效率，促进医院的可持续发展。一些医院在执行财务战略时，工作目标与工作职责的安排非常模糊，不利于医院有序开展财务战略，影响执行效果。如果医院无法将具体的工作内容与专门的人员进行绑定，就会出现人员之间互相推诿的情况，不利于工作效率的提升，严重影响财务战略的执行[2]。全面预算管理对人员的工作责任进行了明确的规定，并将财务战略目标细化，将工作与责任人绑定，这样就能够保证在工作出现问题时第一时间找到责任人，从而提升工作效率，保障财务战略的实施，促进医院的可持续发展。

三、医院财务管理存在的问题

（一）医院对全面预算管理的重视不够

随着新医改的不断推进，市场经济对医院发展的影响十分巨大，公立医院的职能有所变动，面临的市场竞争越来越激烈，为了应对这一情况，医院管理者更加关注医院的经济效益，千方百计地促进医院的发展，从而忽视了医院的预算管理工作，使预算管理无法在医院财务战略中发挥作用。医院管理者对预算管理的认识不足，甚至错误地认为预算管理是财务部门的事，与其他部门无关，就会导致全面预算管理体系在医院内部无法实施，不能对医院财务目标的制定发挥作用，影响医院的长久利益。

（二）医院预算管理组织体系不完善

在医院经营管理的过程中普遍存在着预算管理体系不完善的情况，这是由于医院管理者对预算管理的重要性认识不足，预算管理方法不规范，就会导致医院在经营管理过程中对各项经济活动的管理不科学，医院财务战略难以实施。医院预算管理体系不完善，没有设置专门的预算管理部门，除了财务部门以外，其他部门对预算管理工作的参与度不高，全面预算管理工作无法有效落实。

（三）医院的预算编制不合理

很多医院在开展预算工作时，将收支按照相应的比例递增，这种方法并不科学，因为医院内部各科室在工作过程中为患者提供的各项服务并不相同，服务的类型和数量都存在着较大的差别，成本与收入结构的差异较为明显，医院所使用的增量预算并不合理。而且由于医院内部预算管理工作人员与各科室的交流较少，导致预算管理人员在开展预算管理工作时可能会存在着信息收集不准确、不全面的问题，导致预算编制不合理。

（四）医院对现金流的预算管理较差

随着新医改的推进，我国公立医院的竞争压力加大，在日常管理过程中，资金的流动性较大，如果不进行合理的管理，可能会对医院的经营和发展造成不利影响。医院现金流的多少不仅直接影响医院的经营活动，而且关系到医院经营决策的科学性。现金流管理的不合理，就会导致医院无法准确分析现金的周转情况和偿债能力，不能保证医院当期有足够的先进偿还贷款，从而增加医院的财务风险。而且，如果医院无法准确掌握资金周转情况和偿债能力，就会影响医院的战略决策，限制医院的进一步发展。

（五）医院预算管理的工作流程不完整

很多医院在开展全面预算管理时缺少完善的预算管理工作流程督促预算目标的落实，同时缺少对预算管理工作执行效果的考核和评价系统，无法保证全面预算管理工作有效落实。而且医院在开展全面预算管理工作时，没有协调好各科室与预算管理相关部门的关系，没有将全面预算管理工作分解到资源、资金、财务、信息等各个部门的员工身上，对员工落实预算管理工作的绩效考核较少，不利于医院的健康发展。

四、全面预算管理在医院财务战略中的运用策略

（一）医院应加强对全面预算管理的重视

医院应重视全面预算管理在医院财务战略中的运用，转变全体员工的观念，使他们认识到全面预算管理的重要性以及必要性，从而加快推进全面预算管理在医院经营管理中的应用。首先，医院应重视内部管理工作的创新，在提高经济效益的基础上强化对全面预算管理工作的执行力度，确保医院各项经济活动有序开展，促进医院的持续发展。其次，医院应将全面预算管理与医院的发展相结合，严格执行预算管理工作，加强对员工认知的转变，实现对医院内部各项资源的有效利用，促进医院的健康发展。第三，医院的全面预算管理应该加强理论与实践的结合，不仅要完善理论工作，还要根据对理论的深入研究，开展具体的实践工作。预算管理人员应加强与各科室、各部门的联系，对医院内部情况有详细的了解，从而获取正确、全面的财务数据，为预算管理工作奠定基础。同时，还要根据预算管理理论的具体要求，对医院内部的预算管理工作执行效果进行监管，确保理论和实践的完美结合，促进医院预算管理的进一步发展完善。最后，在预算方案的执行阶段，医院应根据下阶段的医疗政策，制定有针对性的预算管理策略，并对日常的管理工作进行调整，促进预算管理的科学性和合理性。

（二）医院应优化全面预算管理体系

医院应根据新医改政策的具体内容对全面预算管理体系进行改进和优化，同时还要结合医院自身经营发展的状况以及规避风险的具体措施，制定医院的全面预算管理方案，使其为医院的发展做出应有的贡献。医院应提升全面预算管理，强化对起内容的认知，通过合理统筹医院各部门和各科室的工作，协调各方的关系对反馈的信息进行合理的分析与调整，进而发挥出全面预算管理的强大管理作用，促进医院平稳有序开展工作。医院应从整体出发，细化全面预算管理的工作内容，将各类预算的具体执行工作落实到每个员工的身上，从而增强全面预算管理的有效性，保障全面预算管理工作的执行效果。同时，要确保医院内部的所有人员都包括在全面预算管理工作中，人人都要参与进来，分别对相应的预算目标负责，保证医院发展的可控性，预算工作越细致，医院的可控性越高，全面预算管理的作用发挥越好[3]。

（三）医院应提高预算编制的合理性

预算编制是全面预算管理工作的基础性工作，在制定预算编制的过程中，医院要确保预算工作统筹兼顾各科室、各部门以及每一名员工，目标包括医院总体的战略目标和每个科室、每个员工的小目标，从而完成各级、各类项目的预算编制。各部门、各科室在完成本部门、本科室的预算编制之后，需将预算方案上交预算管理委员会，由医院管理委员会综合考虑各方面的情况对方案反复核查，从而确定最终的预算编制方案，再通过医院的职工代表大会通过之后开始执行。预算编制需要根据医院内部经营管理的实际情况以及各类经济项目的具体收支数据才能制定，但是如果单凭医院财务人员对财务信息进行借鉴分析，很容易受到外部相关财务信息的干扰，使财务信息出现不准确的情况，对预算编制工作造成干扰。因此医院应利用大数据等技术，对医院的财务信息进行管理，提高信息的准确性，为预算管理工作奠定基础。当预算执行与预算编制出现偏差时，医院应进一步规范预算编制流程，确保员工按照流程开展预算工作，并将责任落实到每个员工来确保预算工作的规范性。例如，医院可以制定严格的奖惩制度，对预算编制工作加以约束，一方面激发员工的工作热情，发挥预算管理的作用，另一方面强化预算管理对医院财务战略的管理和控制，促进医院的平稳运行。医院预算管理工作人员在进行预算编制时，应对不同的经济活动选择不同的算法，对运营比较平稳的财务战略应采取固定算法，而对于运营不规律的经济活动则采取弹性算法，从而增强预算编制的合理性[4]。

（四）医院应做好现金流的管理

医院全面预算管理中非常重要的一项内容是对资金的管理，促进资金的合理利用。加强医院的资金流进行管理和规划，可以对医院的还贷能力进行分析，为医院未来的发展和开展经济活动奠定基础。医院的短期还贷能力评价标准包括到期贷款比指数和流动贷款比指数，长期贷款的还款能力包括贷款总额现金比指数，这些数据信息在一定程度上反映了医院的还款能力，同时从侧面反映了医院的实际经营情况。医院通过对现金流表内数值的解读和分析，清晰地了解其还款能力。在医院经营的过程中，需保证医院的资金链维持在一定的水平，保证最低现金流min 值，实现医院的正常经营。如果医院的现金流量比最低现金流min 值小，就意味着医院在一定时期内没有获得应有的经济效益，贷款偿还能力不足。通过对医院内部现金流的管理，可以推动医院全面预算管理的发展，促进医院的健康发展。

（五）医院应完善财务预算管理的工作流程

医院基于全面预算管理制定财务战略时，需完善财务预算管理工作流程，主要从两方面进行，一方面是对前一年的财务预算进行反馈，另一方面是完善财务预算项目。首先，预算管理工作人员应向各科室反馈前一年的预算执行信息，使各部门对本部门的预算执行情况有一个清晰的了解，从而根据前一年预算的实际执行效果，再结合本年工作进展的实际情况，合理编制本年的预算，并将预算方案交给预算管理工作人员进行审核[5]。相关工作人员应根据各科室上报的预算编制，结合医院的财务目标，对预算进行初步审议，经过平衡和综合以后，制定预算草案，再将预算草案交由管理委员会或者是主任进行分析和调整，形成意见稿后定稿。最终的预算编制方案需由医院职工代表大会通过才可以确定并执行。其次，医院财务预算的项目应全面具体，应在对医院经营管理情况详细了解的基础上，列出医院在一年中的资金往来和项目收支，并将其分解到各科室。在预算管理过程中，每个活动都需要有详细的责任人信息，确保预算管理执行到位。预算管理人员还需通过NC 系统对项目和资金的预算执行过程进行论证，并定期将论证结果反馈给各科室的负责人，并将此作为各科室绩效考核的目标，一方面督促各科室加强对预算工作的执行力度，另一方面提高预算管理工作的透明度，确保医院全面预算管理的发展。预算考核制度应落实到具体的管理工作中，同时要保证有科学的审核措施，合理设定考核内容，保证预算管理工作考核的顺利进行。