基于“动态集成管控”的机场改扩建工程管理模式研究——以天津机场三期改扩建工程为例

□ 高志斌 王 磊 臧圣磊 洪海娇/文

（作者单位：天津滨海国际机场有限公司）

一、引言

近年来，我国大型机场在工程管理过程中，更加注重现代工程管理理念、手段、管理方法的应用，正逐步向现代工程管理模式过渡。创新机场工程管理模式，既是落实交通强国、民航强国战略要求，实现民航工程创新高质量发展的重要支撑；也是满足区域经济社会发展诉求，提升机场建设项目全生命周期价值，实现机场建设项目综合效益最大化的重要保障；更是化解我国机场工程复杂性和新技术、新工艺、新材料应用难题的有效路径。我国现代大规模的大型机场工程建设，需要有创新的模式以适应新时代发展要求。

机场根据自身建设特点在不断创新和探索较为适宜的组织管理模式过程中，由于大部分机场对现代化工程管理的理解还不够深入、创新力度和成效还远远不足、供给方能力不足等原因，目前我国民用机场建设与现代化工程管理的要求还存在较大差距，仍需要在传统模式的基础上持续探索创新，从而形成可复制、可推广的机场建设组织管理模式。从而实现在项目进度、质量、安全等方面的把控作用、提高对复杂工程的简化分解能力以及提升项目整体效益方面的作用，更加符合当前民航工程建设的需求以及行业“以人为本”、打造四型机场、“品质工程”的高质量发展要求。

二、理论基础及指导思想

现代管理学之父彼得·德鲁克认为合理的结构并不能够保证组织取得成果，但不合理的结构会使组织无法取得任何成果，无论付出多大的努力都是徒劳。因此，在工程建设之初，我们首先结合工程项目特点、项目目标，结合组织理论，确定指导思想，制定建设目标，从而设计组织模式。

（一）组织模式设计理论依据

1.系统论

《决策科学词典》中指出：“系统论的主要任务就是以系统为对象，从整体出发来研究系统整体和组成系统整体各要素的相互关系，从本质上说明其结构、功能、行为和动态，以把握系统整体，达到最优的目标。”1系统思想的本质特征是整体性。系统与要素的关系，是一切系统的最根本的特征，明确各若干要素之间的关系，把系统放在更大的系统中考虑，考虑部分与整体、要素与系统的相互作用和联系，便于层层分析和实现系统思维的整体性。

2.组织论

《建设工程经济》中对组织论在企业管理以及工程管理中起到的作用做出如下评价：“组织论是一门与企业或项目管理科学密切相关的基础理论学科，是管理学的母学科。系统的目标决定了系统的组织，而组织是目标能否实现的决定性因素，这是组织论的一个重要结论。”2组织结构模式反映组织系统中各子系统之间或各元素（各工作部门）之间的指令关系。组织分工反映组织系统中各子系统或各元素的工作任务分工和管理职能分工。工作流程组织反映组织系统中各项工作之间的逻辑关系，管理工作的流程、信息处理的流程，以及设计工作、物资采购和施工的流程的组织。组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组织关系，它包括项目结构图、组织结构图、工作任务分工表、管理职能分工表、工作流程图、合同结构图等。

3.系统分析法

系统分析是咨询研究的最基本的方法，通过系统目标分析、系统要素分析、系统环境分析、系统资源分析和系统管理分析，可以准确地诊断问题，深刻地揭示问题起因，有效地提出解决方案和满足客户的需求。在《图书馆流通管理中系统分析法的应用》中也指出：“系统化分析就是将完整的系统作为分析对象,对其展开精确的设计分析、综合考察,并使其达到处理问题的最佳效果。”3在对系统问题现状及目标充分挖掘的基础上，运用建模及预测、优化、仿真、评价等方法，对系统有关方面进行定性与定量相结合的分析，为决策者选择满意的系统方案。

（二）组织模式设计指导思想

以现代工程管理理念为指导，运用系统理论和组织论，结合工程建设特点和实践经验，创新建设单位组织管理模式，确定本方案设计的指导思想。

1.落实“四型机场”发展要求和“四个工程”建设要求

《中国民航四型机场建设行动纲要（2020-2035年）》中指明了四型机场和“四个工程”的核心内涵和建设发展要求。四型机场是以‘平安、绿色、智慧、人文’为核心，依靠科技进步、改革创新和协同共享，通过全过程、全要素、全方位优化，实现安全运行保障有力、生产管理精细智能、旅客出行便捷高效、环境生态绿色和谐，充分体现新时代高质量发展要求的机场4。“四个工程”指的是“精品工程、样板工程、平安工程、廉洁工程”四个维度，是高标准、严要求、逻辑严密的体系，四个维度缺一不可、相互支撑、相得益彰。

2.坚持现代工程管理理念和品质工程建设要求

现代工程管理是打造民用机场品质工程的重要抓手，根据民航局2021年12月2日发布的《关于打造民用机场品质工程的指导意见》，具体表现为“七化”，即建设理念人本化、建设管理专业化、建设运营一体化、综合管控协同化、工程施工标准化、日常管理精细化、管理过程智慧化5。组织模式的设计应致力于实现民航现代工程管理，从规范建设管理、完善制度体系、落实各方责任等方面，助力品质工程的打造。

3.践行规划投资融资建设运营一体化理念

遵循机场规划、投资、建设与运营的客观规律，处理好不同阶段间的关系，通过组织模式设计协调好各利益主体需求，实现机场工程全生命周期的综合效益最大和管理举措最优。项目规划和投资阶段，提前考虑工程建设与运营需求的融合；实施阶段，统筹考虑永久设施与临时设施建设；建设后期，突出工程验收与运营筹备的融合；运营初期，突出工程质保与运营服务的融合。

三、组织管理模式设计研究

新型组织管理模式方案设计的总体设想是在理论基础和实践经验的基础上，以设计思想和设计原则为指导，设计出全过程工程咨询、现代管理理念矩阵管理和动态集成管控三种方案，并将三种方案进行对比分析，得出最终实施方案为动态集成管控方案。最终方案综合考虑包括现有法规政策保障程度、现代管理理念落实程度、方案实践落地条件是否成熟、是否契合天津机场三期工程现有条件、方案落地实践后续风险大小、响应民航发展和首都机场集团战略发展新要求的程度等关键因素。

（一）全过程工程咨询方案

全过程工程咨询方案中广泛引进全过程咨询单位，从管理成本来看，全过程咨询方案具体管理工作大多下放至外部单位统筹，管理成本较高。指挥部设置为纯管理型团队，有利于指挥部由专业技术型向管理型转变，可以有效精简人员，提升人员的综合管理水平和管理能力，但国家配套政策仍需进一步完善，供给侧市场服务主体不足（也就是全资咨询公司数量不足）、需求侧（也就是各项目法人）接受程度不高，该方案实施风险较高。全过程工程咨询组织架构见图1。

图1：全过程工程咨询组织架构

图2：现代管理理念矩阵管理组织架构

（二）现代管理理念矩阵管理方案

现代理念的矩阵管理方案中，部分管理工作使用专业咨询服务和施工总承包，指挥部是以技术为基础的创新型管理团队，融入现代工程管理理念，按照矩阵管理模式，贯彻全生命周期和投资建设运营一体化理念。从管理成本来看，管理流程较为规范化，管理成本较低。从方案实施风险来看，该方案可借鉴的应用案例多，实施风险较低。现代管理理念矩阵管理组织架构见图2。

（三）动态集成管控方案

动态集成管控方案中，指挥部定位为技术+综合管控能力的复合型管理团队，按照矩阵管理模式，贯彻现代工程管理理念、全生命周期管理、动态开展建设项目管理、跨组织边界协同管理。从管理成本来看，均衡方案充分考虑内部管理人员和外部专业力量相适应，管理成本适中。从采用全过程咨询和总承包管理的情况来看，该方案结合全咨市场供给不足的实际情况，采用外部专业单位与团队、总承包管理与指挥部相关部门相互协同融合的管理模式，指挥部兼顾管理和技术，逐步向管理型过渡。从现代工程管理理念的落实情况来看，该方案很好地落实全生命周期管理、动态化项目管理、跨组织边界管理的协同管理等现代工程管理理念。从方案实施风险来看，实施风险适中，方案的主要风险为各方需要建立畅通沟通机制。动态集成管控组织架构见图3。

图3：动态集成管控组织架构

动态集成管控方案增设综合管控办公室为常设机构，随着工程的进展，融合工程建设的专业组织和相关参与方，形成动态管控的协调机制；方案反映了上文“七化”要求中综合管控的思想，是实现“七化”中集成控制思想的具体落实单位和部门，随着不同阶段动态发展；方案反映了矩阵式管理的客观需要，综合管控办公室是各个项目之间，各个部门之间，各个工程部之间协调的工作机制设计。方案动态的机制设计也更好地体现规划投资融资建设运营一体化。方案更多地运用了社会专业力量，而减少了自有人员的储备，同时保留了常设机构的经验积累和延续的需求，方案层次划分更清晰，工作机制更丰富。

四、动态集成管控方案深化设计

（一）组织模式设计要点

天津滨海国际机场项目管理指挥部组织系统通过采用矩阵式组织结构模式，将专业职能部门、工程管理部门与任务有机结合，有利于项目管理职权下移，形成精干高效的管控团队，便于工程建设管理的开展。项目管理指挥部管理组织结构中，横向设置人事行政部（党群工作部）、规划设计部、战略发展部、计划合同部（招标采购部）、财务部、质量安全部、审计监察部（纪检办公室）等7个职能部门，纵向设立航站区工程管理部、飞行区工程管理部、配套工程管理部和设备信息工程管理部等4个工程管理部门。综合管控办公室的设置能够充分发挥外部单位的专业力量，形成一体化的集成工作团队。新技术办公室的设置能够对接工程建设中新技术、新工艺、新材料和新设备的推广应用。

（二）动态集成管控要点

动态集成管控是以机场为核心多项目法人集成的项目群，需要现代项目管理理念、需要综合集成管控理论、集成管控手段综合管控项目群。将全生命周期管理理念、规投融建营一体化理念，跨组织边界管理的协同管理理论、动态化项目管理理念应用于项目管理。提升指挥部项目管理核心能力，推动人才队伍精干化、专业化、精英化，培养成为以技术+综合管控能力为基础的复合型管理人才。充分利用第三方咨询力量、社会专家团队解决技术难题，借助第三方全过程咨询、BIM等第三方咨询提升现代工程管理水平，动态调整指挥部组织结构和人员规模，强调资源与能力的重整、组合、获取与调整，机场工程、油料工程、空管工程、高铁工程、地铁工程、代建工程纵向协同、区域集成化管理、综合集成管控管理。

（三）多层协同管理体系

为加强统一指挥、统筹协调，加快推进工程建设，从上至下依次设立治理层级、管理层级和实施层级三级协同管理体系。

1.治理层级

治理层级是三期改扩建工程的顶层架构，由天津机场三期改扩建领导小组、首都机场集团和天津机场组成，主要负责对内统筹管控、对外协调管理。治理层级见图4。

图4：天津机场项目管理指挥部治理层级

2.管理层级

管理层级主要由项目管理指挥部组成，负责天津机场三期改扩建工程日常管理，落实现代工程管理理念，对机场工程建设目标的实现发挥主导作用。管理层级见图3。

3.实施层级

实施层级主要由天津机场三期改扩建工程的相关参建单位组成，主要负责技术咨询服务、设计、监理、施工、设备设施供应等任务。实施层级见图5。

图5：天津机场项目管理指挥部实施层级

（四）增设核心部门

如图2所示，动态集成管控模式下的天津机场项目管理指挥部人员编制及组织架构。综合管控办公室和新技术管控办公室为新增核心管理部门，由执行总指挥直接领导。

1.综合管控办公室

综合管控办公室为指挥部常设核心部门，在项目全生命周期过程中，动态调整指挥部内外组成单位和人员，发挥咨询机构作用，协调项目涉及的所有相关方，形成集成项目综合管控计划，动态管控的协调机制。体现了品质工程总体管控的思想，是实现品质工程集成控制思想的具体落实部门，这种集成管控随着不同阶段动态发展。综合管控办公室体现了矩阵式管理的客观需要，是各个单位之间、各个项目之间，各个部门之间，各个专项组之间协调的工作机制设计。动态的机制设计促进规划投资建设运营一体化落地，重过程协调，助结果落地，而且更多地运用了社会专业力量，而减少了自有人员的编制，保留为常设机构的经验积累和延续的需求。

2.新技术管控办公室

新技术管控办公室为指挥部常设核心部门，综合管控国家、行业、机场新技术发展趋势，新技术在大型项目中研究、项目科研、专利确权、成果评价、示范工程应用等。可以借助社会专业力量和专家力量，负责工程项目新技术的推广应用与协调管控，并牵头建设过程智慧化。新技术管控办公室体现了项目管理新技术总体管控的思想，机场科技创新、数字化、信息化、智慧化的规划与建设，同时也体现了项目紧紧跟上时代步伐，工程建设中新技术、新工艺、新材料和新设备的研究推广应用。

五、动态集成管控方案创新与挑战

（一）动态集成管控方案创新

1.深度融合现代工程管理理念

综合管控办公室、新技术管控办公室为常设机构，保障经验积累与延续。两个管控办公室既包括执行总指挥、总工程师等重要领导，也包括指挥部专职固定人员，相比于全过程咨询方案委托外部人员，更有利于保障指挥部经验的积累与延续。运用社会专业力量，打造轻量化管理型组织，综合管控办公室除天津机场内部人员外，还包括咨询单位、设计单位、监理单位、总承包管理单位等社会专业力量，有利于打造轻量化管理型组织。静态组织架构与动态协同机制相结合，加强集成管控综合管控办公室内部成员动态调整，体现了矩阵式组织架构专班的本质，将静态组织架构与动态协同机制相结合，加强相关组织的集成管控；面向项目全生命周期管理，实现规划投资融资建设运营一体化。综合管控办公室面向项目全生命周期管理，进行各个阶段的整体策划，集成管理，以实现规划投资建设运营一体化。新技术综合管控办公室负责新技术推广应用，充分实现管理过程智慧化。两个管控办公室由执行总指挥牵头负责，重要领导牵头，各工程部门发挥工程管理优势，充分体现强矩阵特点，以项目为主线，有利于落实“七化”现代工程理念，品质工程建设等战略思想。

2.充分落实项目法人责任制

结合我国民航业集成化发展趋势，政策环境、市场环境，以及天津机场人力资源现状，指挥部自行掌握管控权，而非委托外部单位承担，充分落实项目法人责任制。

（二）动态集成管控方案挑战

1.对综合管控办公室人员组织管控的能力要求极高

综合管控办公室既要负责内外的统筹协调，又要负责全生命周期的整体规划，对人员组织管控的能力要求极高，短期难以培养相关能力的人是挑战之一。

2.任务划分、责任分担和监督管理机制设置是重点难点

综合管控办公室中加入外部单位形成一体化工作团队，在集成专业优势的同时，任务的划分、责任的分担、监督管理机制的设置是重点难点。因此，在合同中需明确双方责任，团队组建前需建立畅通的沟通、监管机制，项目建设过程中要严格项目管控。

六、总结

天津机场项目管理指挥部的动态集成管控模式在管理成本适中的情况下，按照矩阵管理模式，形成的协同管理体系，开创新的动态集成管控模式将项目管理指挥部打造成为了技术和综合管控能力兼具的符合性管理团队，将大大提高对于三期改扩建工程全过程的把控精准度和把控的实际力度，为天津机场三期改扩建工程建设运营全过程保驾护航。动态集成管控模式的应用践行了天津机场品质工程管理理念，促进了规投融建营一体化的实施，实现了民航建设全生命周期一体化。首都机场集团、项目法人单位、项目管理层单位，通过规划—投资—融资—建设—运营，统筹和融合，实现四位一体,保障了天津机场三期改扩建工程“创新现代管理、建设品质工程、打造四型机场、引领行业潮流”的建设目标。

本模式更多地运用了社会专业力量，而减少了自有人员的编制，部门人员配置精悍干练。项目管理指挥部紧凑的组织结构按照动态集成管控模式的部署逐步搭建，精简的人员安排浓缩成一个效能高密度的三期改扩建工程指挥中心。动态集成管控模式不仅提高了项目管理指挥部处理日常事务的效率，也保障了指挥部在工程建设中的综合管控能力和协调指挥能力，让天津机场三期改扩建工程在紧迫的时间内，得以保质保量、高效率的完成，为中国民航建设增添浓墨重彩的一笔。动态集成管控模式的应用不仅仅是项目管理指挥部从工作模式到管理制度的全面升级，更是天津机场乃至民航建设领域内一次具有突破性的制度革新。不管是科技创新还是制度升级，民航建设都需要如动态集成管控一样的创新举措推动项目更好更快的发展。