国企改革中岗位绩效管理体系的建立

王彩霞(甘肃瓮福化工有限责任公司，甘肃 金昌 737100)

0 引言

绩效管理是识别、衡量以及开发个人和团队绩效，并使这些绩效与组织战略目标保持一致的持续性过程。作为人力资源管理六大模块之一，绩效管理是企业改善员工行为，实现战略目标的重要保障。2020年，国务院制定出台《国企改革三年行动方案(2020—2022年)》，其中指出“建立健全按业绩贡献决定薪酬的分配机制，实行全员绩效考核，一岗一薪、易岗易薪”。按照要求，国有企业要在组织绩效考核的基础上，全面实行岗位绩效考核，建立起以岗位价值为基础、业绩贡献为依据的内部薪酬分配机制，通过全员绩效考核，激励奋斗者，淘汰落后者，真正实现干部能上能下、员工能进能出、薪酬能增能减，从而充分调动人力资源积极性，激发人力资源能动性，推动企业可持续高质量发展。

1 岗位绩效管理的必要性

岗位绩效管理是提升组织绩效、实现企业战略目标的重要保障。组织绩效是在一定时期内整个组织所取得的绩效，其实现程度基于组织中每位成员的绩效完成情况，有赖于组织中每位成员作用的发挥。长期以来，国有企业内部分配平均主义和“大锅饭”现象的存在，致使员工个人工作积极性不高，严重影响和制约了整个组织绩效的提升。岗位绩效管理是针对组织中各个岗位员工的绩效管理，其考核和管理的对象具体到每个岗位、每个人，通过层层落实抓考核、抓管理，使上至企业高层管理人员、下至普通员工全部纳入到绩效管理体系中，将组织的战略目标逐级分解落实到每个员工身上，利用绩效考核手段，促使组织中各个成员共同努力，提升各个岗位绩效水平，从而促进组织实现经营管理目标和战略发展目标，在激烈的市场竞争中保持良好的发展态势。

岗位绩效管理是提升员工能力素质、促进员工个人职业生涯更好发展的保障。现实中，经常会出现由于企业绩效考核激励措施不到位、绩效管理薄弱，一些员工在工作后不注重个人学习，放松对自我能力素质提升的要求的现象。随着社会进步和知识的更新换代，一部分员工跟不上时代的要求，逐步被企业所淘汰退出。岗位绩效管理，利用多种绩效考核手段，对员工工作绩效进行科学评价，帮助员工分析绩效不佳的原因，制定出自我提升的目标及具体措施，通过递进式的PDCA循环，促使员工自我加压，加强专业理论和业务技能的学习，不断成长进步，提升个人绩效水平，增强岗位胜任能力，实现更好的职业发展。

2 岗位绩效管理的流程

岗位绩效管理是一个闭环管理过程，主要流程节点包括绩效计划、绩效辅导、绩效评价、绩效反馈等[1]。这些环节相互联系、相互影响，形成了一个完整的工作流程和循环体系。在岗位绩效管理推行过程中，要实现岗位绩效管理目标，必须保障各个流程之间紧密衔接，各节点工作落实到位。

2.1 绩效计划

绩效计划是绩效管理循环中的第一节点。在绩效计划制定阶段，管理者和考核者要全面了解企业的使命和战略目标，结合员工岗位职责，科学制定绩效目标以及考核评价标准。在制定绩效计划前，首先要全面进行职位分析，充分掌握岗位关键职责领域、重点工作任务等，从中提取岗位关键绩效指标、职责指标等。绩效目标设定应立足客观实际，符合SMART原则，既要保证目标的可行性，又要使目标具有一定的挑战性。考核评价标准制定应根据工作本身来建立，并得到被考核者的认同。

2.2 绩效辅导

绩效辅导是绩效计划的整个实施阶段，其目的在于通过一系列的工作活动和工作过程，促进绩效目标的实现。绩效辅导是一个持续沟通的过程，管理者要对绩效目标实现情况进行跟进，及时了解和掌握存在的问题及困难，为被考核者提供支持，确保绩效计划向既定目标方向发展。在绩效实施的过程中，管理者与员工之间要建立良好的沟通机制，保持有效的沟通。从管理者的角度，一方面要及时了解和掌握绩效目标的完成程度以及影响目标完成的因素，另一方面要为员工完成目标提供有力的支持，帮助其尽快实现目标。从员工的角度，通过正式或非正式的沟通，可以及时发现自己工作中的优点及存在的问题和不足，通过寻求帮助或采取积极的改进措施，及时解决影响绩效目标达成的问题。

2.3 绩效评价

绩效评价是对绩效计划实现程度的衡量。绩效评价按一定的周期进行，其时间长短可根据具体情况确定，比如对一些可分解到月控制的指标，如：产量、销量等，可以采取以月为周期考核评价；而对一些长期性工作任务，如：工程项目建设、改革任务等，则需要实施全程跟踪，并重点对其关键时间节点、里程碑事件、成果交付情况等实施考核。考核评价周期可以是季、半年或一年，也可以是项目建设的各个阶段。绩效评价常用关键事件法、叙述法、硬性分布法、排列法、平行比较法等，每种方法有各自的适用情形。如平行比较法的应用，就需要各个被考核者之间有共同的可比较的衡量指标，且在客观条件基本一致的情况下进行对比，才能够真正体现出绩效的好环。比如对营销员销售业绩的考核，如果两个营销员各自负责区域的市场需求差异很大，就很难用简单的销量指标对比出谁的业绩更好。绩效评价还要建立在对客观实际情况充分分析的基础上，如果客观条件发生重大变化，考核评价也要及时做出相应的调整。

2.4 绩效反馈

绩效反馈是考核者与被考核者之间传递考核结果信息的通道。绩效评价结果出来后，管理者与被考核者应及时开展绩效面谈，将考核结果及时反馈给被考核者。在绩效面谈中，首先要对被考核者取得的成绩和进步应给予充分肯定。同时，对绩效不佳的原因进行深入分析，并有针对性地制定绩效改进的措施。绩效考核结果应在一定范围内公开，接受监督，保障考核的公平、公正。在一些企业中，通过厂务公开栏公布考核结果，既保障了职工的知情权，又调动了职工参与民主管理的积极性。在实践中，很多企业忽视了绩效面谈，被考核者对自身工作绩效问题存在盲区，绩效改进措施不能有效落地，从而造成不良绩效得不到及时纠偏，产生持续性的不良影响，极大挫伤了被考核者的工作积极性，也使整个组织绩效提升受到影响。

3 岗位绩效考核指标体系构成

绩效考核指标的设置是实施岗位绩效考核的核心。岗位绩效考核指标包括了岗位业绩指标、岗位职责指标、行为指标、能力指标、否决指标等。岗位业绩指标主要来源于组织关键业绩指标的分解以及岗位年度重点工作，如：产量完成率、销量完成率、客户增长率、利润完成率、产品质量合格率等，是对工作结果的衡量。岗位职责指标主要从岗位说明书中的岗位职责和工作内容总结提炼而来，是对员工岗位职责履行情况的衡量。行为指标常使用工作态度指标，如工作积极性、责任感、执行力、纪律性等。能力指标常用岗位胜任特征指标，即员工完成工作任务应具备或达到的核心能力素质。否决指标，通常是不可逾越的红线，在出现严重问题，需要一票否决时使用，如：违法犯罪事件、重大安全环保事故、违反廉洁纪律等［2］。

在岗位绩效考核实施中，各类指标可以组合使用，也可以单独使用。对不同层级、不同性质的岗位，由于其承担的职责和工作的重点不同，因此各类考核指标设置及所占权重不可一概而论，也应有所区别和不同。例如：对企业高层管理者，在指标权重设置上关键业绩指标应占较大比重，岗位职责指标可以占较小权重；而对一线操作人员或职能管理部门的一般业务人员，则可以提高岗位职责指标的权重，相应降低关键业绩指标所占权重；对经营性质的部门，一般具有明确的经营目标，因此关键业绩指标可占到较大比重；而对服务性质的部门，则可以岗位职责指标占较大比重。绩效考核指标通常来源于企业经营战略、生产经营计划等，可以是量化的，也可以是定性的。为了规范推进岗位绩效考核，使考核更加科学有效，企业可以建立绩效考核指标库，全面系统分类列举出企业涉及到的考核指标，以便于各个部门结合所属岗位性质、重点工作等科学合理选择考核指标。

4 岗位绩效考核结果的应用

岗位绩效考核结果主要用于薪酬分配、评先选优、岗位调整、晋升晋级、员工培训等。其中，最为直接有效的应用是作为薪酬分配的依据来兑现绩效工资。通过绩效考核使不同绩效者获得不同的报酬，从而实现干与不干不一样、干好干坏不一样，形成良好的绩效导向，建立公平公正科学合理的薪酬分配机制。绩效考核要起到良好的激励作用，必须使考核与企业的薪酬体系相配套。目前，很多企业实行岗位绩效工资制，即以岗位价值和绩效因素作为工资分配的依据，其工资单元包括了岗位工资、年功工资、绩效工资等。通常情况下，岗位绩考核按月实施。月度绩效考核结果与月度绩效工资直接挂钩，年终绩效工资则既可以以月度绩效考核平均得分为分配依据，也可以以年度绩效指标考核结果为分配依据。对国企改革中实施任期制的企业中高层管理人员，绩效考核还与管理人员年度考核、任期考核相关联，将绩效考核结果作为选人用人的重要参考依据之一。企业在制定管理人员年度和任期考核办法时，应坚持客观全面、注重实绩的原则，将绩效考核作为管理人员年度考核和任期考核的内容之一。管理人员年度绩效考核结果还可进一步作为职务调整、轮岗交流、培养使用等的重要依据。绩效考核结果在培训中的应用，主要在于根据考核结果分析查找员工理论知识、业务能力等方面的不足，识别员工培训需求，有针对性地实施培训，提升员工综合素质和胜任能力。绩效考核结果在评先选优中的应用，主要表现在依据员工全年绩效考核得分分级评定等级，对绩优者优先推荐为各类先进予以表彰奖励，起到良好的带动示范作用。总之，岗位绩效考核的目的是为了引导和激励员工不断改进绩效水平，更好地服务于组织，实现个人发展与企业发展双赢。因此，要调动员工改进工资绩效的积极性，就必须全面深化绩效考核结果在各个方面的应用，使员工深切地感受到提升绩效对企业和个人带来的益处。

5 绩效文化的培育

良好的绩效文化是引领企业打造高绩效组织、迈向高质量发展的保障。一个企业，只有在追求卓越绩效的文化引领下，才能真正将岗位绩效管理落到实处，并发挥出应有的作用。绩效文化的植入，是一个长期的过程，也是企业顶层战略设计的重要内容之一。培育绩效文化，首先要做好意识形态领域工作。通过各种载体和途径，采取灵活多样的宣传方式，加强对绩效管理理念与绩效价值观的传导，在潜移默化中影响人、感染人，形成追求高绩效标准的整体氛围。其次，企业经营管理制度应体现出与绩效的高度契合。如在人员配置、薪酬分配、岗位晋升、员工培养、奖励等制度中，应将绩效作为衡量的重要标准之一，使高绩效者得到应有的回报，拥有更好的职业发展前景，使员工深刻认识到追求高绩效不仅是为了实现企业目标，更与个人的切身利益及职业生涯息息相关。再者，加强全员绩效管理培训，使各级管理者全面掌握绩效管理的流程、方法、指标和工具等，使其能够准确抓住绩效管理的关键领域和关键点，精准施策，有效考核，使考核真正起到激励作用。同时，通过培训，使广大员工理解绩效管理的实质，明确组织绩效目标和岗位绩效目标，认识到个人绩效与组织绩效之间的密切联系，从而支持岗位绩效管理全面实施，形成全员重视绩效、追求绩效的良好文化氛围。

6 结语

总之，岗位绩效管理是推进国有企业改革，提升全员绩效水平，增强国有企业综合竞争力、科技创新力的重要措施，是改革中实现契约化管理、差异化薪酬的必然选择。国有企业只有在全面深化改革中不断建立完善以绩效为导向的选人用人机制和薪酬分配机制等，形成良好的绩效文化，才能充分激发企业活力，构建新的发展格局，迈上高质量发展之路，更好地发挥国有企业在经济建设中的中流砥柱作用。