现代企业全面预算管理体系之构建探索

王 琳

（烟台港股份有限公司，山东 烟台 264001）

现阶段，在市场经济体系不断完善的时代背景下，全面预算管理理念作为一种先进的、高效的管理模式，备受关注，从诸多调研中发现全面预算管理在企业经营管理中占据着重要地位。全面预算管理是一种系统性的、战略性的、以人为本的现代化管理理念，能够实现企业资源的合理分配、经营效益的提升。虽然从整体局势来看，企业全面预算管理取得了一定的成果，对企业发展有着一定的推动作用，但是在我国各大企业中的应用发展依旧处于初级探索阶段，还有着很大的改善空间。企业在应用全面预算管理模式时，也会存在着各种漏洞，所以要改善企业全面预算管理体系建设，就要从问题根本进行剖析，展开论述。

一、探索现代企业全面预算管理的问题

本文主要通过案例分析的形式讨论H船运企业全面预算管理现状及问题，该企业只是在部分环节实施了简单预算，并没有形成一套完善的全面预算管理制度体系，本文对其问题的研究主要从以下几个方面着手。

（一）预算管理目标脱离战略管理目标

H船运企业整体的预算管理目标是由上而下由决策人员制定，并未考虑企业战略管理目标及实际业务活动流程。所制定预算管理目标虽然表面看实现了精细化，但是却严重偏离实际业务活动流程，也与战略管理目标背道而驰。所制定的预算管理目标过高时，无法完成；反之预算目标制定值过低，一方面太容易实现，另一方面会浪费各种资源。所以自上而下方式的预算管理目标制定对企业实际发展有着一定的阻碍作用。而H航运企业现阶段也缺乏明确战略管理目标的制定，预算管理目标制定也无法在战略目标基础上设置，而且管理层人员更多的把增加利润总额、销量作为追求目标，整体目光过于短浅，不利于企业长久稳定的发展[1]。

（二）预算管理制度不完善

H企业在进行预算管理制度编制时，也较简单，对于内容方面片面的侧重于财务方面，对于业务各环节的内容缺乏预算制度体系。对于财务方面的预算表格也没有进行精细化的编制说明，更多的是依靠预算人员之间口口相传，不同的预算人员对于预算内容的理解是不同的，所以所编制的财务预算表格也存在多种形式，不利于后期预算考核指标的设置。另一方面企业缺乏完善的预算管理组织架构，所以不同层级人员、不同部门人员并不清楚自身实际预算管理职责，对待预算工作也无法保持积极的态度，很多员工错误地认为预算管理工作仅仅是财务人员附加工作，与其他部门人员无法，对预算管理的消极心理严重。

（三）预算编制不够科学合理

1.企业预算编制维度不够全面，虽然财务层面的预算管理相对较成熟，但是也缺乏一些精细化的预算报表内容编制，如利润预算表、资产负债预算表、现金流量预算表等，以至于实际报表缺乏预期对比值。企业经营者过分重视财务预算，而忽略业务活动预算，再加上航运企业有着自身独特的行业特征，如果缺乏对业务活动的考量，就会导致财务预算偏离实际业务活动，从而产生各种虚报数值的情况。2.采用单向制预算编制方式，整个预算编制流程不够科学。因为H航运企业在进行预算编制时，并没有把中长期战略导向作为基础，也缺乏有理有据的预算方式与企业经营目标相抗衡，导致只能采用单一的上传下达的预算编制方式。3.预算编制方式选用较单一，大多都是增量预算，并没有考虑不同环节经营特点，也没有针对性地选用合适的预算编制方式，所以预算编制依据存在不合理性。而航运企业受外部市场局势、船况、汇率、油价等的因素影响较大，单纯地在历史数据基础上进行预测，很难体现其合理性，应该适当考虑零基预算方式[2]。

（四）预算管理控制力度弱

H船运企业预算考核颗粒度较大，所以针对考核进行的预算控制也没有实现精细化，仅仅是考量了财务方面的利润总额指标。虽然在预算管理过程中，对利润总额有影响的一些指标都要进行预算，如船舶租金、薪酬待遇、燃油料成本、航运收入、港口费用等，但是对这些指标缺乏考核。所以各部门、各岗位人员对于具体指标的划分就存在一定的难度，导致预算控制工作也存在一定难度。在实际企业实施预算管理过程中，预算指标的变更也较为随意，很大原因也归咎为外部市场波动大，对于自身经营发展的主观能动性原因一直在回避。比如船舶维修检验费用的实际和预算之间存在较大差异，是因为在进行预算时，并没有对船体状况做全面评估，对于可能存在的维修费用缺乏严谨的预估，仅仅是在船舶需要维修时，才被动地产生维修费，显然这样的预算控制事前和事中的控制都缺乏，导致实际和预算结果大相庭径。在2019年H航运企业预计亏损利润金额在5000万，但是实际亏损金额远不止此。

（五）预算考核与管理分离

H航运企业对于预算管理考核的侧重点在于其结果，对于预算考核的最初目的有所忽视。在进行考核过程中，无法依据制定好的指标、方式进行考核，导致考核和预算之间关联度较小，直接影响了预算管理效果，使得预算管理工作更多地流于形式，变成了部分人员简单进行的数字游戏，而无法实现其督促、管理作用。企业还缺乏完善的预算考核制度体系，很多员工对预算考核的认识较为浅显、狭隘，甚至部分人员因为涉及到自身利益问题，对其极其抵触，对于预算考核工作也并未当做先进、有效的管理手段，仅仅是对其结果有所关注，以及结果所带来的奖励和惩罚[3]。

二、现代企业构建全面预算管理体系的路径

（一）构建全面预算管理体系架构

首先明确企业战略和全面预算管理之间的联系。企业战略与全面预算管理之间的联系是紧密的，可以说全面预算管理是战略的精细化，是实现战略目标的有效路径。其次要合理确定企业战略，可运用SWOT战略分析方式实现对自身各方面信息了解，对比同行业其他企业，制定符合自身发展的战略管理目标。最后对预算管理各环节加强制度体系、流程管控，从预算编制，到最终预算考核评价，要形成完善的闭环管控制定体系，才有助于进一步构建全面预算管理体系架构。

（二）基于战略目标制定预算管理目标

1.分析航运企业SWOT战略。

优势：规模适中，便于航运管理；员工年轻有活力，学习创新能力强；

劣势：缺乏人才、盈利水平低；货代公司实力差；管理水平低，经营时间短；

威胁：供货需求少；受油耗价位和汇率波动大；存在潜在法律风险。

2.确定企业战略管理目标。从上述战略优劣势分析结果可知，H航运企业实际运作成本费用高于同行业其他企业。而当前处于市场行情不景气、运力过剩局势，对企业实现收入费用增高的有效措施是降低成本。企业愿景是打造世界一流航运企业，经营者提出了5年内的精细化战略规划，以做大做强、做优做稳为起点着手进行发展。

3.借助平衡计分卡方式分解企业战略管理目标，分别从财务、内部运营、客户、学习成长四个方面分解。具体如表1所示：

表1 航运企业战略管理目标分解情况

然后对每个一级维度设置相应的关键指标。如财务维度对应的关键指标设置有净资产收益率、利润总额、应收账款余额、资产负债率等。最后针对每个指标设置一级、二级、三级、四级预算表，如财务维度中的净资产收益率、应收账款余额、资产负债率、利润总额等目标，下设业务预算表一级预算表；成本预算二级预算表；生产成本、供应成本、期间费用三级预算表；人工成本预算、港口装卸费预算、代理佣金预算、维修保养预算、租赁成本预算、折旧费用、燃油费预算等各种精细化的四级预算表[4]。

（三）科学合理编制预算

1.设置合理的全面预算管理组织机构。设置预算管理委员会担任决策组织，预算管理办公室承担连接决策层和实际执行部门之间的桥梁，负责预算管理一系列监督管控工作。具体职能部门人员组成及职责分配：决策层——预算管理委员会，由总经理、副总经理、财务部门负责人组成，实际工作职责决定预算制度体系、流程规范；在长期战略目标基础上制定预算管理目标；审核并批准年度预算管理编制方案；参与预算差异分析会议；决定预算考核奖惩方案。

监督管理层——预算管理办公室，由各职能部门负责人组成，日常工作职责有汇总各部门预算编制草案、制度建议，并上报委员会审核；传递上级委员会预算管理目标，并层层分解至各职能部门、各岗位员工；设计财务、业务、投资、资产、资金等预算表，并标明编制依据等。

执行层——各职能部门，涉及全体员工，日常职责，依据预算办公室要求，实施预算管理工作，积极配合其他部门人员开展预算工作；配合相关工作人员进行预算差异原因分析。

2.梳理全面预算管理所有业务活动流程，进行预算编制。同时要选用合适的全面预算编制方法覆盖所有业务活动内容，如货运收入预算表编制选用弹性预算、船舶运力预算表编制选用增量预算、港口装卸费用预算表选用固定预算等。预算业务流程按照时间顺序可分为年度、季度、月度，一般在本年度9月开始制定下一年度预算编制内容。具体时间节点：9月中旬拟定年度预算目标；10月初拆分年度预算目标；11月初各职能部门编制预算草案并上报；12月中旬委员会成员审核预算草案，有需要适当调整后审批；1月初下达预算执行任务并落实。

（四）加大预算管控力度及分析

预算控制是预算管理结果落实的有效保障，预算控制的重点在预算执行的各个关键节点。具体环节的预算控制设置如下：

1.对于在预算范围内的支出严格实施授权管控，严格遵循制度体系。2.对于没有预算的支出采用四级管控，分别为经办部门负责人、财务部门负责人、预算管理办公室、委员会。3.对于超出预算范围的支出采用反馈机制管控。可设置预警机制，在软件系统中提前设置各关键环节数值节点，超出范围进行自动报警。4.有必要情况下进行预算调整，预算管理本身具有一定的刚性、权威性，不得随意进行更改、调整，但是必要情况下可适当调整，确保最终预算执行效果与预期差异较小[5]。

（五）制定基于战略管理目标的预算管理考评

上诉战略管理目标一一分解后进行相应的预算考核指标设置，并对其实施考核，使预算管理形成一个完整的闭环管理。依据平衡计分卡方式可以把企业预算考核指标分为财务指标、业务指标、定量指标、定性指标大维度，再逐一分解成各部门、各员工可执行的小指标[6]，具体核心考核指标如表2所示。

表2 航运企业全面预算考核指标设置示例

三、结束语

总而言之，现代化企业经营管理中，要构建完善的预算管理体系，就要不断优化内外部经营环境、采用制度化、体系化、规范化的模式，充分发挥预算管理体系职能。上文中主要分析了现代企业实施全面预算管理过程中存在的不足，也相应提出了企业构建全面预算管理体系的路径，具体路径有：构建全面预算管理体系架构、基于战略目标制定预算管理目标、科学合理编制预算、加大预算管控力度及分析、制定基于战略管理目标的预算管理考评。希望本文所提建议可以从更高维度、全新角度出发，实现预算管理体系构建，发挥其职能的同时，也促进企业实现战略管理目标，能够稳定、长久、和谐的发展。