企业绩效管理中的痛点分析及应对策略

王鸿雁

（安徽中科未来技术有限公司，安徽 合肥 230000）

在日趋激烈的同质化市场竞争中，企业除了要保证差异化的核心竞争力，也需要通过健全的内部管理工具助力企业增强整体治理能力，以提升企业在市场中无法比拟的核心优势。绩效管理是实现企业绩效改善的有效途径，对企业长远稳健发展意义非凡，需要企业给予高度重视，并持续深入研究绩效管理体系，有效提出工作举措解决实际工作中存在的痛点、难点，最大限度发挥绩效管理工作价值。

一、企业绩效管理工作概述

1.绩效管理概述

绩效管理是现代企业治理管理工具之一，它是一个工作体系，是一系列活动的集合，是通过建立一套绩效评价体系，并通过业绩评价工作开展评定企业内部机构和员工工作成果和表现，同时科学运用绩效评价结果，并通过绩效反馈与沟通来激励企业员工不断改善自身工作，确保企业与员工个人目标趋同、逐渐达成共识，进而更有效地开展员工管理和企业管理，实现企业战略规划愿景。企业绩效管理工作包括绩效目标规划、绩效评价、绩效反馈沟通、绩效评价结果运用等多个方面。

2.绩效管理对于企业的意义

绩效管理对于企业发展的意义和作用主要体现在以下方面：一是能够促进企业和员工的共同成长和发展，通过绩效管理调动员工的主观能动性以及责任意识，促进企业内部之间的协调合作，共同为实现企业战略目标而努力；二是能够实现企业目标的层层分解和传递，通过绩效管理中绩效考核的实施可以将企业经营目标层层传递到最末端的部门和员工，让企业每个人均能够立足本职岗位树立主人翁意识，激发工作活力和潜力；三是绩效管理是实现企业人力资源优化的主要参考和依据，能够帮助企业在人员晋升、调整、薪酬分配等方面提供科学的依据支撑。

因此，绩效管理工作不是某个部门或是某些人的特有工作，其与企业所有员工均息息相关。在新发展形势下，绩效管理体系也需要不断检视和创新，实现绩效管理理念认知的创新和绩效管理方式举措的丰富，真正实现绩效合力，推动绩效管理为企业持续创造价值。

二、企业绩效管理工作中的痛点分析

1.绩效管理工作面窄，制度不完善

在很多企业的认知中，将绩效管理与绩效评价划等号，认为建立绩效评价体系、进行绩效考评就相当于是绩效管理工作的全部。但实际上，绩效管理是多个活动构成的一个体系，包括绩效目标、绩效评价结果分析、考评结果运用、绩效沟通反馈等，并且各个环节之间互相衔接、互相辅助，这样的有序循环才能确保绩效管理工作达到既定目标，实现应有的价值。目前，有些企业的绩效管理工作面过窄，过多停留在绩效评价阶段，未能形成完成的体系，因此绩效管理制度也不够完善和系统。

2.绩效管理目标与战略规划的衔接存在难点

企业实施绩效管理的最终目标是为了能够确保战略目标落地，但是企业在制定绩效管理工作目标时未能够与企业战略规划相结合，或是目标与战略目标不一致，这样就在企业内部形成了两种声音，也有可能会出现因为过于追求考核体系的大而全使得考评重点不突出。这样轻则会导致企业的战略目标和计划无法层层分解落实到具体负责部门和员工身上，致使部门和员工绩效考评结果很好但是企业整体经营不佳，距离原定目标有较大差距；重则会导致企业各部门和员工在工作中产生混乱感，形成手表定律，扰乱企业整体经营环境，不利于长期发展。

3.绩效考评体系待完善

绩效评价所依据的考评体系极其重要，其直接关系到企业绩效管理工作能否发挥应有的作用，同时考评体系的设计也是项极难的工作，企业在绩效考评工作中也面临着较大的困难。一方面是指标的选取和设计是个难点，有些企业为了保证考核的全面性，过度追求考评指标面面俱到，反而使得绩效考评体系大而繁杂、缺乏考核重点，不利于突出企业战略目标；同时，这样的考评指标体系也实际执行过程中可操作性欠缺，致使考评指标计算不准确、口径难以统计，进而影响考评工作的效率和质量，增加绩效管理的难度。

另一方面是考评维度只注重短期绩效，忽视长期绩效。考评规则和办法也是影响绩效考评结果的重要环节，但对于考评规则和办法的制定容易顾此失彼或是考虑不周全。或多或少存在一些难点痛点确保考评体系的科学完善性，例如过于重视结果类的指标而忽视了过程管控类指标，重视财务类指标而忽视了客户满意度等指标指标。这些问题均是需要企业在设计制定绩效考评体系时需要解决的关键事项。

4.绩效考核结果运用需要更进一步

绩效管理要发挥作用的重要环节之一是要将绩效考评结果充分运用到企业管理之中，以提高员工对绩效考核的重视程度，奔着企业共同的战略目标而努力。但在现实工作中，企业容易忽视这个关键节点，对于绩效管理过程以及考评结果出来之后便束之高阁或是运用较少、不充分，这样绩效考核就失去了原本应有的意义。

一方面，企业如何公平公正运用绩效考评结果十分困难，首要条件得确保绩效考核的公正公允性，但企业在管理过程中可能会过多关注表面业绩而将综合表现仅作为参考，整体结果运用不充分，利用率低；另一方面，企业考评结果运用范围可以很广，可在实际操作过程中大部分企业会将考评结果与薪酬挂钩，在其他方面的运用较少，运用面过窄，未能够通过绩效考评来提升员工的认知程度和积极性，也无法发挥绩效考核的积极推动作用。

5.绩效反馈与沟通环节缺失

绩效管理是一个体系，绩效反馈沟通这个环节是为了能够让企业内部各部门和员工充分了解到自己的绩效评价结果，并以此为基点实现工作提升，这就需要绩效反馈以及充分的绩效沟通。但在企业实际绩效管理过程中，尽管制定了绩效沟通反馈制度，但一般执行落实容易流于形式，使制度形同虚设，无法将绩效考核办法贯彻执行落实，也无法发挥考评结果的激励约束功效。员工了解不到自己考评结果以及其中缘由，造成考评结果不透明的假象，也使得员工在绩效管理工作中缺乏参与感，也就无法有针对性地制定改进措施以实现更高的目标。因此，如何切实发挥绩效反馈与沟通环节在整个绩效管理体系中应有的价值，是企业需要着重关注的难点。

三、企业绩效管理工作痛点的应对之策

绩效管理是一项繁复且系统的工作，其中涉及到多个环节且各个环节之间需要科学开展并有序衔接，方能发挥绩效管理对于企业价值创造提升的作用，正是由于绩效管理的复杂高端，使得在执行过程中存在众多难点痛点需要解决。绩效管理并不单单是某个方面，其贯穿于企业生产经营管理的全过程，要实现它们之间的相互协调，方可共同助力企业绩效管理工作的强化提升。

1.健全制度体系，促进绩效管理发挥效用

绩效管理是一项系统性的工作，为了保证绩效管理工作价值，企业务必重视且完善绩效管理制度，在企业中形成一套科学合理且易于执行的体系。

一是梳理并完善企业绩效管理涉及的各个环节。企业要将绩效管理中的各个环节串联衔接，发挥协同作用，首要工作是梳理各个环节的工作机制与制度，然后再统筹考虑确保各项工作环节之间的衔接，最终实现整个体系的完整完善，任何一个环节的缺失都会影响绩效管理工作功效的发挥和目标的实现，必须要做到所有环节有效衔接。另外，梳理各环节的绩效管理工作，企业需要充分了解各项工作的重点及目标，以此为依据开展工作机制的制定完善，包括考评体系、绩效沟通反馈机制、结果运用等。

二是确保绩效管理制度在企业中的认可。有新的绩效管理制度之后，要确保其发挥价值，企业要一以贯之，坚决执行，同时从企业战略高度确保制度的执行，自上而下形成完善的绩效管理工作模式，树立绩效管理意识，真正发挥绩效管理应有的价值。

三是绩效管理要将科学与艺术相结合。虽说制度健全是企业绩效管理的前提条件，但绩效管理的终极目标是企业业绩提升，而不是停留在制度形式层面，要避免只是照本宣科，过度关注绩效管理是否依制执行，而是需要结合企业实情实现科学与艺术的结合，确保实现绩效管理助力企业高质量发展的宗旨。

2.以战略为引导，强化绩效管理工作目标

绩效管理工作的最终目标是推动企业战略目标实现，因此企业必须确保绩效管理目标与战略目标的统一，建立战略导向的绩效管理体系，以战略目标为导向开展绩效管理工作。

一是企业绩效管理目标的设定必须有理有据。企业应该在战略规划的引导下，根据目标一致的原则，认真分析所处内外部环境的情况，以此来确定绩效管理目标，确保与企业战略经营目标一致或是高度相关。并将目标层层分解落实至企业的神经末梢，以此为基础制定设计绩效考核的指标和计分规则。

二是做好过程管理，根据内外部环境变化以及战略规划而调整。绩效管理目标设定后也并非一成不变，既是以战略为引导，也需要做好过程监督和管控，及时根据环境或是战略经营规划变动而调整，以适应企业最新的规划目标和外部市场环境的变化，保证两者方向的一致性。同时及时调整绩效管理策略，更好激发员工主观能动性，更好服务客户和市场，以实现战略目标。

3.优化考核体系，提高绩效考核的科学合理性

虽然绩效管理不等同于绩效考核，但绩效考核确实是绩效管理中异常重要的关键环节，为了保证考评结果的公正透明同时又能助力企业战略经营目标实现，企业必须重点关注绩效考核体系的优化建设和完善。

一是科学选取考核指标。绩效考核体系的设定是和企业绩效管理目标以及经营战略一脉相承的，在选取考核指标时首要出发点是企业的发展规划以及未来的发展重点，依此为依据确定考核重点，避免考核指标选取过于宽泛导致重点不突出、考评不明确；同时，选取指标时要综合考虑各项指标之间的联动性，选取综合性强、关联性多的综合类指标，避免出现指标的重叠交叉，以确保考核指标体系精简练达。

二是合理设置各项指标的考评规则。首先关于各类指标分值权重赋予方面，要加大对关键指标的考核力度，凸显企业经营发展的侧重点和方向；其次，考核目标值设定应合理，目标确定要顺应时势，不能为了追求业绩而制定过高的考核目标值，以致于员工丧失努力的动力，直接放弃，也不能制定过低易于实现的目标，以致于目标无任何挑战性，无法激发员工的潜力，也不利于企业发展和战略目标的实现。

三是考核体系中应尽量减少主观类因素。企业应该树立以业绩为导向的绩效考核文化，避免出现人情分、面子分、大锅饭等倾向，因此在选择考核指标和制定考核计分规则时，要减少主观因素对考核结果公允性的影响，考核指标的选取要能够真正体现出员工的贡献和付出，并以客观可量化指标来衡量，减少主观评价类指标，同时做到奖罚分明，保证绩效考核的公平公允。

4.强化结果运用，充分发挥绩效管理价值

要发挥绩效管理、绩效考核对员工的激励约束作用，必须做好考核结果的运用，如果考核结果没有运用到企业日常管理中，只是当成一种形式或工作执行即算完成，未能与企业相关工作融合到一起，则失去了其原本的意图。

一是充分高效运用绩效考核结果。忽视绩效考核结果的运用，不仅会造成企业管理人员对绩效管理的不重视，也会造成员工的参与度过低，无法实现绩效管理与企业日常管理的相融合。因此，在保证绩效考核结果科学公允的基础上，企业必须要将考核结果运用到日常的人力资源管理工作中，以更好激发员工干事创业的积极性。一般企业普遍将绩效考核结果与薪酬分配高度挂钩，其实还可以将其运用到职位晋升、员工培训、财务资源匹配等方面。这样一方面为人力资源管理提供了依据，实现了企业资源的合理配置，另一方面会促进企业员工更加关注绩效管理工作和涉及自身的考核指标，提升全员绩效管理意识，推动企业绩效管理工作更长足的进步和提升。

二是要切实将考核结果兑现到位。只有严格兑现考核结果，奖惩分明，不偏颇、不失衡，将考核结果与员工和部门的发展有机融合，才能激发员工的主动意识和责任意识。不能因为图省事而只是形式上的将考核结果与部分奖惩挂钩，或是出现平均主义、轮流坐庄的现象，企业必须真抓实干，将绩效考核结果真正运用到实处，并通过监督等措施确保得到真正执行落实。

5.做好绩效沟通反馈，促进企业绩效再提升

企业绩效管理的宗旨是实现绩效提升，而不是局限于制度建设、考评结果汇总等，实现绩效提升是一个逐步推进的过程，经过考核、反馈、提升、再考核的循环实现不断进步，是一个不断发现问题、改进问题的过程。如果只考核不反馈，员工对于自身存在的问题不清晰明了、不深入分析，存在的问题依然改不了，只能停滞不前无法进步。

一方面，企业必须及时并详实的将绩效考核结果反馈到具体部门和人员。确保所有人对于自己的考核指标了然于胸，这样员工在工作中可以更好地抓住关键点，与企业战略保持高度契合，明晰自身工作职责。通过绩效反馈能够让员工知道自身工作的成效，清楚自身工作中的业绩和不足，分析原因并在后续工作中加以改善以不断提升工作能力和工作业绩。

另一方面，企业应重视并做好绩效沟通。在反馈完绩效考核结果之后，要有员工自我评价环节，然后采用面谈的方式进行沟通，使得绩效评价和沟通的透明化。采取面对面双向沟通的方式可以促进反馈沟通更加深入细致，不仅可以让员工事无巨细地全面了解到自身工作表现，也能够让领导了解到员工出现如此业绩表现的原因，以便给予有针对性地中肯建议实现后续工作进步。同时，有效的反馈沟通也体现出企业战略层面对于绩效管理工作的重视，有利于更高效推动该项工作。

四、结语

绩效管理是企业人力资源管理体系的核心，而在日趋激烈的竞争中人力资源又是企业关键核心竞争力。企业必须充分认识到绩效管理的关键地位，并重视绩效管理意识的树立和强化，深入了解分析自身在绩效管理工作中的难点痛点，在充分了解自身的前提下因地制宜从制度体系建设、绩效考核体系优化、考核结果运用、绩效反馈沟通等方面持续强化绩效管理工作，实现企业和员工的双赢，共同推动企业高质量发展，获取无法取代的市场竞争优势。