供应链视角下航空运输企业采购成本管控体系初探

2022-12-29宋侃

全国流通经济 2022年2期

宋侃

（中国国际航空股份有限公司西南分公司，四川成都 610200）

一、引言

收入持续受挫，航空运输企业纷纷树立“紧日子”意识思维，聚焦资源效率、优化资源配置、提高成本效益，进一步加强刚性成本、可控费用的精益管控。航企70%以上营业成本源自采购活动，采购成本管控水平直接决定成本管控效果。作为供应链的关键活动，采购业务的战略定位、实施模式、队伍建设等情况，直接决定航企能否在市场萎缩、竞争激烈、全球供应链重塑的后疫情时代下脱颖而出。因此，航企管理层应正确认识供应链环境建立，基于供应链视角重塑采购成本管理理念，推行智慧型采购供应，有效构建航空运输企业采购成本控制体系。

1.供应链及供应链管理

供应链是由“经济链”“价值链”演变而来的概念，是由供应商、制造商、仓库、配送中心和渠道商等机构组成的系统化网络。供应链管理是从企业采购、生产、销售等生产运行全流程出发，以全局性视角，通过对信息流、货物/服务流、资金流（以下简称供应链“三流”）有效控制，有机联动各责任主体，整合协调供应链各子流程，追求整个供应链成本最低、效率最高、响应最快捷、方式最灵活的运行模式。供应链视角下，产业上下游企业间关系应由简单的对立竞争关系，逐渐演变为为供应链整体利益而开展的合作关系。

2.供应链视角下的采购成本

基于供应链模式下企业采购模式的转变，采购成本的内涵需要从传统的采购实施过程中肉眼可见的显性付现成本（价格成本、物流成本、订购成本、仓储成本等），丰富成为包括供应商绩效成本（维修成本、质量成本等）、采购综合管理成本（短缺成本、资金占用成本、形象声誉成本、时间成本、人工成本等）等隐性成本在内的综合采购成本体系。基于对供应链关键业务环节的梳理，通过协调供应链上各主体“三流”信息的有机融合和相互借鉴，航企采购定价也需要从单纯的最低价采购管理模式，优化到供应链利益共同体管理模式，追求系统化、战略型的采购成本最优组合。

二、航空运输企业采购成本控制难点及问题

1.航企采购成本控制难点

（1）市场地位相对劣势，采购议价力偏低

航空运营成本结构呈现“大项集中、小项分散”的特点。“大项集中”表现为大项采购成本集中于航空油料、飞行机队、起降及停机、飞机保养维修和大修、航空餐饮，占比超过当年营业成本总额的60%；“小项分散”表现为其他项目采购成本零星且分散，占当年营业成本总额的10%左右。航企在采购实施过程中却处于市场不利地位，议价能力普遍偏低。一方面，飞机、航材、航油、航站资源等重要资源，供应商不是空客、波音一类寡头企业，就是油料公司、属地机场、局方空管等垄断主体；另一方面，生产运营所需其他生产物资/服务，又因地域分散、属地分支机构采购量有限，无法形成规模。采购活动一旦结束，协议一旦签署，基本决定采购成本上行趋势，采购成本存在结构性难题。

（2）组织机构相对复杂，采购成本控制点多且分散

航空运输企业是以空中运输的方式为顾客提供位移服务的利益集团，行业属性成就了航企多地作业、空地结合的经营属性。目前，航企一般以集团总部基地为中心，通过在境内外各地设立分支机构，形成覆盖空域、链接多地的空地结合型经营网络。航企的采购供应商不仅布局在境内，还有众多境外供应商。集团总部往往根据采购标的重要性水平，以集权、放权相结合的方式开展采购实施，采购成本控制点实际分散在集团总部及属地各分支机构，各单位的采购管理水平成为影响采购成本控制的重要因素。

2.采购成本控制过程中存在的问题

（1）智慧型采购成本控制理念尚需加强

为了最大限度提高采购效率、规避廉洁风险，航企不断完善采购管理相关制度，制定标准采购规程，建立采购风险防控体系，自上而下传导采购合规性要求。关注流程合规时，航企未将经济效益性纳入采购实施考核，采购业务流程冗长、程序性环节过多现象应接不暇，对采购成本控制实质落入“以价取胜”、“低价中标”的怪圈。系统性供应链成本管理思维的缺乏，导致企业与供应商之间为简单的“价格合作”关系，既挫伤供应商积极性，又不利于航企获得优质有保障的物资或服务。为取得短期合作机会，供应商难免通过牺牲质量为代价，增加航企隐性采购成本，不利于产业上下游关系健康发展，不利于综合采购成本控制。

（2）贯穿式供应商培养管理机制尚未成形

提供位移服务过程中，航企需要从数以千计的供应商处采购货物或服务，供应商规模各异、履约能力良莠不齐。不少航企已制定供应商准入、考核、退出制度，包括供应商等级评定制度、供应商黑名单制度等。但因缺乏对供应商自中标到项目交付的贯穿式培养管理，未能将供应商的履约绩效有效反馈并加以修正，优质供应商未能发展为战略供应商。因为信息不对称，企业难以精准判别供应商实力，难以准确甄别潜力供应商进行引导培训。供应商一旦中标、一旦被评为优良供应商，极易“绑架”采购人，很难达到供应链采购成本最优。

（3）专业性采购成本控制团队尚显缺失

航企采购活动多、采购任务重、采购成本管理难度大，但采购成本控制团队的专业化水平却需提升、团队组织架构尚待完善、采购成本控制行动还要落实。第一，采购人员综合判断力、谈判评审力、供应商鉴别力稍显不足；掌握现代供应链管理理念、能够将信息系统、大数据决策应用、采购成本管理等知识有机结合的人还很少。第二，权属交叉、配合不畅，存在组织架构壁垒。包括临时性采购小组因内部职责不明确，共同责任制引发采购成本控制公用地悲剧；各部门协调配合不顺畅，生产部门提交的需求及计划不精准，采购部门对确定采购需求的指导不到位，采购结果不理想。

（4）集成化成本控制信息平台尚待建立

随着互联网信息技术不断普及和广泛运用，国内航企纷纷建立采购管理信息平台。然而，多数平台主要用于采购信息发布，未能充分串联销售系统、生产服务系统、物流仓储系统、资金保障系统、供应商管理系统。航空运输服务供应链“三流”信息未能有效交换与集成，采购、生产、销售等主要环节各成体系、互为孤岛，大数据难以有效发挥重要价值。从供应链下游看，集成化成本控制平台的缺失将导致海量销售动态数据、生产服务保障数据、旅客特质数据难以为精准定位采购需求提供支持，不仅增加采购显性成本，更因未及时相应旅客诉求增加隐形采购成本；从供应链上游看，所需物资的物流仓储数据无法直接对订购规模进行系统反馈，无法为供应商降低履约成本提供协同支撑力，为综合采购成本的增加埋下伏笔。

三、供应链视角下采购成本控制体系构建初探

1.顶层设计，持续推进采购成本控制思维创新

（1）树立战略引领型供应采购成本管控思维体系

在强调合规性控制的基础上，航企需加强采购成本战略管理与应用，自上而下传导对采购成本管控理念，提倡基于供应链管理的采购成本管控。结合采购需求特点，在全球供应链格局重构、供应链中心从增量发展转变为存量竞争的大背景下，塑造成本管理文化基础，搭建航空运输服务战略供应链意义非凡。第一，传导“以需定采”，推行以一线生产运行为基础的采购需求精准确定计划。包括基于旅客需要明确采购品类、规格、数量，做到采购需求精准、库存管理最优；基于生产辅助活动需要，做好地面运行保障成本管控，系统化制定新建、维修、服务供应等采购需求计划，规避短期目标带来的不利影响。第二，推行战略供应商培养共建计划，力促采购成本管理再上新台阶，提升采购对企业的价值创造力。第三，推行采购成本目标导向计划，鼓励在采购实施、谈判定价阶段的创新，构建良好成本控制氛围。

（2）抓大不放小，基于需求端供给创新开展采购需求细分

开展供应需求层次细分，优化集中采购、分散采购职责落实，综合推进采购计划与实施管理。根据标的重要性水平，将采购成本管理项目分为战略采购成本项（包括机队、航材、航油等金额重大、供应渠道窄的资源）、重要采购成本项（包括机供品、酒店配餐、物流快递等数量多、金额大、标准化资源）、刚性采购成本项（包括起降、候机楼等属地化单一来源资源）、一般采购成本项（其他属地化零星资源）。其中，战略采购成本项在集团范围内进行统一集中采购，由集团统筹实施；重要采购成本项推行集团统筹采购为主、属地配合实施为辅的集散结合采购，统一运营服务标准、享受采购规模效应；刚性采购成本项推行属地采购为主、集团统筹为辅的集散结合采购，以集团优势稳定单一来源资源成本结构；一般采购成本项推行属地分支机构自主采购，各机构可制定采购成本总额最优计划，而非一味执行单项采购成本最低。

（3）夯实供应商评价体系，推行贯穿式培养管理思维

开展履约能力评估，细化落实考核与评级政策，推行智慧供应商管理。基于不同采购成本项细分供应商管理策略，实行“中标-成果交付-绩效反馈-结果修正”贯穿式供应商培养，逐步实现选择供应商向塑造供应商转变。根据不同采购成本项目，将供应商分为四类。与战略供应商、刚性供应商建立长效合作机制，推行战略共享合作模式，通过数据信息分类共享降低上游供应商的供应成本，达到降低航企采购成本的目的。与重要供应商建立共同成长机制，平衡航企销售及服务提供端需求，结合重要供应商掌握的市场供求情况，推行相互养成，共同走向产业平衡，达到供应链综合效益最高、成本最低。与一般供应商建立培养长成机制，加强绩效管控、优化信息沟通、甄选潜力供应商，规避供应商“绑架”企业的情形。

（4）优化内部资源配置，成本管控意识植入人心

开展人力、数据等内部资源整合，着力塑造全流程采购成本管控意识，引领成本控制企业文化。第一，发挥专业集中优势，组建集团采购专业团队，带动并培养分支机构采购专业力量，养成全员采购成本控制理念。第二，打破信息孤岛，集成并挖潜数据资产，让大数据创造生产力。基于综合采购成本最低，通过“客户服务数据-生产流程数据-采购供应数据”的需求梳理和“综合采购成本-生产服务成本-客户运营收入”的大数据成效评价，对采购需求画像、对采购规模定量、对采购实施助力，为采购管理创新带来新的发展方向，为采购成本结构构建与管控带来压降空间。

2.团队打造，有效执行采购成本控制关键举措

第一，培养打造供应链采购成本管控专业团队。采购成本控制的关键在人，采购人员是否积极主动履职尽责、是否具备开展工作的专业技能直接影响控制成效。航企应当加强供应链管理知识和成本控制最新理念的渲染，加大供应链管理、大数据挖潜、分析和应用专业人才的引入力度，加快落实采购成本控制责任和激励兑现制度，持续优化采购专家评审制度，有效培养专业采购共享团队，助力采购成本控制。第二，推行团队目标责任制，权变开展采购动态实施。采购实施应当在流程合规的前提下，突破一味低价中标，在定价与协议签署等方面推行集中创新，推行阶段弹性定价、协议灵活签署或统谈分签，以目标为导向权变开展采购实施。

3.平台建设，加快构建信息传递数据应用系统

“三流”信息的顺畅传递和有机整合是构建最优供应链、达到采购成本管控效果最佳的前提。建立集成化、协同性采购信息平台，打破信息壁垒、实现智慧供应、融通供应信息，为采购成本精益化管理提供坚实有力的支持。采购信息系统平台应由集团总部统筹规划与建设，充分串联航空运输企业客货运销售、地面生产保障与服务、物资采购物流仓储、资金保障、供应商管理等系统，自上而下充分征集企业内外采购成本管控终端执行人的应用需求，具备数据集成和联动分析功能，提供从生产数据挖潜、客户需求画像、指导供应商养成和退出、内外部绩效考核评价等方面的大数据支持。

4.监督控制，建立健全采购管理外部约束体系

良好的内部监督与控制环境是采购成本控制体系有效推行的基础，明确采购成本控制整体基调，构建采购成本管理健康生态，养成采购实施廉洁文化，对采购活动及成本控制产生深远影响。第一，组成由集团总部牵头、各分支机构派员参与的采购成本管理制度制定委员会，构建有效的采购成本控制制度体系。第二，明确职责权利界限、落实岗位职责，加强关键岗位人员监督与定期轮换，做到不相容职位分离。第三，加强审批跟踪，通过自查自纠与外部监督相结合，落实全周期采购成本管理过程控制。第四，设立风险评估岗位，实施风险评估责任制，剖析并动态调整采购成本控制风险点及影响程度，以企业综合效益为衡量指标，重点管理采购成本控制失效。

5.评价激励，正向引导成本控制内生执行动力

利用评价激励引导和规范成本控制行为，激发内生动力。采购成本控制不仅是采购部门或财务部门的事情，而是企业内部采购管理链条、乃至整个供应链成员单位共同努力的综合结果。航企应突破采购实施环节，对采购成本控制内外关联主体进行控制成果绩效考核。第一，落实内部单位职责考核，减少组织壁垒。将采购成本控制效果纳入考核范围，根据整体达标情况进行正向、负向激励。被考核单位应当包括采购需求确定、计划制定与实施、供应商考核、旅客及客户评价的各关键部门。第二，选拔绩优供应商，推行供应链共建试点，鼓励与供应商互通信息，寻求长期战略合作契机；及时清退不合规、没有合作意愿、履约能力的供应商，保证供应商队伍的健康稳定。

6.分析修正，不断优化采购成本控制体系设计

采购成本控制体系并非一成不变、一蹴而就，集团总部采购成本控制专业团队应持续开展系统分析，动态优化体系设置。控制团队由监督评价部门（内部审计机构或中介机构）与应用实施部门（关键业务部门或采购实施主体部门）共同组建、联动开展。在定期分析公司业务变化和成本结构控制需求变化、充分开展采购成本控制全流程调研的基础上，分析相关控制措施及体系建设的有效性，综合性提出修改建议，经集团公司集中审议后调整实施。