A 房地产企业成本控制策略探究

李江涛

一、前言

随着社会经济的发展和国家有关政策的不断调整，房地产行业的市场竞争已经日益激烈。这就要求房地产企业改变传统的经营模式，提高精细化管理水平。由于国家相对紧缩政策的出台，房地产企业面临大宗原材料以及人工费的持续上涨压力。部分房地产企业在发展过程中逐渐陷入困境，因此，加强成本管理就显得尤为重要。文章阐述了成本控制的概念和A 房地产企业的成本控制现状，总结了A 企业在成本控制中存在的问题。最后，从多个角度提出了提高成本管理水平的策略。

二、成本控制概述

（一）成本控制的概念

在研究成本控制之前，首先要对成本控制的概念进行分析。很多学者对成本控制的概念进行了研究，但是由于研究视角的不同，目前还没有形成统一的认识。但是，学者们关于成本控制内涵的研究是基本一致的。有学者认为成本是商品价值的重要组成部分，属于商品经济的价值范畴。而且成本也可以从广义和狭义两个层面进行分析。狭义的成本指的是企业在生产的过程中所投入的生产资料和劳动力的价值，而这些价值往往能够以货币的形式来体现，如会计中的直接材料、直接人工和制造费用等。但是企业的经营活动包括多个环节，不仅包括生产环节，同时还包括其他的管理内容，诸如商品销售和售后服务等。所以广义的成本指的是企业的完全成本，涉及企业各个流程和各个环节。有学者认为广义的成本指的是企业在过程增值和结果增值过程中所付出的资源代价。

有学者认为成本控制有绝对和相对之分。绝对的成本控制指的是要完成既定的成本限额。在企业生产销售的过程中，要努力降低成本项目的支出。而相对成本控制指的是既要控制成本[1]，同时也要保证收益，要取得成本收益之间的有机平衡。相对成本控制更加关注销售量、成本和收入之间的关系，追求的是成本的相对节约。对于企业而言，绝对的成本控制往往是不现实的。因此追求相对的成本控制成为企业成本管理的目标。

（二）成本控制的内容

企业的运营包括多个环节，因此，企业成本控制的范围是非常广泛的。成本控制应该坚持全面性和重点性相结合的原则。一般而言，成本控制通常从成本形成过程和成本费用项目两个角度进行管控。

一方面，企业要对成本形成的过程进行控制。成本形成的过程一般包括三个流程。第一，要实现产品投产之前阶段的成本控制。企业在产品生产之前会购入生产用的原材料和机器设备等，所以企业应该对产品的设计成本、技术成本、采购成本和材料定额以及劳动力的工资水平进行管控[2]。第二环节为制造过程中的成本控制。该环节是成本控制的重要阶段，因为绝大多数的成本支出发生在这一环节。成本控制的主要内容包括对直接材料、直接人工和制造费用的消耗情况进行管理[3]。第三个环节为流通过程中的成本控制。在这一阶段，产品已经生产完成。主要的控制内容包括产品包装控制、宣传控制、销售费用控制、售后服务控制等。

另一方面，要加强对成本费用项目的控制。通常而言，成本费用项目包括原材料、工资费用、制造费用和管理费用。所以，企业应该分别针对上述项目进行成本控制。对于原材料成本控制而言，企业应该着重控制原材料的采购成本、储存成本和生产过程中的消耗等。对于工资费用而言[4]，企业应该着重控制劳动定额、工资耗费以及劳动力的工作效率。关于制造费用项目，企业应该集中控制相关固定资产的折旧费用及车间管理发生的制造费用等。关于管理费用项目，由于管理费用涉及项目较多，企业应该对管理费用发生的各个环节进行控制。

三、A 房地产企业成本控制的现状

（一）A 房地产企业的成本构成分析

A 房地产开发有限公司成立于1988 年，注册地为河北省石家庄市，注册资金为7,100 万元人民币。A 房地产公司的主要经营范围为房地产项目的开发、商品房的销售、建材的销售和物业服务等。A 企业的房地产项目成本一般包括四个方面，分别为土地出让金、开发成本、期间费用和税金。其土地出让金主要包括支付的土地价格，承担的契税税费。而开发成本主要包括拆迁补偿费、前期工程费、建筑安装费、基础设施费和开发间接费用等。而期间费用为常见的销售[5]、管理和财务费用。税金包括相关的企业所得税、印花税、城建税、教育费附加和土地增值税等。

（二）A 房地产企业成本控制组织体系

从营收规模来看，A 房地产企业属于典型的中型房地产企业，其内部的组织结构比较简单。当前公司分为三个控制层，第一层为决策层，主要为公司的实际控制者。第二层为中间层，主要包括项目策划部、项目工程部、财务部和其他职能部门等。第三层为基础执行层，主要包括部门下属的业务主管和公司所有的基层员工。公司的各个部门在日常的经营管理中起到了差异化的作用，其中项目策划部[6]、工程部和销售服务中心是公司的核心业务部门。项目策划部负责编制工程预算、起草项目合同、开展项目规划等。而工程部则主要负责监督现场施工、提高工程质量。销售服务中心负责对商品房进行推广和销售。从组织结构来看，A 房地产企业并没有设置专门的成本控制部门，其具体的成本控制业务由财务部门负责。

（三）A 房地产企业的成本控制流程

根据A 房地产企业的业务流程，可以将其成本管控阶段分为预算阶段、成本核算阶段和成本控制阶段。在成本预算阶段，公司会加强预算管控。各部门以上年度的实际数据作为依据，综合考虑经营环境的变化，采取科学的预测方法，编制本年度的实际预算。而预算委员会在对预算进行审批之后，最终确定预算。在成本核算阶段，A 房地产企业采取的是完全成本方法，即综合考虑所有环节的成本。

财务部门要求各个部门在年初采取标准成本法开展成本核算，在季度或年度，组织各个部门汇总确定实际成本，并分析实际成本和标准成本之间存在的差异，进而开展归因分析。最后，在成本控制阶段。各个部门在项目建设过程中和项目建设后期上报成本数据，财务部门要对各个部门的数据进行收集、处理和分析，评价各个部门成本管控的状况，并上报最高决策部门，对各个部门成本控制的状况进行考核。

四、A 房地产企业成本控制中存在的问题

（一）成本控制意识薄弱

同其他项目相比，房地产项目具有很强的特殊性。一方面，房地产项目的建设周期较长，同时需要多个主体的参与，而且涉及的运营范围比较广泛。房地产项目成本控制的难度比较大，因此A 企业要想实现有效的成本控制，必须坚持“全面、全员、全过程”的原则，不仅要调动企业所有员工的参与，同时还应该对其运营的全流程进行梳理，从而实现全程的控制。而从A 房地产企业的组织机构来看，其设置了多元化的职能部门。但是各个部门并没有对成本控制的重要性形成统一的认识，缺乏综合性的成本控制规划，比如 A 企业并没有设置专门的成本控制组织机构。各个部门在成本控制时容易出现相互推诿的情况。这些都表明A 房地产企业全面成本控制的意识薄弱。

（二）成本控制方法有效性不足

成本控制方法是开展成本控制的重要手段，但是，A房地产企业的成本控制方法较为落后，有效程度仍然不足。首先，其成本控制方法主要集中在生产成本控制的阶段。A 房地产企业的相关人员在开展成本控制时，主要采取传统的控制方法，而且成本预算的有效程度不足，无法结合房地产企业的战略目标来编制预算，这进一步降低了企业的成本控制水平。其次，企业不能够有效应用作业成本法分析各个项目的成本动因，无法实现在规划设计、建筑施工、营销环节和售后服务等方面的成本控制。

（三）成本控制范围狭窄

A 房地产企业在开展成本控制时，将成本控制的范围限制在了企业业务流程的内部，却没有将成本控制的流程进行适当地延伸。比如延伸至企业的上下游企业和客户企业。长期以来，A 企业在开展成本控制时总是强调降低成本的绝对数量，却较少考虑成本控制对企业经济效益的影响，举例来说，A 企业在选择材料供应商时，总是将价格因素作为考虑和供应商进行合作的重要因素。但是却忽视了对材料质量和供应商资质的评估。其次，A房地产企业缺乏长远规划，并没有和供应商或有关客户形成长期战略合作关系。上述情况表明，A 企业关于成本控制的范围比较狭窄，成本控制有效性不足。

五、A 房地产加强企业成本控制的策略

（一）强化成本控制意识，实行精细化管理

实行对成本项目的精细化管理是房地产企业现代管理制度的重要内容。企业必须将精细化管理的意识贯彻到企业发展的各个环节和企业的全体员工中去。A 房地产企业应该从企业内部出发，加强对成本管理意识的宣传工作。企业的各个管理层应该发挥表率作用，深刻认识成本控制的重要性，节约项目成本，严格对各项成本费用项目的审批和管理，努力提高经济效益。其次，房地产企业还应该建立完善的成本预算制度，要求各个部门能够采用科学的办法编制预算，同时要严格地落实预算。最后，房地产企业还应该对预算项目的合理性进行分析和考核，结合以往的预算数据，对单个项目的预算进行评估，对项目预算执行的结果进行有效考核。

（二）采取科学的成本管理方法，提高资金管理水平

传统的成本控制方法已经不能适应房地产企业进行成本控制的需要了。因此，企业需要对传统成本管理方法进行优化和改善，引入更为先进的成本管理模式。首先，房地产企业应该明确成本管理的计划，对企业运营期间产生的各种费用项目进行分析，从而确定项目的总体成本控制目标。其次，在房地产项目实施的过程中，企业应该对实施的具体流程进行细化，而且要严格评估技术方案的可行性，举例来说，企业可以设定一个项目的成本限额值。如果成本预算的水平超过了限额，那么就应该对超出部分的原因进行分析，从而提出针对性地改进策略，做出必要的调整。最后，在房地产企业项目工程后续推进的过程中，各个部门应该协同进行，如果设计部门在考虑规划报建、施工图纸等方面不能与工程部门、营销部门进行有效协作，可能导致产品定位不符合预期，成本难以有效控制等问题。因此各部门都应该对成本项目的水平进行估算，实现由下到上的成本项目管控汇报。除此之外，对于A 房企而言资金压力较大，资本成本较高，因此选择合适的融资途径尤为重要。应尽量选择土地及在建工程抵押，并取得银行借款，避免跟股东或小贷公司借款，以获得融资成本降低，同时达到企业所得税及土地增值税税前扣除的好处。

（三）完善成本控制组织机构

完善成本控制组织机构应该从三个方面出发。首先，A 房地产企业可以建立专门的成本控制机构，该机构独立于业务部门和职能部门，直接由企业决策层负责。此组织机构应该明确各个部门的成本控制第一责任人。而第一责任人则有权为小组成员分配成本控制任务。其次，在房地产企业项目开发之前，成本控制机构应该对投资情况进行有效的分析，对其合理性科学性进行综合考量，明确投资规模，减少投资浪费的情况。最后，房地产企业还应该提高成本控制人员的综合素质。A 房企应该定期组织员工学习有关成本控制的方法和专业的税务知识，比如设计部门在考虑户型设计时，若是掌握土地增值税的相关理论，就会尽量避免设计出刚好超出普通住宅标准的户型图。而房地产企业在招聘员工时应该选择那些具有丰富成本控制经验的人才。只有高素质的专业人才，才是保证组织机构发挥作用的重要前提。

（四）建立绩效考核机制

A 房地产企业应该针对成本控制，建立绩效考核机制，对成本控制的有效程度进行衡量，设计多元化的成本控制考核指标。举例来说，企业可以将项目消耗的定额、内部结算价格、费用控制水平作为重要的考核指标。而且，对成本控制的考核应该涉及房地产企业项目的设计、开发、施工和售后的各个环节。因为，全过程的考核才能体现出绩效考核制度的完整性和全面性。其次，企业还应该引入多元化的评价主体，除了由人力资源管理部门开展绩效考核之外，企业还可以采取员工互评的方式。多样化的评价主体能够提升考核结果的客观性和公正性。最后，房地产企业应该以考核结果为依据，对员工的绩效工资或者奖金系数进行调整，从而实现“奖优罚劣”，起到有效的激励作用。

（五）完善预算管理体制

A 房地产企业要想实现对成本的有效控制就必须完善预算管理体制。A 房地产企业的费用可以分为项目成本费用和部门成本费用。A 房地产企业在开展新项目开发工作时，应该充分考虑到其边际成本、项目地理位置以及投资预算等，从而做出有效的项目开发决策。而且，A 企业应该考虑多重因素，制定预算，形成对资金的有效约束。其次，A 房地产企业还应该关注关于动态成本的预算，考虑到动态成本中的直接材料费用、人工费用等。企业员工应该提高成本控制意识，对动态成本变动的原因进行分析，从而调整预算。最后，在预算执行的过程中，如果预算支出的金额小于实际的成本支出，那么，企业就应该对项目的实际成本作新的规划，从而控制成本的支出金额。预算的一个重要作用就是能够激发员工的成本节约意识。所以，A 房地产企业的各个部门应该相互监督，对各个部门成本支出的过程进行监控，并分析成本支出状况，为各个部门提出成本控制策略。完善的预算机制，以及根据预算对成本进行调整的制度是成本控制的有效方法。

六、结语

房地产行业是国民经济的支柱性行业之一，在促进国家经济发展，保障民生方面发挥着重要作用。在房地产行业竞争日益激烈的背景下，各个房地产企业应该加强成本管控，实现成本收益的平衡。本文以A 企业作为研究案例，对成本控制的概念进行了阐述，并且，分析了A 企业成本控制现状，总结了成本控制中存在的问题，最后，从多个角度提出了提高成本控制有效性的策略。期望此文的研究能为A 企业成本控制有效性的提高提供一定的参考和借鉴。