董明珠谈格力传承

接班人需要敬业和付出

对于未来的接班人：第一个虽然我不希望他像腰摔断了还要坚持上班这样，但是他一定要有敬业精神;第二个就是有了权力之后，不是你比别人享受的更多，而是为别人付出的更多。在这个位置上，你真的不能讲亲人、朋友、同学，这些东西你都要把它放下。

——《君品谈》董明珠专访 2020年5月

背景分析

2012年，董明珠接棒朱江洪成为格力电器的董事长，格力电器开启了“董明珠时代”。在近十年的“掌门”生涯中，董明珠带领格力摘得了很多荣誉，作出了很多影响格力未来发展的决策，包括多元化、员工分房、员工持股等。当然，也遭遇了很多挫折。

董明珠因为强势的作风、执拗的性格、直白的言论，经常被人讨论她究竟适合做“帅”还是做“将”。如今，67岁的董明珠早已超过法定退休年龄，人们对董明珠的讨论转变为：她什么时候退休？格力的下一任接班人是谁？关于接班人，董明珠提出了3点要求：第一，要讲真话;第二，要讲诚信;第三，要对企业负责，不能将权力为自己所用——这一点最重要，是原则，也是底线。并且，董明珠认为这个接班人不应该由她来决定，应该是这个人通过日常表现主动争取，只有这样，他才有可能担负起企业发展的责任。

行动指南

选择接班人是企业的大事，会直接影响企业未来的发展，很多企业家都难以抉择。在这方面，包括格力在内的企业可以向华为学习，敢于放权、舍得放权，培养出能够带给企业更加光明的未来的接班人。

管理也是生产力

对于现代企业来说，最棘手的正是经营人才问题。全面驾驭一个较大规模的企业集团，并非个人能力所及，需要有识之士、有用人才的共同努力。管理也是生产力。

——董明珠《行棋无悔》 2006年12月

背景分析

1999年春天，河南格力销售公司成立。股东都是当地经销格力空调的大户，心态各异，结构复杂，因此埋下了隐患。

对河南格力总经理郭书占而言，一边是股东，一边是二、三级经销商，双方持不同立场，使得他左右为难。成立区域销售公司的目的是管理好格力的区域市场，更好地为下级经销商服务，杜绝品牌内部的恶性竞争。因此，董明珠鼓励郭书占首先照顾经销商的利益。但股东与经销商的矛盾越来越尖锐，内外夹击下，郭书占的处境十分艰难。不过，经过半年的艰苦拼搏，在郭书占的带领下，河南格力销售公司不仅挺了过来，而且在1999年年末竟然还有不少盈利。

为了稳定销售市场，消除经销商对公司的不信任，郭书占决定按公司章程拿出部分利润奖励二、三级经销商，但此举却使得几位股东大为恼火，他们认为自己的利益受损，于是秘密串联，并召开了“股东会”，以莫须有的罪名罢免了郭书占，逼迫他签字承认错误。了解到事情的真相以后，董明珠当即表明支持郭书占，说：“别怕！他们罢免你，我来罢免他们。”

这次股东与总经理之间的矛盾实际是经销商大户与其他经销商之间的利益争夺，也是长远利益和短期利益之争。郭书占凭借自己坚强有力的领导，使得河南格力销售公司逐步实现了战略目标：2002年淡季回款增长到4亿元，创下历史新高;销售额也连年大幅上升，2002年突破10亿元大关。此后，河南的经销商传出一句顺口溜：“跟着董明珠，永远不会输;跟着郭书占，永远有钱赚！”

行动指南

一个好的经营者必须准确把握、坚持正确的经营理念，这样企业才能发展。所以，好的经营者是企业成功的前提。

职务决定取舍

很多人觉得，董明珠你做着市值2000亿元、拥有近9万名员工公司的大老板，怎么还天天卖一台空调都兴奋得不行，卖一个充电宝都高兴得不得了？如果我是一个普通员工，我的快乐很多。我的职务会逼迫我放弃很多，但我如果能让更多人感到幸福，我会觉得快乐。

——《面对面》之“董明珠：奋斗与创造”2019年3月

背景分析

任格力经营部副部长期间，董明珠深深体会到，普通员工与管理者的一个根本区别在于：普通员工所承担的往往是已经安排好的具体工作，而管理者则需要创造性地开展工作，要在平常的工作中主动发现问题，善于发现问题，并积极找到解决问题的有效途径。

随着格力的发展壮大，虽然工作环境不像成立初期那般艰难，员工能够获得的工作条件和待遇也不可同日而语，但此时如果大家都希望能够分一杯羹，从企业身上捞些好处，就会为企业的发展埋下了危机。根据过往的经验，众多名噪一时的企业在短时间内就可能消失得无影无踪。因此，董明珠觉得，自己作为格力的主要管理者，任何时候身上的担子都不会减轻。

行动指南

在其位，谋其职。管理者必须具有责任感和使命感。

企业的传承问题

个人和团队之间的关系是非常密切的：没有领导型的人物，不可能有团队;但如果一个领导人再优秀，团队力量不行，执行力不行，企业依然不行。我觉得如何真正理解两者的关系是非常重要的，所以我当时在说明会上说，即使董明珠明年退休，格力电器仍然会很好。

只有靠一