建筑企业公司治理结构优化的策略研究

陈舸 西安惠泽建设工程有限公司

公司治理是国内公司法理论研究经常涉及的问题，也是企业实践无法躲避的现实。现阶段，国内相关理论研究侧重上市公司，但制度变革不可厚此薄彼，不管是上市公司还是普通企业，均应得到高度关注，力图推动企业良性发展。为此，建筑企业必须重视公司治理结构优化，有效解决公司发展、运行面临的各项问题，实现健康发展。

一、企业治理结构概述

基于不同组织，治理问题表现形式不同，这就要创建差异化治理结构设置主体行为。结合治理结构在组织与主体中的实践应用，治理结构可划分成企业治理、市场治理、社区治理、政治治理和全球治理结构等。所谓治理结构，即指交易过程所需的制度框架。根据资产专用性和交易频率进行市场交易活动划分，不同治理结构能够满足对应交易需求。而且，治理结构具有三层属性：第一，激励强度；第二，行政控制；第三，合约及法律制度。基于不同结构框架，属性作用不同。比如，等级式治理结构，激励强度弱，行政控制力强，解决企业内部冲突主要依靠行政控制并非法庭决判。

二、建筑企业公司治理结构优化原则与思路

（一）基本原则

首先，适应社会环境。企业无法独立发展，会受到多元因素制约及影响，如经济、政治等，建筑企业公司治理结构优化与设计也要充分考量上述因素。比如，考量国内经济发展规划，建筑企业在国民经济中占有重要位置，其发展和运营也要顺应社会经济发展趋势；考虑企业运营法律环境，比如金融与税收等相关法律体系给公司治理结构优化带来的各项影响，只有与上述因素相协调，建筑企业才能拥有完善运行环境，才能更好立足市场。其次，适应企业管理水平。从本质角度而言，企业公司治理和管理联系密切，企业管理能够推动公司治理活动正常开展，公司治理能够带动企业高速发展。再次，适当分权。现如今，我国职业经理人市场与体系建设尚未完善，因公司治理产权划分与经理人综合素养及职业能力息息相关，因此在分权时必须充分考量职业经理人市场实际成熟度和道德水平。最后，循序渐进。对于建筑企业来讲，公司治理结构优化并非一蹴而就便能实现，应根据企业发展现状、市场成熟度以及外部环境等，循序渐进，以期找到符合企业发展方向的最佳治理模式。

（二）设计思路

建筑企业公司治理结构优化与模式设计，应以企业实际情况为入手点，设计思路如下：首先，企业领导要转变自身管理观念，推动企业公司治理实现法治化、现代化。在此背景下，建筑企业要想优化公司治理结构，必须转变领导工作观念。伴随建筑企业不断发展进步，企业领导不管是精力还是管理能力，均无法充分满足现代企业运营需求。这就意味着，创建现代公司治理模式与应用职业经理人展开管理，是建筑企业面临的必然趋势。比如，有些建筑企业在发展初期，由领导人独自管理，并获得较好成效。然而，伴随企业整体规模日渐扩大，企业领导要适当放宽对公司的管控，积极委托职业经理人管理公司，落实非家族化管理观念。其次，优化内部制衡机制，分化产权结构。家族企业在转变成非家族企业时，产权多元化是其需要面临的关键问题。所以，建筑企业在优化公司治理结构时，要仔细处理所有权与经营权划分，慎重看待控制权与股权机构之间的重组问题，除了要保证企业持续发展外，还要凝聚员工积极力量。建筑企业在引用职业经理人进行企业管理时，公司创建了董事会、管理机构与监事会，但要注重明确这些组织责任权利，有效协调各机构、各部门工作，构建权力制衡机制。最后，建立激励机制，开放用人制度。所谓激励机制，即指利用特定方法和管理体系，实现企业承诺最大化的发展过程。建筑企业在实际发展进程中，应高度重视员工能力和员工合作给自身带来的影响。在此基础上，建筑企业要改革传统用人观念与权力分配模式，雇佣高质量人才为企业提供服务，并非雇佣家族成员，实现任人唯贤。同时，借助激励机制和措施，激发员工工作自主性，并根据不同员工多元需求，创建激励制度，保证激励措施落实，留住更多人才，推动企业健康稳定发展。

三、建筑企业公司治理结构优化面临的问题

（一）激励约束机制残缺

西方先进企业尤为注重人才价值和作用，借助多元激励手段，发挥人才优势。然则针对国内建筑企业而言，在对员工进行激励约束时，过于看重眼前利益，忽略长远规划。详细来讲，建筑企业领导层和管理层年薪制等级不同，虽然曾尝试借助浮动薪酬激发员工工作热情和自主性，但因考察项目相对烦琐，未能贯彻落实。同时，企业薪酬制度也未能和员工业绩相挂钩，缺少可行性激励措施与手段，以至于企业发展水平低下。另外，建筑企业也会推行物质激励，但整体吸引力和影响力小。比如，建筑企业尝试利用职务升迁方式留住优质人才，然则管理人员任命是由公司董事长决定，缺少竞争机制，长此以往，便会丧失其吸引力，弱化员工工作热情。因激励层次模糊、激励制度落实不足等问题影响，促使激励机制无法充分发挥自身效用，何况助力企业高速发展。针对基层员工而言，任务多干与少干、干好和干坏，区别不大，没有具体任务指标和奖罚措施，如此定然会影响员工工作热情和责任心，阻碍企业正常运行。另外，员工团队意识薄弱，也是建筑企业公司治理结构完善面临的主要问题。通过系统调查建筑企业得知，内部员工工作任务和方向往往是由上级领导确定，员工只需要按部就班进行工作，无论工作成绩优劣，均不会对员工产生较大影响。这种缺少激励措施的治理方式，不仅难以发挥员工主观能动性，还会使员工对企业发展缺少认同感，长此下去，员工认为自身发展空间和前景不大，最终选择辞职或跳槽，间接加大企业人员流动性，影响企业正常发展。

（二）文化氛围不够浓厚

通过分析国内外优秀企业可知，领导的经营观念与价值观决定着企业未来发展方向，是企业文化建设的核心因素。但是，针对部分建筑企业来讲，部分领导尚未意识到企业文化建设对自身发展的价值，也未能立足战略高度建设企业文化，致使企业文化无法对企业稳定长远发展提供牢固支撑，何况发挥企业文化特有引领作用。从实践层面剖析，建筑企业在公司治理与管理方面同现代企业制度存在较大差距，过于强调家长集权制，家族传统观念较强，思想认知依旧停滞在企业发展最初阶段，认为企业属于自我，必须掌握绝对控制权。如此，董事会、管理者和员工极易形成得过且过、企业运营稳定即可的落后价值观，阻碍企业创新发展。此外，在建筑企业发展运行中，有些领导处在绝对权威位置，即便决策不合理、不科学，员工也要听从领导安排执行，使得建筑企业内部所有业务开展均要以领导个人意愿为依托，并非围绕企业本身。所以，企业员工制度意识相对薄弱，缺少创新意识及竞争意识，导致企业发展动力不足。

（三）监督机制建设不足

国内大多建筑企业均会结合《公司法》创建公司治理结构，但仅仅是由董事长或总经理担任，双方监控不足，阻碍高层管理者发展成职业经理人。尽管设立了监管会，但该组织形同虚设，未能发挥应有职能。现如今，有些建筑企业依旧运用家长集权式管理模式，董事长参与企业日常管理，拥有绝对控制权，无论是新业务开展还是人事任免，均需要董事长决定或经董事长同意授权。而监事会与管理层成员需要对董事长负责，这就从侧面反映出企业决策就是董事长个人的决策，如此极易造成决策不够合理、随意性强的情况。基于此种管理手段下，建筑企业未能创建合理决策模式，致使决策失误概率不断提升，影响企业经营业绩。

四、建筑企业公司治理结构优化的策略

（一）革新激励约束机制

建筑企业公司治理结构优化，要以革新激励机制为入手点，加强企业各级管理者与核心人员激励效果，推动企业人力资源效用得以充分发挥。整体而言，应将物质激励与非物质激励有机融合，如此才能达到最佳激励效果。物质激励即指薪酬激励，以基本薪金为基础，合理引用西方国家期权激励方法，根据建筑企业自身特点，运用“虚拟股份”激励手段，加强公司各级领导薪酬和企业发展的联系，提升各级领导工作热情和自主性。而非物质奖励是借助拓宽员工晋升渠道、丰富工作内容等方式，提升员工工作满意度，帮助员工发展，从而为建筑企业稳定立足市场提供扎实人才储备。相对于激励机制的约束机制，其在建筑企业公司治理结构优化中同样占有重要位置，既要约束员工，又要约束公司领导和管理者，制定公司章程，确定出资者、监督者和管理者基础权利，并赋予建筑企业成长使命。基于企业使命，打造良好健康的企业文化，并把外部利益主体的看法和意见作为约束建筑企业运营、治理行为的主要依据。同时，在保证企业章程可行性的同时，还要优化建筑企业基础制度，如组织框架、岗位设置、薪酬制度和绩效考核制度等，为建筑企业有序运营提供可行性依据。鉴于此，还要结合建筑企业发展需求，推行增减制度，动态调整现有制度，确保制度和建筑企业发展目标相匹配。但是，制度约束重点在于执行，应自上而下构成榜样效应，如此不但有助于制度贯彻执行，还有助于营造企业文化，一举多得。

（二）建立开放企业文化

首先，创建现代企业文化。建筑企业要想创建符合现代市场积极体制、与国际发展相接轨的企业制度，必须建立相应企业文化。针对建筑企业而言，各级领导和管理者要摒弃传统任人唯亲的保守思想，推陈出新，借鉴先进企业文化，让家族治理观念逐渐转变成现代企业文化。同时，凝炼符合建筑企业发展现状且受到职工认同的核心价值观，将此种价值观作为建筑企业经营行为导向，充分激发员工工作热情，提高企业发展水平。其次，重视人才作用。针对建筑企业来讲，若想创建现代企业文化，则要遵循“人本理念”，这就要求企业领导和管理者给予员工高度重视，不但要充分考虑企业自身发展方向，还要注重满足员工多元需求，将企业利益与员工个人利益相挂钩，培养员工主人翁意识，使其充分发挥自身价值，推动企业更好发展。在这一过程中，建筑企业领导还要为员工打造和谐完善的工作环境，适当提升员工薪资待遇，有效解决员工后顾之忧，使其全身心投入到岗位工作。最后，强调诚信。诚信是建筑企业发展的根本，更是建筑企业立足市场的法宝。故而，建筑企业必须注重诚信建设，无论是对客户还是员工，均要信守承诺，切实提升企业知名度与影响力。

（三）优化企业监督模式

完善监督机制是建筑企业公司治理结构优化最关键、最困难的环节。立足事实角度分析，国内监督体制未发挥立法者设想效果和作用。为此，建筑企业在创建监督机制时，可从以下两方面进行优化：首先，落实内部监督，囊括设立监事会和股东会监督等。部分建筑企业基于法定要求下只能根据设立监督会实现内部决策监督，然而立足监事会法律落实情况而言，效果堪忧。因此，必须探究其他监督方法，保证内部监督机制发挥最大效果。值得注意的是，优化内部监督机制需要首先考虑完善与监事会有关的法律规定，但根据观察《公司法》修改和实际适用得知，监督机制仍然未能发挥应有效能，导致现实和法律间存在的落差日渐加大。而股东作为企业管理者与经营者机会主义的承担者，要比其他人更有动力监督领导层，尽最大可能避免监督者出现懈怠行为。因此，股东理应成为企业内部监督组织成立的首选人。此外，美国企业治理把董事划分成执行董事和非执行董事，执行董事主要负责企业运营，非执行董事主要监督执行董事企业经营秩序。根据合理借鉴美国企业治理优秀经验，有助于完善我国企业内部监督机制，值得相关领导展开深入探究。所以，完善内部监督机制，不仅可以考虑优化监督制度和应用股东会监督等模式，还可兼收并蓄以供企业选择，选用最恰当的监督方案，促使内部监督发挥应有价值。其次，外部监督属于内部监督的补充，将二者有机结合，构成闭环监督机制，发挥最大监督效果。立足建筑企业发展现状剖析，外部监督囊括安排独立董事、代办审计等方式。国内公司治理结构只是对上市企业提出要求，如设置独立董事，非上市公司只需要创建监督会结构。鉴于外部监督各项成本耗费，大多建筑企业避讳外部监督。相较于企业内部监督功能欠缺，立法者也要考虑运用次方案，即利用外部监督来代替企业内部监督，有效缓解监督权能失色困惑。听之任之的各项权利行使，定然会使企业领导和管理者无所顾忌，只有落实监督机制，才能使权力应用保持秩序。作为建筑企业公司治理结构重要组成部分，必须充分发挥监督机制的效能，合理应用内外部监督方法，或修改监视制度，或借鉴非执行董事等，切实提高建筑企业内部治理成效。

五、结语

综上所述，随着社会经济高速发展，建筑企业数量和规模日渐壮大，逐渐成为国民经济不可缺少的组成部分。然而在实际发展中，面对市场日益严峻的竞争，建筑企业内部治理问题愈发严重。在此背景下，科学完善的公司治理结构对推动企业稳定发展就显得十分重要。因此，建筑企业要摆脱以往家族治理模式禁锢，推行现代化治理模式，实现长远发展。