采油企业推行“油公司”模式改革的探索与实践

2023-01-03马立军张金峰李立异

化工管理 2022年3期

马立军，张金峰，李立异

（1.中国石油长庆油田分公司工程监督处，陕西西安 710000；2.中国石油长庆油田分公司第五采油厂，陕西西安 710200）

0 引言

石油石化企业肩负着保障国家能源安全的重大政治责任，在2020年新冠肺炎疫情和国际油价暴跌两件“黑天鹅”事件的叠加冲击下，企业在组织机构、体制机制、效率效益等方面存在的问题更加凸显，亟待改革完善和优化提升。长庆油田第五采油厂围绕提高原油生产主营业务质量和效益，以“三项制度”改革为抓手，以数字化建设为手段，以管理、技术创新为动力，不断优化资源配置、精干组织机构、完善管理机制、强化激励约束，全力推动“油公司”模式改革各项举措落实落地，探索实践出一条基层采油厂改革发展的有效路径。

1 “油公司”模式改革的背景及意义

1.1 推进“油公司”模式改革是落实国有企业改革、创建世界一流示范企业的战略要求

党的十九大报告指出，要深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。面对新形势新要求，国资委下发了《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》，将中国石油列为首批10家创建世界一流示范企业之一，并要求对照世界一流企业“三个领军”“三个领先”“三个典范”标准，力争用3年左右时间取得显著成效。2020年6月，国资委又制定了《国企改革三年行动方案（2020—2022年）》，明确了改革路线图和主要路径，为今后一段时期国企改革提供了基本遵循和行动指引。

1.2 推进“油公司”模式改革是践行提升油气勘探开发力度、保障国家能源安全的重要需求

习近平总书记多次对石油企业作出重要讲话和指示批示，强调要大力提升国内油气勘探开发力度，努力保障国家能源安全，必须做到“两个一以贯之”，不断进行自我完善和改革创新。中国石油作为国有企业的“种子队”和“排头兵”，多年来始终坚持以改革创新为主线，加快油气供给侧结构性改革。2020年集团公司又将“三项制度”改革深化、“油公司”模式构建、健全市场化机制等领域的改革纳入落实国企改革三年行动方案[1]。

1.3 推进“油公司”模式改革是支撑油田高质量发展、稳步实施“三步走”战略的重要保障

作为国内产量最高的油气田，近年来长庆油田在企业改革方面进行了积极探索，取得了一定成效，但对标集团公司创建世界一流示范企业的要求，公司自身存在的矛盾问题依然突出，主要体现在：科技创新能力和低成本发展能力弱；“三支队伍”结构性矛盾日益加剧；管理人员“能上能下”的机制尚未形成；专业技术人员成长通道单一；操作技能人员缺乏差异化奖励等。针对这些深层次的矛盾问题，长庆油田深入贯彻落实集团公司“油公司”模式改革指导意见，全力推动企业改革各项举措有效落实。

2 “油公司”模式改革面临的困难及挑战

长庆油田第五采油厂主要开发管理鄂尔多斯盆地姬塬油田，多年的规模上产和快速发展，导致在基础建设、管理效能、治理体系等方面的问题日益突出，严重制约了油田高质量发展。

2.1 油田持续稳产难度较大

辖区石油勘探开发程度和储量动用程度分别达到85.6%和86.6%，探明储量资源品质逐年下降，规模建产区块不足，实现效益建产难度增大；部分油藏开发形势变差，主力油藏水驱矛盾突出，老油田稳产形势日趋严峻。

2.2 精益经营管理水平不高

原油完全成本居高不下，主干费用超支严重，资产存量大导致折旧折耗高，特别是历史形成的粗放式经营管理产生的负效能长期存在，同时叠加低油价影响，高位运行的生产成本与300万吨的生产规模，放大了运营亏损幅度。

2.3 质量安全环保基础不靠

技术服务、井下作业、产能建设、油维工程等业务全面市场化；业务外包用工占比达到47%，且操作技能水平不高、流动性大；多层系立体开发造成井站比失衡、设备数量多、运行工艺复杂等问题均给质量安全环保工作带来了巨大风险和挑战。

2.4 企业管理短板弱项明显

技术创新、管理创新能力不强，信息化、自动化应用水平不高，机构设置、体制机制与“油公司”模式差距较大，劳动用工总量大、构成复杂，企业合规管理、法律风险管控能力不足，企业核心竞争力提升空间很大。

2.5 干部员工队伍活力不足

优秀管理干部后备不足，专业技术人员数量不能满足300万吨采油大厂需要；市场化用工质量不高，操作员工业务素养、操作能力与岗位要求还存在一定差距；薪酬分配激励约束不到位，“按人头要薪酬”“吃大锅饭”的现象仍然存在。

3 “油公司”模式改革的探索与实践

3.1 注重党建引领，着力加强基层党组织建设，确保改革优化措施在党委的领导下顺利推进

没有党的坚强领导，国企改革就会偏离正确方向，难以搞好。在全面深化改革的关键时期，加强党的领导和党的建设，已经成为深化国有企业改革的根本保证。聚焦企业党建工作基础薄弱、党建工作责任制落实不到位、党风廉政建设和反腐败工作形势依然严峻等突出问题，长庆油田第五采油厂坚持对症施策、标本兼治，不断压实管党治党政治责任，提升党建工作规范化水平，为保障“油公司”模式改革顺利推进提供坚强政治保证。

3.2 注重顶层设计，精细方案编制，科学论证，制度保障，确保改革优化有依据

加强顶层设计是在新的历史起点上全面深化改革的必然要求，能够极大提高改革决策的科学性、增强改革措施的协调性[2]。长庆油田第五采油厂坚持从顶层设计出发，深入开展调查研究，详细了解实际现状，认真听取、收集各方面的意见和建议，系统思考本单位存在的发展难题，并按照国家、部委、集团公司和油田公司相关政策要求，研究制定适合本单位实际情况的“油公司”模式改革实施方案。同时，围绕组织机构优化、劳动用工压减、生产方式转变、薪酬分配调整等机制体制改革，对全厂206项规章制度进行清理评价，并重新梳理编制20项重要业务管理流程，保证各项改革措施有依据、能落地、见成效。

3.3 注重劳动组织架构优化，减少管理层级和机构数量，实现管理架构精干高效

集中优势专注做好主营业务，有序推进辅助业务整合归并，构建主营业务突出、辅助业务高效的业务发展结构，建设“注、采、输”一体化的“油公司”模式采油厂。全面梳理和评估辅助业务现状，结合实际、分类施策，逐步推进辅助业务专业化整合归并。针对辅助业务用工总量大、队伍结构杂、管理效能低等问题，将2个特车中队、8个保安中队和1座输油站移交作业区自主管理，275名二线员工转岗分流到生产一线。同时，按照“大部制”方向，整合业务相近、区域相邻或体量偏小的机构，撤销低效无效股级机构19个、临时性科级机构3个。

3.4 注重人力资源优化整合，压减低效无效用工，提高劳动用工质量

推行“作业区—中心站—无人值守站（井场）”劳动组织模式和“整体承包[3-4]、区域承包、井区自主承包”劳动组织方式，实行原油产量、操作成本、生产运行、安全环保、综治维稳等总承包开发运作模式，从机制上优化盘活人力资源，压减低效无效用工。长庆油田第五采油厂大力推进中心站、无人值守站、集中巡护点建设，选取8个井区进行自主承包探索试验，建立产量、开发、经营、安全等指标考核体系，配套专项奖励政策，实施以来各承包井区运行平稳、成效明显，共减少劳动用工218人，单井综合用工由0.77人下降至0.56人。

3.5 注重人才强企，加强管理、技术、操作骨干培养，构建奋发有为、结构合理、有序接替的人才队伍

人才是第一资源，是企业做强做优做大的重要保证。长庆油田第五采油厂积极完善和创新人才发现、培养、选拔、使用、激励机制，努力打造一支“对党忠诚、勇于创新、治企有方、兴企有为、清正廉洁”的干部员工队伍。注重管理干部选拔任用，树立“不唯专业、不唯学历、不唯身份、不唯性别”和“重品行、重作风、重能力、重业绩”的选人用人导向，加大年轻干部培养选拔力度，通过干部提聘、交流和有序退出，“80后”科干占比由43%上升至56%。强化技术人才教育培养，深化“双序列”成长机制，公开聘任一、二、三级工程师，并以破解技术难题为牵引，推行课题长负责制，采取送外培训、高校交流、专家授课等方式，不断建强专业技术人才队伍。抓好操作员工素质提升，建立完善以技能等级为基准、实际贡献为准绳的考核模式，实行员工薪酬分配差异化激励政策，引导员工立足岗位练技能、比贡献，有力提升员工综合素质能力。

3.6 注重薪酬分配差异化，发挥薪酬杠杆作用，激发干部员工队伍活力

完善以效益效率为核心的分配导向，探索管理人员收入与效益挂钩、专业技术人员收入与技术成果挂钩、操作人员收入与工作效率和质量挂钩的分配模式，实现由“要薪酬”向“挣薪酬”转变。优化业绩指标体系，加大生产单位利润、成本考核权重。坚持薪酬分配向指标完成好、效益贡献大、劳动效率高的单位倾斜，向一线关键艰苦岗位、科技创新人员和贡献大的员工倾斜，合理拉大一线与二三线收入差距，鼓励机关、后勤员工向一线流动。加大原油生产、安全环保、提质增效等重点工作专项考核力度，实现对先进单位及个人精准奖励，充分激发干部员工创新管理、增产增效的工作热情。