财务共享模式下企业财务管理转型探讨

郑东芝

（浙江硕仕电气科技有限公司，浙江 乐清 325699）

近来信息技术高速发展，互联网、大数据等技术也被企业有效应用，人类社会进入了信息化时代。在信息化时代下，企业应对激烈的市场竞争需要通过对信息技术的应用实现管理体系的转型。在财务共享中心的背景下，集团需要让财务共享中心发挥更高的价值，就需要加强对财务管理工作的转型。但是财务共享中心下财务管理的转型是一项复杂的工作，涉及的内容较多，因此有必要针对财务共享下的财务管理转型进行分析。

一、财务共享模式下企业财务管理转型的意义

我国集团建立财务共享中心时间还比较短，财务共享理论体系还不够成熟，很多集团的财务共享中心还处于探索阶段，财务管理体系无法支持企业的发展。在信息化时代，集团的财务共享中心必须要实现转型才能为集团的各项工作提供更为有效的支持。首先，财务共享下的财务管理转型是满足集团发展的需求。随着集团市场环境变化，集团之间的市场竞争日趋激烈，迫切需要通过财务管理工作的转型来应对激烈的市场竞争，转变传统管理模式下财务仅负责核算的问题，需要让财务共享中心为集团的业务、战略等方面的工作提供有效支持，从而帮助集团做出正确的决策。其次，集团财务共享下的财务管理转型是适应集团经营管理工作的需求。随着集团的发展，集团要进一步提高自身的价值，改善管理水平，必须要制定相配套的高效率管理模式。但是很多集团共享中心起步较晚，各项功能不健全，管理效率低下。因此集中在未来发展过程中，需要通过财务管理工作的转型为集团各项工作的开展提供有效支持，以促使集团财务共享中心为集团管理工作开展提供支持。

二、财务共享模式下企业财务管理的问题

第一，集团的财务共享中心组织架构与人员管理存在问题。当前很多集团仅将财务共享中心定位为集中核算中心，财务共享中心仅能实现对各分子公司财务数据集中核算与费用的统一报销，无法实现对各分子公司业务的支持以及对战略的管理，主要原因是当前我国大部分财务共享中心没有优化管理组织架构，管理结构较为单一，工作职能较为单一，各项工作的开展机制较为落后，无法为集团工作的开展提供有效支持。

第二，内部控制体系不完善。财务共享下的财务转型要求集团实现财务和业务的有效融合，促使财务共享中心为业务工作的开展提供支持。但是当前很多集团的财务共享中心内部控制体系还无法实现对财务与业务的统筹管控，管理流程中财务共享中心流程和各分子公司的业务流程无法实现有效的契合，导致内部控制工作效率低下。

第三，资金没有实现集中管理。大部分集团在建立财务共享中心之后，资金并没有实现集中管理，资金还由各分子公司单独管理，各分子公司单独管理资金容易产生资金浪费、舞弊等一系列问题，还可能导致集团整体的资金利用效率低下。

第四，信息系统不完善。很多集团没有对信息系统进行更新与完善。财务共享下的财务管理转型要求健全信息系统，促使信息系统能为财务转型提供支持，但是信息系统建设滞后，导致集团财务管理效率低下。

三、财务共享模式下企业财务管理转型的建议

（一）完善财务共享中心组织与人员管理

第一，优化财务共享中心组织架构。很多集团财务共享中心组织架构仅能实现对财务数据的共享，随着集团的发展越来越多非财务数据对集团产生影响，因此集团需要加强对财务共享中心的建设，通过加强对各类数据的收集机制，促使各类数据实现整合，统筹管控财务数据和非财务数据。首先，完善财务组织体系设置。当前我国大部分集团的财务共享中心仅搭建了核算会计体系，在未来要实现转型，就需要加强管理会计建设。集团要加强对组织架构的优化，明确战略财务、业务财务、共享财务的管理机制，将传统财务人员核算端向业务端、战略端转型，帮助集团落实战略规划，为集团的各项业务提供支持。战略财务需要统揽全局，站在集团整体的视角分析集团的各项经营决策，判断集团各项决策方案的合理性，制定集团的重大财务规划。业务财务需要实现业财融合，初始财务与业务实现协同发展，转变传统管理模式下财务被动接受业务数据的弊端，让财务主动融入业务环节，为各项业务活动开展提供有效支持，通过了解业务工作的实际，获取第一手的信息，减少财务和业务之间信息不对称所带来的问题。共享财务负责对集团内的各类信息进行规模化加工与核算，为各项工作提供支持。其次，优化财务共享中心的组织架构。集团需要优化财务共享中心组织架构设置，明确各层级的职责分工机制，确保集团的财务组织体系得到有效发展。集团需要提高财务共享中心定位，由集团总经理负责统筹财务共享中心建设，并由财务总监直接领导财务共享中心，在财务共享中心内部设置业务财务部、专业财务部、共享财务部三个部门。业务财务部负责对业务环节的支持，在其中设置消费者财务部、供应链财务部等部门；专业财务部负责税收管理、银企管理等方面的专业工作；共享财务部负责集团各类信息的处理与共享。通过在集团内部开展有效的分工，确保各层级人员严格按照自身的工作定位开展工作。集团在明确各组织架构和责任要求的基础上，需要对各组织架构的工作权重进行分析。例如A企业在明确财务共享的组织架构后，梳理了业务财务、专业财务、共享财务的具体职责，落实各部门的工作重点，为各部门的工作提供支持（见表1）。

表1 A企业财务共享中心职责分配

第二，合理配置财务共享中心的人员。首先，优化财务共享中心从业人员。财务共享中心要实现财务管理转型，就要转变传统管理模式下仅对财务数据进行管控的问题，集团不仅需要对财务数据进行管理，还需要加强对非财务数据的管理。财务共享中心的建设是一项庞大的工程，要求财务共享中心的人员不仅具有专业知识，还要具有软件使用和维护知识。财务共享中心作为信息数据集成中心，不仅要设置财务人员，还需要有IT、研发等方面的人员，对人员的专业素养要求较高。但是很多集团财务共享中心的人员专业素养不足，内部人员主要是财务人员，缺乏IT、研发等方面的人员，再加上大部分集团财务共享中心人员仅由各分子核算人员调任，导致大部分财务共享中心的人员专业素养不足。因此集团在未来需要加强对专业人员的招聘，通过完善人才引进计划，向外界招聘具有财务共享中心工作经验或具有IT、研发等方面经验的人员到集团财务共享中心任职，并提高相关岗位的待遇以吸引优秀人才[1]。其次，调整财务共享中心人员的比重。财务共享中心对人员的要求较高，财务管理转型要求转变过去仅注重核算人员的弊端，要求提高财务分析、财务决策等方面人员的比重，因此财务共享中心需要转变人员结构，精简内部核算人员，从而优化人员的比例，以促使财务共享中心实现顺利转型。

（二）改进财务共享中心内部控制体系

第一，促进业财融合。财务共享下的财务管理转型要求加强财务和业务之间的融合，内部控制体系需要为业财融合工作的开展提供支持。在业财融合背景下集团需要优化内部控制机制，保障各环节得到优化。首先，在内部控制视角下，为了避免分子公司业务工作资金浪费、舞弊等问题，集团财务共享中心需要加强报销审核力度。财务共享中心的人员在进入财务共享中心任职之前需要进行岗前培训，了解分子公司业务的要求，并到业务单位进行轮岗学习，了解业务的运作流程，防范不了解业务实际而导致产生错误审批的可能性。同时财务共享中心在开展费用报销时，由于共享中心远离业务发生地，无法准确了解业务的真实性，可能会导致会计信息质量下降和费用虚高的问题，因此需要在各分子公司落实首签责任制，各业务单位的部门负责人对业务人员的报销负主要责任，需要核实各项业务信息的完整性、真实性，如果报销申请被财务共享中心退回需要追究部门负责人责任，并且将退单率和其绩效考核挂钩。其次，为了提高内部控制的质量，财务共享中心需要与各业务单位进行及时的沟通，为各业务单位的服务提供支持。集团通过建立咨询窗口的方式，让财务共享中心在工作过程中回复各分子公司的问题，通过财务共享和业务单位的高效沟通与交流，鼓励业务单位的人员向财务共享中心提出意见，改进财务共享服务质量，促使财务共享实现转型，从而提高财务风险管理效率。再次，加强对风险的管理。财务共享中心需要实现对各分子公司风险的全面管控，通过设置完善的内部控制制度与执行机制，防范可能产生的各类风险。财务共享中心需要明确风险防范要求，完善内部控制的规章制度，促使财务共享中心的各项工作透明化。财务共享中心需要将各环节的财务工作转移到财务共享中心信息系统中，从而实现对各分子公司各项工作全面管控，从源头上实现对数据管理，防范风险产生的可能性。

第二，优化票据控制。当前大部分集团财务共享中心的主要业务是费用报销、销售与收款、采购与付款等业务，为了提高内部控制工作的效率，帮助财务共享中心顺利转型，财务共享中心需要确保原始凭证具有完整性，防范内部控制活动中存在的漏洞，以提高内部控制工作的有效性。

（三）强化资金集中管理机制

第一，加强对资金的统筹管理。传统管理模式下各分子公司资金管理较为分散，存在部分分子公司资金闲置、部分分子公司资金紧缺需要向外界借款的问题。为了统筹集团内部的资金，集团应要求各分子公司的资金由集团总部统一管理，各分支公司除了保留日常经营必要的资金之外，需要将资金上缴至集团总部，集团总部根据各分子公司的资金需求开展资金的调拨与规划，并由集团总部开展统借统还，提高与银行的谈判能力，以获得更为优惠的利率以及更长期限的贷款，为集团整体的发展提供支持。

第二，推行电子承兑汇票。电子承兑汇票能够给集团的资金统一管理带来便利，转变传统纸质汇票易丢失、易造假、传递复杂等问题，通过电子承兑汇票能够有效提高集团整体的资金流转效率。各分子公司在接受承兑汇票时，应尽可能接受电子承兑汇票，将电子承兑汇票直接流转到集团，从而提高集团对各分子公司资金管控的有效性。

（四）优化信息系统建设

第一，为了提高财务共享中心管理水平，促使财务共享下顺利实现财务管理的转型，集团需要加大对信息技术的投入，在信息技术管理方面需要在集团内部设立专门的信息部门负责对信息系统的维护与更新工作，结合财务共享下财务管理转型的需求对集团的信息进行定期升级，并结合财务转型的方案引入配套的信息系统，以促使集团的信息网络能够为集团各方面工作的开展提供支持，减少传统管理模式下人员手工操作导致人力资源成本提高的问题[2]。财务共享模式下，财务与业务地理位置较远，只有通过加强信息系统建设才能确保财务工作实现对业务各环节的全面管控，为财务管理转型的开展提供支持。信息部门需要定期分析各业务单位的实际情况，结合各分子公司的实际需求优化共享中心的信息系统，建立安全、稳定的网络环境，为各项工作的开展提供有效支持。

第二，财务共享中心下集团的各项工作都在信息系统的管理之下，信息系统是集团开展各项活动的主要媒介，财务共享中心工作的开展也高度依赖信息系统，如果信息系统管理活动中出现问题，各项业务工作都会受到影响，影响财务工作的效率，甚至可能使内部控制工作失效，给集团的发展带来巨大的风险。因此集团需要加强对内部控制工作的管控。财务共享中心在管理中需要加强对信息系统的日常分析，应每月至少开展一次系统测试，测试系统的稳定性以及安全性，当存在异常问题时需要采取完善的管控措施防范问题，从而降低系统出现问题的风险，确保财务信息系统稳定运作[3]。同时为了确保财务共享中心的网络安全，需要在企业内部让全体员工树立网络安全意识，认识到财务共享中心作为庞大的数据库，若数据被窃取那么企业的商业机密可能会泄露，因此集团应提高网络安全意识，通过建立防火墙、设置访问权限等方面的措施，防范系统被非法入侵的可能性，并且需要重视对操作权限管理，防范集团内部的员工泄露机密等一系列问题。人事部门对于离职的员工也需要重视离职手续的办理，员工离职之前需要交接全部工作资料并删除系统操作权限。

四、结束语

随着互联网、大数据等技术的高速发展，财务共享模式的建设也在不断完善。在信息化时代，集团通过财务共享模式的建设降低成本，提高内部的资源管理水平，实现价值增值。但是财务共享中心的建设是长期且复杂的工程，涉及到的内容较多，财务共享下的财务管理转型涉及的环节较为复杂。本文认为当前还有很多集团财务共享中心的战略定位较低，组织建设和人才建设不足，各环节的工作也不够完善。集团在未来发展过程中，需要针对财务管理转型的各类问题建立一套完善的措施，促使财务共享下的财务管理实现顺利转型，从而帮助集团实现长远发展的目标。