企业并购后的财务整合效应实现策略分析

2022-12-29李惟杰

全国流通经济 2022年5期

李惟杰

（苏州东华纤维材料制品有限公司，江苏苏州 215011）

一、相关概念概述

1.企业并购

企业并购是指企业之间的兼并和收购行为，其实质是在企业控制权运动过程中，权利主体依据企业产权作出的制度安排而进行的一种权利让渡行为。在企业并购活动中，主要存在的问题在于一家企业如何获得另一家企业的控制权以及如何将两个不同成长背景下的企业资源进行科学的整合并高效发挥出作用。

2.财务整合

财务整合是指并购方对被并购方的财务制度体系、会计核算体系统一管理和监控。在并购活动发生后，企业需要对并购所得的其他企业资源和自身资源进行合理整合，融合成为新的资源，包括人员安排、业务重建、文化重组等多方面的工作。就目前我国企业并购活动来看，财务整合过程主要可以概括为“一个中心、四个整合”。首先，“一个中心”是指以企业价值最大化为财务整合中心，同时也是财务管理目标，一旦偏离这个目标将会导致企业走向低效率经营。其次，“四个整合”是指财务管理制度体系的整合、会计核算的整合、现金流转内部控制的整合以及权责明晰的整合。

3.并购后企业财务整合模式

由于不同企业在生产、管理等经营发展方面有自己的特点，所以企业并购后的财务整合有不同的模式。企业常用的财务整合模式主要有以下几种。

（1）移植模式

移植模式是指将并购企业的财务管理制度、流程等全面移植到被并购企业中，带有一定的强制性。相比其他模式，移植模式主要用于并购企业拥有较为优异和科学的财务管理模式，而被并购企业财务管理体系混乱、且不利于企业长远发展的形式。

（2）融合模式

融合模式是指并购活动后，吸收企业原有比较先进和科学的制度等，在此基础上形成新的管理模式。融合模式下的财务管理是对原有管理制度、流程等的优化，相对更加科学，且不容易引起冲突。但这样模式的形成需要企业投入大量的资源，融合成本较高，同时也伴随着较高的风险，整合的成功与否取决于两个企业的磨合程度。比如清华同方股份公司和江西无线电厂的财务整合是采用了融合模式。

二、企业并购后财务整合的优势

企业加强财务整合的优势，即财务整合效应的具体体现主要有以下几点。第一，节税效果。按照我国税法相关条例，盈利企业和亏损企业进行并购时，亏损企业经营产生的亏损额可以被盈利企业用来抵扣盈利额，从而抵扣一部分税收，达到节税效果。第二，平衡自由现金流量。不同发展阶段的企业其所拥有的现金流和所需要的现金流之间常存在偏差，比如成熟阶段的企业由于规模、管理等较为完善，其现金流通常超过了日常经营所需，而发展初期的企业往往处于资金供不应求的状态，这两类企业的合并可以很好地解决现金流失衡的问题[1]。第三，节约筹集资金的成本。合理的并购可以帮助企业扩大规模、拓展市场份额，提高企业竞争力，从而为企业融资争取到了更有利的条件，提高融资成功的概率。第四，节约管理成本和运营成本。并购后的财务整合可以实现统一管理，业务、制度等的整合可以在另一个层面上节约企业成本。

三、并购后企业财务整合中存在的问题

以华源集团为例，华源集团起初以纺织为主要业务，在其不断发展过程中，其业务范围涉及农机、医疗等多个领域。截至2004年年底，华源拥有全资和控股子公司11家，并拥有华源股份、华源发展、华源制药、上海医药、双鹤药业、万东医疗和凯马B股等一批上市公司。2005年总资产已达到了572亿元，注册资本也由1.4亿元增加到了10多亿元，曾在2004年位列中国1000家大企业集团排名的第29位。从华源多次并购来看，其所用资金主要为商业银行贷款，首先就存在较大的偿债压力，同时也对并购后的财务整合速度提出了要求，但从华源集团在同年9月逾期银行短期贷款的事件来看，1.2亿元的逾期金额显示华源并购后的财务整合能力并未达到预期水平，导致其压缩银行负债的速度没有达到银行收缩信贷规模的要求。而由此带来的后果是华源下属部分公司和上市公司的部分股权，使股票价格发生波动，生产经营受到制约，多年来以巨额举债实现快速并购扩张的华源陷入了财务危机。从华源集团发展来看，其财务整合中存在的问主要体现在以下几方面。

1.财务整合和业务整合之间存在偏差

业务整合包括企业的资产、债务、股权以及人员等的整合。企业经营的主要目标在于实现价值最大化，而开展业务是实现这一目标的主要手段，所以，企业并购活动后的财务整合需要配套业务整合一起进行。若企业单重视财务整合而忽视业务整合，将会影响到财务整合效应的实施，并妨碍协同效应的实现；若企业单重视业务整合而忽视财务整合，将会导致企业资金负债、股权债务等的混乱，给企业带来经济损失[2]。而华源集团在并购时多是为并购而并购，盲目扩展业务范畴，在并购时未全面考虑到发展需求，导致企业无法高效地扩大市占率、企业经营效率低下等。

2.财务整合手段和措施单一

并购活动涉及两个甚至两个以上的企业之间经营活动，这也使得并购后的财务这整合较为复杂，而且不同的企业具有不同的经营特点和成长环境，单一的财务管理整合手段和措施并不能完全解决整个过程中存在的所有问题，从国外四次并购浪潮来看，成功的并购案例中企业多采用丰富多样的整合手段来确保解决各类复杂或烦琐问题的高效性。但由于我国企业并购活动开展和研究时间较短，再加上国内外市场环境的差异较大，我国企业在所采用的财务整合手段和措施较为单一，难以完全应对所存在的问题，从而增加企业财务风险。

3.问题处理不当

企业并购是一个较为复杂的交易活动，内外部环境对并购结果的影响较大，同时在财务整合过程中也存在诸多影响因素。但如之前所说，我国企业并购研究时间较短，在并购后的财务整合中相对缺乏经验，在解决财务整合中产生的问题时，常存在问题处理不当的现象，并购后的协同效应表现不明显，甚至带来并购活动失败的风险。以下几方面问题是典型的难题。第一，产权处理问题。企业的持股方式和企业成长环境有关，主要分为相互持股、垂直持股以及混合持股等，而不同企业的持股方式可能存在的差异性给并购后的产权关系处理带来难题。第二，关联交易问题。在并购交交易活动中，并购企业和被并购企业之间必然存在着多项关联交易，而交易的价格一般由双方内部商定，并购企业需要通过这些关联交易来实现财务效应，若关联交易出现问题，则势必会影响到企业的经营[3]。第三，财务决策问题。企业的发展受内外部多种因素的影响，若在企业财务决策整合中未考虑企业所处地域、内外部环境等因素的影响，则势必会导致所指定的财务决策和业务实际发生摩擦，影响财务整合效应的高效实现。

四、影响财务整合效应实现的原因分析

1.未能适应并购后的企业情况

并购后的财务整合速度直接关系到财务整合效应的发挥，同时也影响到企业并购活动的成败。一般来说，企业并购后财务整合的速度越快，对企业经营越有利。这是因为在并购后，并购企业原有业务可能所受影响较小，但被并购企业因财务决策的缺失而产生的发展未知性将极大地影响到员工士气、经营效率等，最终影响到财务整合效应。但大部分企业常犯的错误就是整合速度不够快，企业还不适应并购后的企业情况，过于强调整合质量而导致其难以及时制定出有效的财务整合策略，甚至部分企业在并购时采取顺其自然的整合方式，错失有利局面。

2.企业管理工作不到位

企业针对并购活动的管理工作是否到位是影响财务整合效应的另一重要因素。在并购后，企业首先应及时收集资料，编制出一个科学合理的财务整合方案，并快速落实。另外，企业也应对自身发展特点、空间以及竞争实力等进行深入分析，并作为新管理方针制定和落实的依据。此外，还有并购后的人员整合问题，对于企业来说，优秀的人才往往关系到财务目标的实现。以高新技术企业为例，高新技术企业属于“技术派”，研发实力就是企业最核心的竞争力，人才的重要性毋庸置疑。但就实际来看，一方面我国所属企业管理层并未拥有丰富的并购知识和实践经验，另一方面我国并购市场也并不成熟，对于并购后复杂的管理局面，管理层往往无法从自身实际出发来制定出高效的人员管理制度、财务管理制度等，这样就会导致并购活动陷入“僵局”，影响到企业发展。

3.政府对并购活动的干预不合理

同国外企业相比，我国企业在发展中往往会受到政府的一些干预，从政府的职能来说，作为宏观调控的“一把手”，政府有权利、有责任调控企业的发展，对企业经营活动作出一定的干预。但过多行政思想的干预往往会使得企业牺牲部分发展潜力而去完成规定的硬性指标[4]。除此之外，需要政府干预的事项，政府管理反而较为宽松。错位的干预导致政府职能并未能科学合理地指导企业并购活动的开展。从华源集团的案例来看，作为央企，华源在经营发展中一路受到政府“绿灯”支持，但除了政策支持外，政府并未对其实际并购活动进行科学合理的指导和监督，导致华源问题暴露时，已经无法挽救，最终华润以70%的股份占比将其并购。

五、企业并购后实现财务整合效应的策略

1.明确并购目标并制定合理的整合计划

一个合理且明确的并购目标可以为企业并购活动提供科学的指导方针，给企业带来财务效应。在具体操作中，首先，企业应明确自身的竞争优势。从相关研究来看，绩效增长较快、经营稳定的企业在并购时，往往选择可以增强自身核心业务的相关业务，以自身业务发展数据为依据，并购企业可以快速掌握被并购企业的经营情况，从而及时制定出合理的财务整合方案，减少财务整合过程中的摩擦，同时搜寻资料所需花费的人力物力也相对较少。而如果企业采用横向并购，即所并购企业的和自身核心业务关联不大，此时，并购企业应分析双方之间的主要矛盾，了解需要快速改进的地方，进而制定出一套较为科学的财务整合战略。其次，并购企业还应与被并购企业之间建立起良好的关系，有助于提高并购企业在谈判中的优势并获得并购助力，帮助企业以较小的代价获取最大的利益。

2.企业各部门应积极配合财务整合

（1）丰富财务整合手段

一般而言，我国企业常在并购中采用多个团队分工合作的方式来进行，虽然分工合作可以节省并购企业了解双方企业文化、管理制度等各方面的差异，但这种方式也人为地割裂了各团队，任意一方在信息传递、信息挖掘上的错误都会给其他团队的工作带来隐患，甚至导致并购失败。因此，企业应丰富自身财务整合手段，比如让整合团队参与到并购前提调查工作中、以重点项目整合为主推动整体整合工作的完善等。一般地，在并购后，并购企业对双方企业文化等多方面的差异性都会有一个大体的掌握，双方企业在这些重点项目也存在或多或少的矛盾，所以，利用重点项目整合促进财务整合的方法既可以帮助企业快速解决并购后的主要矛盾，同时从点到面的方式也加快了财务整合的速度，有利于并购活动的顺利完成。

（2）全面防范交易中存在的风险

风险的存在具有必然性，任何一项活动在交易后可能会出现预期之外的问题，对于企业来说，重点在于是否提前做好风险防范准备工作，比如被并购企业在交易前提供虚假的财务报表、数据等，导致并购企业花费过多的并购资金，而虚假的信息将会在后续的财务整合中逐一显现出来，导致企业提前制定的财务整合方案和实际出现偏差，影响财务整合进程。所以，并购企业应建立一套符合自身状况的机制来应对和防范未知风险。在实际操作过程中，首先，并购企业应加强对管理层的培训，使其熟悉且掌握反映企业财务绩效和经济效应的重要指标，并合理缩减指标评估周期，管理层可以通过指标的异变情况来分析财务整合工作出现了哪些问题，从而针对问题采取一系列应对措施[5]。其次，加强对被并购企业经营数据的收集。企业可以将财务人员加入到调查小组中，由财务人员根据经验等来对被并购企业所披露的信息以及所收集到的各类数据进行整合、分析，分离有效数据和非有效数据，从而为企业制定财务整合计划提供切实有效的支撑。

3.理性处理整合中存在的问题

（1）加强信息沟通

财务整合过程中所存在问题的解决需要企业管理层的支持，并购企业应重视和加强上下信息的交流，给予业务开展人员足够的信息反馈渠道，“一线”人员及时将发现的问题反馈给管理层，而管理层也要及时对问题提出优化建议，建议企业可以参考“三上三下”的方式来实现上下级信息的交流。

（2）以竞争基础为依据调整企业管理制度

企业实施并购的主要目的在于提高企业的竞争力，所以，在并购过程中，并购企业也应以这一目标为主要评估指标，在出现问题时，应对竞争基础和投资主题进行分析，并结合市场、行业变动来作出合理的调整。在财务整合战略调整中，主要从以下几方面入手。首先，明确自身经营的核心优势，并重心集中于核心业务。比如企业可以选择将被并购企业中非核心的资产业务打包出售，全面缩减生产、运营成本，重新制定出企业竞争战略[6]。其次，企业职员主要关注于自身在企业中的发展空间，若前途渺茫，职员跳槽概率必然较大，故而企业应及时完善职工薪酬制度和激励约束制度。在具体的制度建设上，企业可以结合自身人员管理制度和被并购企业原有人员管理制度来制定出新的、科学的人员职工薪酬制度和激励约束制度等。

（3）及时止损

并购所涉及的内容较多、范围较广，企业并购成功的概率并不高，而且过于复杂的并购活动甚至引起并购企业财务亏损。所以，企业应及时对并购活动的可行性进行分析，对于那些存在短时难以改善问题的并购交易，管理层、财务负责人以及董事会应重新严谨地分析并购活动的可行性。如果已经发现并购活动已经陷入失败阶段，企业应及时放弃那些无法调整又严重影响并购企业财务状况的交易。一般来说，放弃交易活动是下下策，会给企业带来一定的经济损失，所以，企业还需要提前做好准备。